思考和感悟
《马云创造》
最近总是在看这种比较无聊的书，前面说过了是我不喜欢的类型，不过翻看一下把，减少一下手没有看完的书的数量，现在我住的那个屋子里面实在没什么地方放了，看完了好装箱放床底下，汗…… 真的目的不纯
不过每本书终究会有一定收获，大小之分，关键在于自己的关注点和思考。
马云也算是个传奇人物，虽然这两年好像有点不得势，最近没有关注他，只记得前一阵掏宝爆出收费的说法，然后引起很大程度的“暴动”，还有一些其他收费的东西，不是非常了解，不想多评说。
整本书比较一般，大多只是一些简单的介绍性质语言，不过要想了解马云的一些说法还是可以做到的，至于某些分析性质的内容鉴于我对马云之前了解不多，对阿里巴巴同样没有仔细分析过，所以就不多作评说了，但是总体感觉上没有什么深入的分析的感觉。
另外从书中的东西，觉得有本书或许值得一看《孙正义传》。
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《马云创造》一、24人中有23人反对
这一章是一个简单的小故事，说的是马云出来创业的时候24个人中23个人反对他的意见，但是他坚持了下来，结果他成功了。其实我觉得这种故事是很无聊的东西，就像马云说过的，大概意思是如果他成功了会去美国的大学讲，如果他失败了会去北大讲，因为失败的时候说出来的东西更加值得借鉴，而成功的东西是很难复制的。我以前也写过一篇文章标题是“成功者没有发言的权利”，不过从思想上并没有分析透彻，所以也没敢在水木上发出来，但是我坚持的东西还是这个，成功有很大程度上的偶然性，很多时候是碰巧乘大势，或者是碰巧赶上了，也可能是你自己做到了一些事情导致了你成功，但是根本的问题是你在做这件事情的时候并没有真的觉得这是引起成功的关键因素，甚至成功以后也不清楚，而在讲自己成功的时候更加难以将外部环境、内因、全部细节和关系说的非常透彻，那么这种成功的经验又有多少是可以复制的呢？所以我看书的时候大多也只会持存疑的态度，尤其是管理学的书，大多是教授写的，很多时候听起来是那么回事，结果实际一做就差远了。回到原来的这个话题，我觉得这种故事很无聊，因为现在是马云成功了，这个故事就好讲了，如果他失败了呢？为什么没有人注意到那么多执意创业却失败的人们？我不是说出来创业不好，我只是想说这种故事完全没道理。另外，像这种坚持自己决策的东西很多时候也是很难说的一个事情，一个团队２４个人，可能这次Ａ说对了，按Ａ说的获得了成功，下次A又说了一个说法，而B不同意，B提出了一个方案，结果A坚持己见，却错了，结果证明B说的是对的，这个时候你怎么说？你是说Ａ坚持己见错了，还是说B没有坚持错了？其实这么说都是错的，如果说一个人出来做企业这样还是可以考虑的，但是如果是一个公司，还只是简单的听一个人的说法，就直接去做，不论这个人是CEO还是董事长都是错的，在我看来应该有一套系统科学的流程管理，靠这种系统的东西来决策，这样才能保证长久的成功，否则只能是个人英雄主义，只能是短期效应。
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《马云创造》二、思想家只能有一个
书中说马云曾经“态度非常坚决，大家可以争执，但是争执必须是面对面的，必须马上解决，如果向第三方说，就表明你动摇军心，就必须离开这个团队。因为在任何一个企业里，思想家只需要一个。”我不知道马云说这段话的语境，所以无从判别其中是否隐含其他的含义，但是这里面的“思想家只需要一个”我不是非常明白，因为我不知道他想强调的是这个思想家只能有他一个，还是说这个团队的思想只能有一个，不过从整本书来说，我觉得应该是团队的思想，比如后面提到的马云强调员工必须认同企业的核心价值观，否则不论多么厉害都要离开，我很赞同这种思想，而且整本书看来，马云还不太像这种强调思想家只有他一个的管理者。另外，关于“向第三方说”的问题，我觉得马云说的很好，其实这关系到做人的问题，这已经不是简单的管理方式的问题，这是做人的问题，文章后面也提到了马云关于做人的论述，无非是做企业要首先做人等等，但是对于这个问题，作为企业的员工，尤其是在马云说的那种“必须马上解决”的对立面，也就是问题并没有解决，却不明说，只是在对外人唠唠叨叨，这只能说明做人的方面存在问题，可惜这是现在中国企业中普遍存在的问题，这种做法导致了很多的问题，这里就不多说了。
《马云创造》三、马云狂想
关于马云的狂想，实在不必赘言，他发出过太多的狂言，然后又实现了，但是还是有很多东西值得借鉴的，尤其是给打算出来创业的人。
“马云说，一个企业家经常要问自己的不是‘我能做什么’，而是‘该做什么，到底想做什么’。在他眼里，不会造梦的企业家，决不会成就优秀的企业。”
马云为什么敢“提出疯狂的盈利目标？答案是学会判断市场、学会估计自己的实力。”这和我今天刚刚看过的孙子兵法的思想基本一致，其实这类话都已经不必摘抄了，因为实在是已经变成常识了，唯一的问题就是：我们其实并没有做好常识性工作。
“男人的肚量是被委屈撑大的。”
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《马云创造》四、四菜一汤
这个是马云经常举的例子。
“杭州有一个很有名的饭店，几年前的一天，马云到这家饭店吃饭，当时这个饭店还没有几张桌子。他点好菜后在那等，过了5分钟，经理过来对马云说：‘先生，你的菜重新点吧。’马云问他怎么了？他说‘你的菜点错了，你点的是四汤一菜。你回去的时候一定说饭店不好，菜不好。实际上是你菜点的不好，我们有很多好菜，应该点四菜一汤。’”
作者说马云借这个故事告诉员工，“只有你在为客户着想，客户成功了，你才会成功。如果客户不成功，就是你不成功，你也不会成功。”“马云告诉创业者的是，客户永远都是对的，但是大部分时间他们是错的，因为很多成功需要的是配合。”文章没有继续给出马云说“很多时间客户是错的”以后他是怎么处理的，或许应该查一查，有一定的借鉴意义。
另外这个观点就让我想起来华为请国外专家到处飞给客户讲解高新技术的例子，其实核心的东西是一样的。我们都知道赚想赚钱的人的钱是最好赚的，也都知道那个淘金热里面卖工具和牛仔裤的故事，但是关键是我们是不是真的在关注这些东西，真的能够把握甚至创造这种机会，更重要的是，一旦开始真的做企业的时候这种核心的价值理念会不会因为现金流的紧迫、竞争者的打压等等原因而改变，我觉得这才是更加重要的东西。
马云同样不会去欺骗客户，他都会直接告诉客户“电子商务只是一个工具，你拿回去之后，那这个工具，自己解决自己的问题，这才是真的电子商务。”想想现在我们能够接触到的大多数企业，真是心寒啊。
《马云创造》五、马云管理
马云常说“中国最好的团队就是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领导，什么都不要跟他说，我就是要取经。这样的领导没什么魅力，也没什么能力。孙悟空武功高强，品德也不错，但唯一遗憾是脾气暴躁，单位有这样的人（所以有紧箍咒）。猪八戒是狡猾，没有他生活少了很多的情趣（偶尔批评）。沙僧更多了，你不要和我讲人、价值观、‘这是我的工作’，半个小时干完了活就睡觉去（要经常鼓励）。”这就是马云眼中最好的团队，对唐僧我不太认同这种观点，大概是受《执行》这本书的影响，猪八戒的角色不知道应该如何评说，唯一的问题是沙僧的角色应该考虑如何培养，其实这种类型的员工大有人在，如果培养，如何激励是公司成长的关键。
“你找这个人的时候，你就要为他的后期想法向好。千万不要招了这个人，你所有的都依靠他。”
“员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”
马云认为“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长：员工的成长；客户的成长。”
“马云认为，ＭＢＡ学了两年之后，还要起码花半年的时间去忘掉MBA学的东西，那才真正成功了。”
“只有适合企业需要的人才是真正的人才。”
“业界高手们讲的头头是道，感觉真是很有道理，但结果却是讲起来全对，干起来全错！”虽然我离高手还远的多，不过由于现在我只能理论多余实践，更加应该严重避免这方面问题的出现！
“什么都可以谈，只有价值观不可以谈。”
“阿里巴巴所有员工的绩效考核中，业绩只占50%，而与价值观相关的考核占了另一半，公司有一整套的衡量标准。”
“你要尊重竞争对手，只有这样你才可以提升，只有竞争对手才可以提升。第二个是不要把无赖当对手，要选择竞争对手并且尊重他们。”呵呵，有点古龙的味道。
“你做的任何决定是公司3~6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面人超过你，你才是一个领导。我不用你去打，要下面人去打。出去6个月你找不到替代的人，说明你招人有问题，说明你不会用人。领导是把人身上最好的东西发现出来，你要找这个人的优点，找到的优点这个人自己都不知道，这是你厉害之处。”
“合作都是团做作出来的。如果别人把你当英雄的时候，你千万不能把自己当英雄，如果自己把自己当英雄必然要走下坡路。”这个就是老板说的心态的问题，没有平和的心态，很难有大的成长和发展。
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《马云创造》六、使命感
“马云一次问克林顿，美国和美国总统已经世界一流，那是什么力量在引导美国前进的方向？克林顿的回答只有三个字——使命感。”说实话，我们现在缺少的就是一种使命感，正是缺少这种东西，我们的动力才显不足，我们已经厌倦了空泛的口号，却没有实质性的进展，其实我们渴望着使命感，渴望着远大的目标，甚至是渴望着马云式的狂言，我们缺少的是一份自信，这需要我们不断培养，通过不断的说，不断地实现说过的东西。其实我们可以做的更好！
我之前就写过一篇文章，名字好像是“中国国企应该承担起培养世界顶尖人才的责任”，其实真的是我非常希望做到的一件事情，虽然不能说就是使命感，但是如果有一天我有这样的机会，我一定会向这个方向努力。当然这同时需要企业具备很多方面的素质，一个在世界上还属于落后阶段的企业是不可能培养出世界顶尖人才的，这些东西都是相辅相成的。
最近看了一些书，加上一些思考，其实我觉得自己更加关注的是这种使命感的东西，当然很多其他的东西我也会关注，但是关注的原因是它们是达成这种使命的必备条件，而不是目的，我曾经和朋友争论过这个问题，我的意见是，虽然从表面上看在一定时期内两个人作的事情是完全一样的，但是他们核心的目的不同，这将会导致很大的不同，我相信这种使命感的力量，可惜他是个比较现实的人，比较难以接受我这种思想……
《马云创造》七、整风运动
马云曾经在公司内部搞了一次整风运动，具体不说了，不过里面有一句话“对犯错误的同志不着重追究个人责任，而是着重分析其他错误的环境和原因，以达到既要弄清思想，又要团结同志的两个目的。”这段话应该是延安整风运动史料记载的，不过倒是让我觉得（这个体会还要加上《华为真相》里面提到的华为的做法），应该组建一个团队专门对犯错误的员工分析错误，重点分析环境、分析细节的问题、分析错误产生的原因，并建立数据库，以避免类似错误的发生。同时这个团队也应该参考华为的做法，提炼出优秀员工之所以能够优秀的原因，并将这些成功和失败的经验推广。当然这个团队也将对员工的提升、解雇起到一个很直接的检控作用。这个团队的职责还应该包括员工的培养计划，因为他们对员工的能力以及相关职位对员工素质的要求是最清楚的，包括员工能力的培养，也包括员工企业价值的培养。具体的东西还要不断观察，不断完善，至少这种团队从技术角度来说还是很有难度的。
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不过每本书终究会有一定收获，大小之分，关键在于自己的关注点和思考。
马云也算是个传奇人物，虽然这两年好像有点不得势，最近没有关注他，只记得前一阵掏宝爆出收费的说法，然后引起很大程度的“暴动”，还有一些其他收费的东西，不是非常了解，不想多评说。
整本书比较一般，大多只是一些简单的介绍性质语言，不过要想了解马云的一些说法还是可以做到的，至于某些分析性质的内容鉴于我对马云之前了解不多，对阿里巴巴同样没有仔细分析过，所以就不多作评说了，但是总体感觉上没有什么深入的分析的感觉。
另外从书中的东西，觉得有本书或许值得一看《孙正义传》。
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《马云创造》一、24人中有23人反对
这一章是一个简单的小故事，说的是马云出来创业的时候24个人中23个人反对他的意见，但是他坚持了下来，结果他成功了。其实我觉得这种故事是很无聊的东西，就像马云说过的，大概意思是如果他成功了会去美国的大学讲，如果他失败了会去北大讲，因为失败的时候说出来的东西更加值得借鉴，而成功的东西是很难复制的。我以前也写过一篇文章标题是“成功者没有发言的权利”，不过从思想上并没有分析透彻，所以也没敢在水木上发出来，但是我坚持的东西还是这个，成功有很大程度上的偶然性，很多时候是碰巧乘大势，或者是碰巧赶上了，也可能是你自己做到了一些事情导致了你成功，但是根本的问题是你在做这件事情的时候并没有真的觉得这是引起成功的关键因素，甚至成功以后也不清楚，而在讲自己成功的时候更加难以将外部环境、内因、全部细节和关系说的非常透彻，那么这种成功的经验又有多少是可以复制的呢？所以我看书的时候大多也只会持存疑的态度，尤其是管理学的书，大多是教授写的，很多时候听起来是那么回事，结果实际一做就差远了。回到原来的这个话题，我觉得这种故事很无聊，因为现在是马云成功了，这个故事就好讲了，如果他失败了呢？为什么没有人注意到那么多执意创业却失败的人们？我不是说出来创业不好，我只是想说这种故事完全没道理。另外，像这种坚持自己决策的东西很多时候也是很难说的一个事情，一个团队２４个人，可能这次Ａ说对了，按Ａ说的获得了成功，下次A又说了一个说法，而B不同意，B提出了一个方案，结果A坚持己见，却错了，结果证明B说的是对的，这个时候你怎么说？你是说Ａ坚持己见错了，还是说B没有坚持错了？其实这么说都是错的，如果说一个人出来做企业这样还是可以考虑的，但是如果是一个公司，还只是简单的听一个人的说法，就直接去做，不论这个人是CEO还是董事长都是错的，在我看来应该有一套系统科学的流程管理，靠这种系统的东西来决策，这样才能保证长久的成功，否则只能是个人英雄主义，只能是短期效应。
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《马云创造》二、思想家只能有一个
书中说马云曾经“态度非常坚决，大家可以争执，但是争执必须是面对面的，必须马上解决，如果向第三方说，就表明你动摇军心，就必须离开这个团队。因为在任何一个企业里，思想家只需要一个。”我不知道马云说这段话的语境，所以无从判别其中是否隐含其他的含义，但是这里面的“思想家只需要一个”我不是非常明白，因为我不知道他想强调的是这个思想家只能有他一个，还是说这个团队的思想只能有一个，不过从整本书来说，我觉得应该是团队的思想，比如后面提到的马云强调员工必须认同企业的核心价值观，否则不论多么厉害都要离开，我很赞同这种思想，而且整本书看来，马云还不太像这种强调思想家只有他一个的管理者。另外，关于“向第三方说”的问题，我觉得马云说的很好，其实这关系到做人的问题，这已经不是简单的管理方式的问题，这是做人的问题，文章后面也提到了马云关于做人的论述，无非是做企业要首先做人等等，但是对于这个问题，作为企业的员工，尤其是在马云说的那种“必须马上解决”的对立面，也就是问题并没有解决，却不明说，只是在对外人唠唠叨叨，这只能说明做人的方面存在问题，可惜这是现在中国企业中普遍存在的问题，这种做法导致了很多的问题，这里就不多说了。
《马云创造》三、马云狂想
关于马云的狂想，实在不必赘言，他发出过太多的狂言，然后又实现了，但是还是有很多东西值得借鉴的，尤其是给打算出来创业的人。
“马云说，一个企业家经常要问自己的不是‘我能做什么’，而是‘该做什么，到底想做什么’。在他眼里，不会造梦的企业家，决不会成就优秀的企业。”
马云为什么敢“提出疯狂的盈利目标？答案是学会判断市场、学会估计自己的实力。”这和我今天刚刚看过的孙子兵法的思想基本一致，其实这类话都已经不必摘抄了，因为实在是已经变成常识了，唯一的问题就是：我们其实并没有做好常识性工作。
“男人的肚量是被委屈撑大的。”
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《马云创造》四、四菜一汤
这个是马云经常举的例子。
“杭州有一个很有名的饭店，几年前的一天，马云到这家饭店吃饭，当时这个饭店还没有几张桌子。他点好菜后在那等，过了5分钟，经理过来对马云说：‘先生，你的菜重新点吧。’马云问他怎么了？他说‘你的菜点错了，你点的是四汤一菜。你回去的时候一定说饭店不好，菜不好。实际上是你菜点的不好，我们有很多好菜，应该点四菜一汤。’”
作者说马云借这个故事告诉员工，“只有你在为客户着想，客户成功了，你才会成功。如果客户不成功，就是你不成功，你也不会成功。”“马云告诉创业者的是，客户永远都是对的，但是大部分时间他们是错的，因为很多成功需要的是配合。”文章没有继续给出马云说“很多时间客户是错的”以后他是怎么处理的，或许应该查一查，有一定的借鉴意义。
另外这个观点就让我想起来华为请国外专家到处飞给客户讲解高新技术的例子，其实核心的东西是一样的。我们都知道赚想赚钱的人的钱是最好赚的，也都知道那个淘金热里面卖工具和牛仔裤的故事，但是关键是我们是不是真的在关注这些东西，真的能够把握甚至创造这种机会，更重要的是，一旦开始真的做企业的时候这种核心的价值理念会不会因为现金流的紧迫、竞争者的打压等等原因而改变，我觉得这才是更加重要的东西。
马云同样不会去欺骗客户，他都会直接告诉客户“电子商务只是一个工具，你拿回去之后，那这个工具，自己解决自己的问题，这才是真的电子商务。”想想现在我们能够接触到的大多数企业，真是心寒啊。
《马云创造》五、马云管理
马云常说“中国最好的团队就是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领导，什么都不要跟他说，我就是要取经。这样的领导没什么魅力，也没什么能力。孙悟空武功高强，品德也不错，但唯一遗憾是脾气暴躁，单位有这样的人（所以有紧箍咒）。猪八戒是狡猾，没有他生活少了很多的情趣（偶尔批评）。沙僧更多了，你不要和我讲人、价值观、‘这是我的工作’，半个小时干完了活就睡觉去（要经常鼓励）。”这就是马云眼中最好的团队，对唐僧我不太认同这种观点，大概是受《执行》这本书的影响，猪八戒的角色不知道应该如何评说，唯一的问题是沙僧的角色应该考虑如何培养，其实这种类型的员工大有人在，如果培养，如何激励是公司成长的关键。
“你找这个人的时候，你就要为他的后期想法向好。千万不要招了这个人，你所有的都依靠他。”
“员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”
马云认为“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长：员工的成长；客户的成长。”
“马云认为，ＭＢＡ学了两年之后，还要起码花半年的时间去忘掉MBA学的东西，那才真正成功了。”
“只有适合企业需要的人才是真正的人才。”
“业界高手们讲的头头是道，感觉真是很有道理，但结果却是讲起来全对，干起来全错！”虽然我离高手还远的多，不过由于现在我只能理论多余实践，更加应该严重避免这方面问题的出现！
“什么都可以谈，只有价值观不可以谈。”
“阿里巴巴所有员工的绩效考核中，业绩只占50%，而与价值观相关的考核占了另一半，公司有一整套的衡量标准。”
“你要尊重竞争对手，只有这样你才可以提升，只有竞争对手才可以提升。第二个是不要把无赖当对手，要选择竞争对手并且尊重他们。”呵呵，有点古龙的味道。
“你做的任何决定是公司3~6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面人超过你，你才是一个领导。我不用你去打，要下面人去打。出去6个月你找不到替代的人，说明你招人有问题，说明你不会用人。领导是把人身上最好的东西发现出来，你要找这个人的优点，找到的优点这个人自己都不知道，这是你厉害之处。”
“合作都是团做作出来的。如果别人把你当英雄的时候，你千万不能把自己当英雄，如果自己把自己当英雄必然要走下坡路。”这个就是老板说的心态的问题，没有平和的心态，很难有大的成长和发展。
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《马云创造》六、使命感
“马云一次问克林顿，美国和美国总统已经世界一流，那是什么力量在引导美国前进的方向？克林顿的回答只有三个字——使命感。”说实话，我们现在缺少的就是一种使命感，正是缺少这种东西，我们的动力才显不足，我们已经厌倦了空泛的口号，却没有实质性的进展，其实我们渴望着使命感，渴望着远大的目标，甚至是渴望着马云式的狂言，我们缺少的是一份自信，这需要我们不断培养，通过不断的说，不断地实现说过的东西。其实我们可以做的更好！
我之前就写过一篇文章，名字好像是“中国国企应该承担起培养世界顶尖人才的责任”，其实真的是我非常希望做到的一件事情，虽然不能说就是使命感，但是如果有一天我有这样的机会，我一定会向这个方向努力。当然这同时需要企业具备很多方面的素质，一个在世界上还属于落后阶段的企业是不可能培养出世界顶尖人才的，这些东西都是相辅相成的。
最近看了一些书，加上一些思考，其实我觉得自己更加关注的是这种使命感的东西，当然很多其他的东西我也会关注，但是关注的原因是它们是达成这种使命的必备条件，而不是目的，我曾经和朋友争论过这个问题，我的意见是，虽然从表面上看在一定时期内两个人作的事情是完全一样的，但是他们核心的目的不同，这将会导致很大的不同，我相信这种使命感的力量，可惜他是个比较现实的人，比较难以接受我这种思想……
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马云曾经在公司内部搞了一次整风运动，具体不说了，不过里面有一句话“对犯错误的同志不着重追究个人责任，而是着重分析其他错误的环境和原因，以达到既要弄清思想，又要团结同志的两个目的。”这段话应该是延安整风运动史料记载的，不过倒是让我觉得（这个体会还要加上《华为真相》里面提到的华为的做法），应该组建一个团队专门对犯错误的员工分析错误，重点分析环境、分析细节的问题、分析错误产生的原因，并建立数据库，以避免类似错误的发生。同时这个团队也应该参考华为的做法，提炼出优秀员工之所以能够优秀的原因，并将这些成功和失败的经验推广。当然这个团队也将对员工的提升、解雇起到一个很直接的检控作用。这个团队的职责还应该包括员工的培养计划，因为他们对员工的能力以及相关职位对员工素质的要求是最清楚的，包括员工能力的培养，也包括员工企业价值的培养。具体的东西还要不断观察，不断完善，至少这种团队从技术角度来说还是很有难度的。
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