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古道
2006-08-10 看过
第一章 你够专业吗?
总结起来,作者对于专业人士的定义,或者说应该具备的能力包括:
1、 丰富的专业知识和专业修养
2、 丰富的经验
3、 不断学习的意志和能力。专家从基础知识开始进行系统学习,亲身实践,对新事物反复消化并不断积累经验,经过持续的训练,他们能够把自己所学到的知识提供给别人。
4、 对顾客信守诺言,以顾客为中心的道德观和修养
5、 授权的能力,以及勇于承担授权风险的能力。
6、 能够在发生紧急情况时及时处理的能力
7、 洞察力、判断力。洞察看不到的事物的能力、构思能力、分析能力、综合能力以及21世纪所需要的正确的理解力与洞察力必不可少。
8、 专家的定义:专家要控制自己的情感,并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理道德,而且无一例外的将顾客放在第一位,具备永不衰竭的好奇心和进取心,严格遵守纪律。以上条件全部具备的人,我们称之为专家。
9、 无论前提条件发生多大的变化,都能够认清深层变化的本质,比别人发挥出更大的能力,这样的人才是专家。
10、 当然,还有作者不断强调的先见能力

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惟有区分出哪些人是专业的,哪些人是图有虚表的才是真正做到“顾客至上”。P8
P11 对顾客信守诺言,自己则严格遵守规定。
P13 边打高尔夫球边进行谈判,这在一流企业的管理中是被禁止的。有些人认为这种做法理所应当,如果这样的人身居高位,那么他很容易犯下过错。(为什么?因为不够专业吗?因为不能够集中全部精力对客户进行服务吗?)
P14 (在以企业为顾客的情况下,为顾客服务不仅仅只局限于考虑顾客的利益,同时更加应该考虑顾客的顾客的利益),通过考虑顾客的顾客,可以把目标领域扩展到其他行业,这就为重新审视现有的方法提供了契机,并且有可能赢得机会,为直接的客户提供独特的价值。(在很大程度上,港口作为一个中转站,是很难在对顾客服务中出现创新的,当然这个并不绝对,但是如果可以考虑顾客的顾客,则可以创新的地方和服务增长点将会变得更加广泛,就像我们港口增加的筛分塔设备,这个设备与其说是为了客户服务,倒不如说是为了顾客的顾客获得优质煤,这样就可以给我们带来更多的“独特价值”)

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专家:
P16 (由于突发事故都是在我们没有想到的地方出现,如果我们能够想到就应该避免了,不会出现突发事故,在这种条件下),为了保障安全,必须有人能够在意外事故发生的瞬间对事故作出果断的处理,这样的人正是专家。
P17 哪些仅仅按照公司的规定采取行动的人,不仅无法称之为专家,而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记,从事任何工作都要首先确定自己的顾客,并发誓为顾客做出贡献。
(这就要求我们不仅仅对公司人员的行为做出规范的要求,更加应该授权。对于授权,该书中提出的东西是):
P22 很多人,一旦获得了权力,便开始一味的埋头于工作,目的仅仅在于自我满足,这与专业主义的精神是背道而驰的,至少也应该利用得到的权力为顾客服务。(获得授权,并不代表埋头工作就是好的,因为很多的时候人们不过通过埋头工作而获得自我满足,并没有注意到更加关键的部分:为客户服务。)
P23 授权者应该在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上,确定合适的权限范围;把握下属现有能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距,做好亲自缩短这种差距的思想准备,然后把权力交给下属,当然,切记不可连累顾客。 P23 当被授权者对顾客导致了损失时,授权者应该在真诚道歉的基础上,弥补下属给顾客带来的损失。这是对上司的基本要求,也是理所应当的。(记住一点,不论是授权的上司还是被授权者的目的都是相同的,就是为了公司的发展做出贡献,使顾客达到满意。)
P24 在评价下属时,可以采用5分的标准,但是最好以8分为最高分,这样下属需要跟多的努力,而达到顾客满意程度的3分差距,则需要上司的共同努力。如果下属在努力过程中受挫,作为上司就必须负责弥补这一差距。如果已经做好这样的思想准备,就应该放手授权给下属。
专业的投资家和授权者一样,不仅仅考虑回报,同样考虑风险。对于授权这一投资而言,同样必须考虑到对顾客的风险,也就是事业风险。上司和下属都需要重新认识这一点。
P25对顾客而言,上司和下属的关系是无关紧要的,专辑必须经常考虑到顾客的利益。
P26 专家从基础知识开始进行系统学习,亲身实践,对新事物反复消化并不断积累经验,经过持续的训练,他们能够把自己所学到的知识提供给别人。
P29 专家全身都浸透着职业化特性,他们讨厌马马虎虎的工作。(职业化,这正是我所缺少的,比仅仅在于专业技能方面,同样欠缺在努力程度方面。)
P30 要想获得成功,先要期盼成功,对自己能够获得成功充满自信。与此相同,如果再自信的背后没有好奇心作为助推器提供动力,是无法达到一流境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定因素。
(学会提问,学会不断的向身边的人,周围的人学习)
P32 (一般人都会给自己的能力范围定下一个界限,这个界限是根据自己以往的经验设定的,以为这样就可以避免失败,而一旦遇到超出这个界限的事情,就不会去做,以免被人瞧不起或者其他,这是一种现实而聪明的做法。)但是,以我看来,这不过是一种小聪明,这样的人只要觉得行不通,就会立刻放弃。同时,很多人对于他们进入并从属于大家都认同的一流企业感到满足,把周围的人对自己公司的评价错当作是对自己的评价。
P34 企业在竞争激烈与技术变革剧烈的市场中作战,缺乏好奇心的员工很可能会拖后腿,与此相比,倒是尚不成熟但是能够为顾客擒住全部心力的新手更值得信赖。
P35 无论如何完善教育制度,如何增加报酬和改善福利,也不会产生大批的专家,唯有纪律——或许称之为价值观更为准确些,才能培养出专家(在我看来这种价值观是否可以理解为企业文化)
怠慢自己的智慧,就是放弃自我成长,并放弃为顾客提供最大价值,这样的人不断增多,组织便会丧失活力,最终陷入困境。
P36 (形成这样的氛围非常好:)咨询顾问都在努力谋求自我发展,如果不是这样,咨询顾问就无法赢得客户的信赖,也得不到同事的好评。
有一纪律称作“up or out”,也就是“读不到晋升与发展的人,请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面,麦肯锡针对不同员工的水平而有不同的要求。根据员工进入公司的时间定级,在所定级别德范围内,如果能力无法提升,则劝其离开。每年有20%的人离开公司,这已经成为惯例,因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一办法。
对专家而言,是不存在妥协的,所谓妥协是指指考虑自己的情况,而无视顾客与商业伙伴的利益,凡事过于乐观。

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P38 我们需要和专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。
无论取得怎样辉煌的业绩,违背通用电气价值观的人都不会获得较高的评价,如果员工不能信守企业的价值观,便只能离开公司。(对于企业提升员工能力的方面,麦肯锡的快速增长并解雇员工的做法或许并不完全适用于我们现有的企业,但是可以作为一个参考,同时参考通用电气的方式,因为通用也以培养人才而闻名。)
P40 专家具有“洞察力”和“判断力”,能够使组织在没有既定方法与规范的情况下正常运转。这就需要对顾客有深刻的洞察力,并具备这方面的工作能力,也就是说,专家必须理解工作的力量,在没有正确答案的情况下能够设想各种情况,并且有可能采取正确的对策。
P42 始料不及的人、企业以及非特定的多数人或企业也许会成为顾客,这就要求专家加强对顾客的理解正是这种层面上的理解。
洞察看不到的事物的能力、构思能力、分析能力、综合能力以及21世纪所需要的正确的理解力与洞察力必不可少。
P44 专家的定义:专家要控制自己的情感,并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理道德,而且无一例外的将顾客放在第一位,具备永不衰竭的好奇心和进取心,严格遵守纪律。以上条件全部具备的人,我们称之为专家。
无论前提条件发生多大的变化,都能够认清深层变化的本质,比别人发挥出更大的能力,这样的人才是专家。

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第二章 先见能力
经济社会现状:
P50 眼睛看不见,手触摸不到的无形的活动将成为主流,过去辉煌的成功不仅不再起作用,甚至会成为发展的阻碍。
很多领域落后的一个根本性原因是:大家依然以“工业化社会的规则思考并行动。

P55 对于战略论,作者认为在如今的时代,
商务专家如果再依赖过去的模式即“战略论”谋求自身的发展,将会给事业带来极大的危害。如今的时代,依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按战略进行实践,这种做法已经无法推动企业的发展。
我给企业战略下的定义是:制定规划,使自己公司与竞争对手之间相对力量关系的变化朝着有利于自己公司高效变化的发展方向发展。这种力量关系的三种方法:基于成功的关键因素,基于相对优势的战略和推进新规划的战略。
如今依然有很多人信奉战略论。知道工具但不了解其使用方法,便会在错误的前提下制定解决方案,这是最徒劳的,要想学会使用工具的方法,只有用自己的头脑去思考所有现象发展的来龙去脉。
P58 那些战略论或许能够启发你思考如何成功,却不一定能勾引到你得出正确答案。我们应该铭记这一点:就是以来固有的模式与成就的知识界是史无前例的现象,这种做法将会给企业的发展带来危害。(既然如此,我一直以来希望获得的分析问题的模式,是否真的那样正确,不过可以先逐步完善自己的模式,然后返璞归真,从固定的模式进入灵活自由的分析问题的方式。)
P59 在正确的时间做正确的事
我们只能在新的竞争领域的彼岸遥望那些成功者的身影,但沿着他们走过的道路前进则毫无意义。因为只有那样的人才在那样的时机才能确定那样的成功,既是我们从中能够得到启示,但令人遗憾的是,我们也无法获得他们那样的成功。(这中间强调的也是前文中强调的观点,当然前文主要准对战略论这一单项理论来说,而这个强调的是更为普遍的成功人士和企业的经验,关键不在于前人的成功途径或者前人总结出来的成功地分析方法或者理论,我们只能从中获得经验或者启发,但是如果仅仅依靠这些,而不是用自己的头脑思考所有现象的来龙去脉和提高自身的能力,我们永远不可能取得前任一样的成功。在这句话中我们可以获得几个关键点:那样的人和那样正确的时机。那样的人在我看来更多强调的是个人的能力,这些能力在后文中有更为详细的论述,以后会逐渐填充到现在这个位置,而对于正确的时机而言本书中强调的是,由于我们处于一种极其迅速的技术等各个方面变革的年代,由此将产生极大的变动,机会往往是稍纵即逝的,唯有这样的人才才能抓住如此优秀的时机和机会,当然个人认为也包括对大环境的把握,取得如此巨大的成功。其实也就是本文的题目:在正确的时间做正确的事。)
如今的时代,个人并不一定是实力强大的组织,以完全有可能改写经济常识。(这个主要是指由于网络的出现,个人的影响可以获得更大的发挥,比如Linux源代码的开放对Windows的巨大影响——这是我应该思考的东西,当一个人而不只是一个组织可以获得如此巨大的影响力的年代,如何利用这种影响力。)
谨慎被动的企业和国家将会面临致命的损失,如果不具备这种准备与危机感,我们将会迎来不可预测的未来。我们需要全球化人才。
真正有效的答案存在于新的竞争领域之中,只能依靠每一位专家去发现。这需要能力,能够更加迅速、更准确的认清被人看不见的东西;同时也需要气魄,能够在发现商机的顺简易最佳方法抓住商机。
P64 先见能力的蜕变
在诸多事业成功的事例中,给人留下深刻印象的都是富有先见性,并且都是按照预言家的预言发展的。但在这些事例背后,我们可以看到同样的成功模式:
1、 明确定义事业领域(范围)
2、 从分析现状入手预测未来的方向,可简明扼要的阐明假象的论点,以分析其因果关系。(查找到更多的预测,分析现状,精选正确的预言,同时简化这个预言,以更好的把握)
3、 在可能有多种选择的情况下,只精选其中的几种。在推行所选择的方案时,采取强制的方法调配人、财、物等各方面的资源。(做精而不是做多)
4、 不要迷失假说的基本方向,不要偏离原则,除非情况彻底发生变化。(随时关注变化)
我们需要的不是天才的灵感,也不是预言家的素质,而是对一系列的逻辑过程毫不松懈的落实的执行能力——定义事业领域,从分析现状入手,预测将来的方向。换而言之,当时的先见能力是比较容易学习的。(这里面的当时是指在21世纪这个无边界市场形成之前的时代)
而今后的先见能力是能够看清眼睛看不到的事物的能力。任何人都能够预见到的事业是不会再有什么发展的,要想获得在新的竞争领域中取胜的能力与工具,不能依靠现有的战略论和过去的成功经验,重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界,并磨练自己的资质上。

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P67 怀疑一切
要学习没有常识的世界中的常识,即21世界的规则,首先必须有意识的让自己习惯对铭刻于心的一个个常识提出质疑。(唯有这样才能了解哪些应该保留,哪些应该舍弃,但是我现在的问题是常识我并不了解。常识也可以认为是经验,如果仅仅从获得常识-评价常识-舍弃不正确或者不符合的部分,这种方式来学习,是否会出现在常识成为心中常识的时侯,已经无法将之轻易舍弃了,有很多东西如果我们把他当为常识,我们根本就不会意识到这个还有其他可能的,或许我们可以找到一种更好的方法理解这句话,或许我们可以在学习20世纪的常识的时候就加以思考,思考深层次的内涵,思考这些常识的基础和前提条件,然后不断的思考社会现状是如何的,不断加以完善和变动。但是这又尝何容易,但是如果能够养成这种怀疑习惯和分析能力,将会是一个巨大的财富。)
在仅凭个人能力便能独自获得成功的情况下,人们没有时间去回顾过去。竞争对手是谁、如何才能获胜、为此必须做什么——看不清楚自己所处境况的人,企图从以前的事例或现有的知识中去寻求各种问题的答案。然而,任何人都不具有关于未曾开发的新的竞争领域的知识。
怀疑常识并不是毫无想法,而是有意识的假设一个相反的观点,并不断的反复验证,把20世纪的学习变成一个破坏并极具创造性的“不学习”的过程。要想得出相反的结论,当然需要对常识毫无遗漏的进行分析,但也需要对反证进行同等程度的分析。是否具备这样的思考习惯以及逻辑验证的技巧,决定着你在新的竞争领域中生死存亡的命运。
人的大脑有一种习性,那就是“只能看到想看的东西”,因此我们需要特别注意从成功的体验中得到的知识和理论。

P73 享受变化
我们的教育制度与日本一样存在的问题是,不是知道人们依靠自己的能力去思考事物的道理,而是让人们一味记忆事情的结果。这是我们应该注意的。
例如,囫囵吞枣的记住麦克尔•波特的成功公式,便会陷入一种错觉中,以为自己掌握了在新的竞争领域中披荆斩棘的工具,于是完全丧失了对没有答案的事物饶有兴趣地探索心理,也丧失了向百思不得其解的事物发起挑战的气魄。(我自己呢?这是否也是我看问题不够深入,思维不够敏锐的原因?不敏锐应为不经常的训练和反应。不经常思考又如何能够敏锐?)
在新的经济空间中,对所从事的事业进行取舍是成败的关键。这需要人们在自己的头脑中一边想象一边完成,因为我们无法依靠别人创造的模式对事业的成败进行取舍。作为21世纪商务专家的必备条件,我列举了先见能力和想象能力,而获得这两种能力都需要明确的角色。
与失败相比,没有经历过失败则更加危险。只有具备享受变化与失败的素质,或者说是从容镇定的心情、好奇心和气魄,才能成为“打破规则者”,才可能带来变化。
即使失败,也要率先向前所未有的事物发出挑战。惧怕变化的心理,也就是惧怕失败的心理。与其说这是一种软弱,倒不如说是一种不成熟。由于不成熟,便无法避免失败。未曾遭遇过失败,一直在回避失败,因此没有掌握避免失败的方法,于是在新的竞争领域中,无法迈向未知的领域,这便有可能丧失生存能力。

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P77 不怕失败,执著探索
争先恐后的踏入未曾涉足的领域,迎接逆境与失败——只有具有这种勇气,才可能亲自开辟道路,找到全新的答案。
在此过程中,开拓者的精神是最强有力的武器,因为没头没脑的走上几圈,是无法看清变化的本质的。在向新的竞争领域迈进时,应具备以假象为支柱反复试验、不怕失败的姿态。
要想认清变化的本质,首先要对身边的变化注意反复地向自己提问——为什么会这样,新在什么地方,从中会产生什么,其真正的价值何在。然后从中确定课题,建立假说,搜集事实以认清这一假说,并进行分析和验证,重新构建自己的观点。(其实这就是在告诉我,现在我所缺乏的东西,向自己提问的习惯;透过表面看问题的能力,这样才能知道为什么会这样;敏锐的洞察力,了解新在什么地方;极强的逻辑能力和推理能力,了解从中会产生什么,当然这也需要优秀的假设能力和验证能力。然后是搜集事实的能力和分析问题的能力,当然还有执行能力。这些东西是我急需的能力。)
在此过程中发现了错误,则必须让所有的一切都回归为一张白纸的状态,建立新的假说,从零开始重新思考。然而,怠于思考的人是无法否定一切的。他们惧怕失败,因此不想承认自己是错误的。坦率地承认自己的错误,意味着对思考永不厌倦。只有这样,以上过程才能进入良性循环,我们才能赶上,甚至是超越经济领域的变化速度。(不断的练习,不断地思考。)
回避争论,不习惯争论,对于具有国际水准的专家而言,是致命的弱点。
在犹太社会中,为了使讨论深化,总有一名成员敢于提出反驳意见,被称为“魔鬼的拥护者”。他对讨论的方向与大体的结论表示赞同的同时,敢于提出反面意见,对于解决方法的可行性进行验证,指出其中存在的矛盾和不合理之处。为了发现更好的解决方法。他从不同角度提出反对意见,对讨论的前提提出质疑。
即使大家都是从同一个事实出发,如果你的构思非常新颖,也能发现更多的选择与商机,成败的关键在于是否能够做出最佳选择,把握住机会并付诸实施。

P81 偏执狂的危机感
比尔•盖茨说“如果今天我的决策失误了一次,这家公司明天就会倒闭。如今我已然有这种危机感”这种紧张感成为在未曾开发的心竞争领域中生存并获得先见能力的动力。
当企业不曾预料的事态或发生令人担忧的事情时,偏执狂更改能充分发挥作用,这种枪框会使人陷入恐慌,当另一方面也会让人“过于清醒”。他们注意不放过任何细节,以近乎偏执的态度彻底斟酌每一个细节。不仅如此,他们还能敏感的捕捉别人的心理活动,并感知危险。于是他们扩大收集信息的范围,在设想最坏情况的同时,通过收集到的信息对情况做出判断,在感知到危险后迅速采取行动。一个高水平的偏执狂正因为具备了紧张感,他的感受力才很强,才能通过其卓越的洞察力施展自己的行动能力。
只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业,才有可能免于灭亡。
没有人注意到游戏规则发生了变化——(这是细节,也是对事物和道理前提条件的分析,和小辩论一样,我们应该严格注意论点的前提是否正确。 )
未曾开发的新竞争领域前途莫测。正因为我们不了解,所以对任何情况都感到非常紧张,这种紧张感能够唤醒我们的知觉,提高我们对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。此外,极度的紧张还刺激着人类潜在的“直觉本能”。
如果说享受变化、执著探索以及不仿效20世纪是在“看不见的新大陆”生存必不可少的条件,那么紧张感,也就是积极的猜疑心理,便是迅速磨砺先见能力的“强心剂”。在“看不到的新大陆”上,我们需要这种“强心剂”发挥作用,否则我们便无法跟上变化的速度。

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P85 磨炼直觉能力
在企业迅速发展的过程中,直觉是必不可少的。
保存信息以及为了迅速调出信息而对蒂纳西进行整理,使这一切成为可能的是经验。人类通过不断积累经验而认识某种模式,在无意识中运用这一模式并调用自己的直觉。
成功人士的很多判断都是依靠“思维定式对事物产生的直觉与判断的”
要想磨炼自己的自觉能力,以适用于未知的新竞争领域,并提高直觉的准确性,不仅需要抛弃古老的经验与价值判断,并且必须在新的经济空间中努力积累经验。
我们需要对所有课题都进行谨慎周密的考虑和逻辑分析,只有这样,才能在出现新的情况时,依靠我们自己的直觉能力做出判断。
唯有不断的感知危险或机会,我们才能更好的磨炼这部分细胞,以防止退化。(这需要我们不断地练习感知危险和机会,但是如何磨炼呢?)

P87 对事业倾注全力
对“意志”和由意志的人要比具备战略论思想的人作为接班人更为优秀。
只要感兴趣,无论对谁都会展开问题攻势,不弄清楚绝对不放过对方。(学会提问的方法和倾听)
在难以决策的问题上,他会至少找来三名员工,不断问为什么,对于能够看透问题本质,与自己判断最接近的员工,他一定会委以重任。
通过自身的意志克服拒绝变化的心理,在自我否性的基础上寻找新的观点,这才是征服“看不见的大陆”的关键。

P91 “看不见的大陆”为何看不见
对于这个概念说实话,我个人了解的并不是非常清楚。但是这个概念很关键,因为对于作者的理论来说,区分哪些属于看不见的大陆,那些属于旧的经济模式是区分利用经验的重要分割线。但是像作者提出的思维方式和预见性还是非常重要和优秀的。
理由主要有三个:
1、 价值的源泉发生了变化,我们无法准确把握其规模与速度。(其实如果落实到我现在身处企业中,虽然在中国交通方面的东西发展还是相对较慢的,但是这种变化依旧存在,比如更为关注客户的利益,甚至是关注客户的客户的利益,如果这样来思考,那么现在交通的行业也同样存在规模和速度无法把握的现象。)
2、 进入21世纪,无形世界日益复杂。
自由自在的操纵错综复杂的四维经济空间,发挥各自可能性,并从中获得无拘无束的构思事业的能力,这绝非易事,但是它恰恰是在“看不见的大陆”称霸的条件。
3、 生活在没有常识的时代。我们轻易的推翻了以往的常识,正置身于全新的经济空间。

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第三章 构思能力
P98 仅有先见能力是不够的
只有不断向前迈进,先构思,然后决策,最后实行,电子才能获得生命力。
这些企业所预见的未来蓝图未必是错误的,但旧有的成功法则在新的经济空间不再适用,它们缺乏对新的经济空间的认识,缺乏感知新规则、按照变化速度构思新商业模式的能力。
一些企业尽管富于先见性,但由于没有冷静思考如何走向成功,因此被淘汰,这样的实例不胜枚举。

P102 成功的必要条件和充分条件
把遇到到的未来蓝图变成具体的商业模式,必须详尽而周密的构思出一个计划以满足成功的必要条件和充分条件。如果此项事业能够满足顾客的需求,则开始从市场和财务方面调查取证——有多少人赞成,需要付出多大的代价,设计出回收这一代价的方法并制定计划。而考虑钱包里有多少钱,对整个事业进行构思,则是成功的充分条件。
即使具备先见性,在必要条件和充分条件尚未得到满足,或是无法严密的证实是否得到满足的情况下,单纯追求技术上的可能性,则只能以白日梦告终。
如果不能正确理解多元经济空间、真实的社会需求以及经济空间的无国界化,而只考虑到网络经济,预见到的可能性是无法开花结果的。
再多为经济空间的领域构思事业时,不少企业家企图通过研究现有的成功模式寻找答案,这里存在着一个巨大的陷阱。成功的必要条件和充分条件是随着技术革新而时刻发生变化的。即使是同样的商业计划,如果创业的时机和事业的发展速度不同,成功的必要和充分条件也不一样。
我们不能简单地认为只要有先例,就一定能够获得成功。特别是成本的回收,即结算,它是一个充分条件,周密的计划必不可少。
只要在回收成本方面略有疏忽,在“吸引顾客”、选择物品和引领顾客来到收款台等任何一个环节都有可能花费更多的成本,这一点我们应该时刻铭记在心。

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P107 把握变化的速度与规模
产业发展的历史便是企业被淘汰的历史,特别是IT网络革命以后,事业环境的不确定性迅速增强。受此影响,全球企业大规模破产。
如果出现了应用新技术的新一代产品,市场否定了前一代产品,制造企业所从事的事业便不得不退出舞台。
即使是投入最新技术生产的产品,在它变成成品的瞬间,便已经陈旧了。
在原来规则下赢得比赛全胜的经验和技艺使他们很难果断做出决策。现有的资产成为负担,难以采取行动,原有经济规模的优势开始起副作用。尽管如此,对于胜利的留恋还是使公司难以做出缩小规模或者撤出市场的决定。从另一方面而言,正因为已经形成了固定的商业模式,仅从工艺方面改变企业路线是无法应对这种变化的。
有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间,这样的组织,即使是历经磨难的大企业,也无法生存下去。

P116 电子商务的三个关键点
我们首先要关注的是如何控制电子商务必不可少的三个关键点,即“门户网站”、“综合物流”和“结算”。如果能够控制好这三个关键点,便能很好的掌控接受订货、送货以及收取货款的过程。
戴尔公司能够成功的最主要原因在于早期便能够得到了联邦快递这一强有力的综合物流伙伴的支持。

P125 设定满足8亿人市场的标准(8亿人指现在上网的8亿人)
我们所应具备的姿态是从一开始就与世界的主要市场保持等距离,也就是说,重要的是从起始阶段开始就把多个市场至于自己的视野中,以此来构思事业。
要想获得构思能力,必须对问题进行多角度观察。我们需要考虑不同国家与地区的特殊情况,这一点至关重要。全球化不仅意味着没有国界,在世界范围内进行自由贸易,同时也意味着竞争对手不知会从何处出现,在地球另一侧发生的事情几经辗转,便会给我们带来深刻的影响。
要想控制无边界的经济空间,首先应该详细调查8亿人的需求,从一开始就构思8亿人能够接受的产品和服务,这一点至关重要。
21世纪的商业模式需要的不是阶段性的培育全球标准,而是创造出全球标准本身。在此之上必须构思发展“洒水车型”的事业,追求全球同步。关于经营能力,如果公司自身无法掌控,可以在战略上进行合作,以获得能够在所有的战略领域瞬间推进的营业能力,这一点至关重要。

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P130 未雨绸缪
正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业壁垒分明,不存在模棱两可的中间企业。总之,只有两种情况——成功与失败。(要有破釜沉舟的勇气)

P136 “and”还是“or”
如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系,那么想要在心大陆取得成功则会变得非常困难。
这些企业的领导者即使看到了变化的预兆,对于放弃现有模式也非常慎重,他们企图以“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而,以“and”相联系,现有商务的固定费用将会成为阻碍,新商务无法开足马力全速发展。谨小慎微的搞多样化不仅会丧失动力,而且这也想插手,那也想插手,最终会导致全面的失败。
这些公司虽然都在提倡“选择和集中”,但还是从事这过多种类的商务活动,各项业务齐头并进,这正是他们无法采取行动的真正原因。
在不确定性较强的市场中获得竞争优势需要两个因素,即明确的角色与明确的时机。
“or”并不仅仅简单的意味着提高营业资源的效率以及把重心放在核心业务上。用前面的说法就是,被迫站在十字路口的时候,必须做出选择,而一旦选好道路,莽撞蛮干即可——问题当然不会如此简单。只有对自己所描绘的蓝图充满自信,随时准备重新审视或放弃自己的构思,才能有能力做出决策。这就要求我们保持一种截然不同的姿态——热衷于自己的构想,同保持冷静的头脑;对自己的先见于构思充满自信,同时又不断怀疑自己的先见于构思。

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P141 勇于否定自我
为了使预见到的机会和事业不至于变成空想,我们必须有自我否定的勇气,在任何时代,最大的敌人都是自己。
人类原本就不擅长抛弃自己固有的想法和经验,从零开始进行思考。养成“逆向思维”的习惯,并不断磨练这一习惯,则有可能防患于未然,避免在新竞争领域中受到致命的伤害。对于以自己的构想作为成功依据的定论或经济法则,我们应该尝试着去否定,并以此为出发点重新构思事业。
韦尔奇断定“不断进行自我否定的企业终将破产”,让大家通过猜测竞争对手的做法,为自己的公司赢得利润,即通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司的发展。
有的企业能够像通用电气这样从竞争对手的角度思考问题并能动地进行自我变革,而有的企业则在自己公司内部创办并发展竞争对手的事业。
该公司以自己的事业吞并自己的视野,并把它作为发展的动力。为了不断获得最大利益,在必要的时候,公司选择了全盘否定以前的工作、目标和业绩。
新大陆和旧大陆的游戏规则原本不同,但对旧大陆一无所知也很难获得成功。(旧大陆的规则同样重要,只有在深入了解和仔细分析旧大陆的规则之后才能确定哪些规则是适用的,按哪些是不再适用的,想想自己,我了解什么?)
要想在“看不见的大陆”获得成功,必须深刻洞察新旧大陆,并且进行彻底的自我否定,那么否定自己的什么,又发挥自己的什么呢?对此做出取舍依据的还是构思能力。

P145 视成功为“过去时”
我认为现在的和新事业应该站投资的1/3,基础研发占1/3,其余1/3留给能够按照新大陆的规则而构思的人才,换而言之,这样的人才能够以“过去时”谈论过去的成功体验并分析现状,具备不拘一格的才能。
他们的头脑成为否定现状与公司发展的巨大动力。
不可制定过多的方案,从众多方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案,并抓住时机付诸行动,这是非常必要的。
要想经得起变化,就必须经常客观的审视自己,改变自己。自我变革没有止境,它通过对先见到构思、再由构思到先见的不断循环的实现。
我们只有正视眼前的现状,才能够构思未来的社会与事业。(我并没有认清自己的现状)
在目前的现状和变化之中,肯定有某种力量在发挥着作用。这种作用在麦肯锡被称为“运作中的力量”。如今被认为极具价值的一项工作便是认清真正重要的力量是什么,并锻炼自己对事业的构思能力。

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P148 追求“深度经济”
人不是不喜欢变化,而是讨厌自己被变化。
要想与变化的速度及规模相抗衡,就必须早日构思出一个机动灵活的体系,确定事业的重心,并纵深推进。
正确做法是,首先把事业的核心限定在一个狭窄的范围内,然后向纵深发展,以使竞争对手无法模仿,这一点至关重要。
与“规模经济”相应的一个说法是“深度经济”。特别是在网络经济中,“纵深、迅速”是成功的必要条件,但能够彻底做到这一点的人却非常少。这也许是因为新大陆看不到边际,稍微确定了一点成功,人们便感觉自己的能力无所不及。
企业搞多样化并扩大事业规模,那么便会丧失至关重要的机动灵活性。
固守现有理论与以往成功的经验,容易被人乘虚而入。
要想在这样的时代获得成功,必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发。要做到这一点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来,有时必须彻底放弃自己好不容易积累起来的一些东西。
在麦肯锡的讨论中,我们经常会听到“什么是新的”、“那又会怎样”这样的话,在思考如何进军新大陆的时候,宣扬旧大陆成功的法则和逻辑,便会遭到这样的质疑。不知道答案并不可怕,重要的是必须区分出自己能够看到和不能看到的,自己明白的和不明白的。
当遇到自己所不了解的现象时,不要用以往所获得的知识和价值观做出判断,相反应该放弃判断,冷静的观察这种现象。问五次为什么。
排斥自己固有的想法和思维方式,以事实为依据思考并讨论问题,这样做的结果是必须改变自己,必须改变自己的公司——如今我们面对的正是能否具备这样的思考方法。
已达到和谐气氛为预期目标的讨论时不会产生任何创新的,如今我们需要的不是达成一致的意见,而是坚持自己的观点。

第四章 讨论的能力
P156 避免对企业发展无益的讨论
故作学者姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利,因此客客气气的态度反倒成为事业发展的绊脚石。
迪斯尼采取了独特的方式来增强员工讨论的效果。参加会议的人被集中在一处,平均封闭10~12个小时,大家直言不讳、吵吵闹闹的争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好,越是艰难越好”,其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的,比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝的发言;夸耀过去的辉煌经历;随意打断别人的发言;发言的内容迎合身居高位或大权在握的人物。
经过长时间的“监禁”后,大家身心疲惫,每个人都想赶快结束会议,于是与会者终于开始平等的讨论问题。只有这样,才能通过讨论达到创新的目的。埃斯特说:“真正精彩的电子出现在最后半个小时之内。”迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。
(增强会议讨论的成果,关键在于如何改变企业的氛围,细节是什么,其实这些我不知道是否因为管理能力的不足,而这个不是单单可以从书本上学来的,需要在现实中更多的时间和总结。这种构建企业文化的东西有很多的方面,更多的包含领导者的管理风格,你不可能期盼着一个集权的领导要求会议中大家畅所欲言,同时对于如何来做,很多的时候要参考企业的现状来思考如何的方式是最合适的,而这些需要的是真正的管理能力,而不是从书本中看到的某种方法直接使用就可以解决的。)
在麦肯锡我们需要让新员工知道:沉默不一定是“金”,缺乏十世纪处于不合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的的发言以及随声附和的态度为人们所蔑视,提出反对意见则受人欢迎。咨询顾问只注重事实,无论对顾客还是对同事,有什么疑问都要直言不讳的提出。

P160 符合逻辑的思考VS.符合逻辑的讨论
当我们看不清前进的道路与成功的模式时,从理论上展开充分的讨论至关重要。
日本的家长们无法理解孩子们的心情。(理解世界潮流才能更好的理解孩子)
专家至少要依靠逻辑来讨论问题。

P164 讨论的能力可以后天养成
自己所得出的正确答案虽然有精彩与平庸之分,但大家都会在不知不觉之中强迫别人听从自己。
在公众场合提出自己的意见和主张,迅速理解别人发表的意见并就这一意见展开讨论。
(可以考虑利用新员工培训形成讨论的氛围和习惯以及能力,对于刚刚毕业的大学生来说这种氛围是更加容易被接受的部分,当然在企业的整体中更加需要这种氛围作为基础。,否则新员工中形成的氛围将毁于一旦,同时更加应该注意的是在平时如果有各种意见,虽然不一定使用正式的方式提出,也必须得到重视和尊重,而不是因此愤怒对自己的驳斥。)

P171 逻辑是全球唯一的通用语
应该采取怎样的方法面对新的问题呢?答案依然是符合逻辑的思考与行动。(这需要我们更多的了解情况,因为如果没有足够多的情报,又如何能够进行逻辑思考?对于搜集情报的能力,包括了看人的能力,包括了随时地准备和搜集,包括了对细节的了解和思考,以及优秀的观察能力。)
逻辑思考的基础在于首先建立假说,以事实为依据对假说进行验证。然而,不少人把假说误当作目标和结论。大部分组织对起初建立的假说都不去进行验证,因此也就不会作出修正。他们会说“边干边思考”,而实际上是不去作思考,一味的蛮干。
这种所无首先在于把假说当作目标,出现这种错误有以下几点原因:
1、 不加怀疑;
2、 没有掌握验证的方法;
3、 认为中途修正不够果断;
4、 不愿去协调有关人员;
5、 希望保持和谐的气氛。
归根结底,这些原因的共同点是组织与个人都缺乏讨论能力。
首先讨论不等于谈判。谈判是为了协调利害关系,而讨论是为了寻找最佳答案。会议中不和谐的音符大多数是由利害冲突带来的。临时工作组之所以会失败,不是因为各个部门持不同的意见,而是它们之间存在着利害冲突。无论如何对利害关系进行协调,小组成员也很难操着共同的目标行动,其原因在于各部门之间的利害关系是无法通过讨论而协调一致的。
其次,缺乏规则与纪律。正因为如此,利害冲突才突显出来。在缺乏规则与纪律的情况下讨论问题,如果有人发言咄咄逼人,其他人就会静观其变,或者重复自己的观点,于是会议最终流于形式。
最后缺乏共同语言。共同语言是大家展开讨论是必须遵守的协议。讨论中的共同语言志的当然是逻辑。在讨论中,有的人发言符合逻辑,有的人发言不符合逻辑,这样的讨论是无法奏响和谐的乐章的。

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P176 确保提问符合逻辑
对于自己想要达到的目的非常明确,寻找能够达到这一目的的切入点,这才是提问的关键。
无论对方是谁,都不必畏惧。应该询问的情况不去询问,则达不到自己的目的。不过,同样的问题,采用不同的问法,,会赋予问题不同的特点。考虑对方性格、心情等方面的因素,提问时“切入的角度”应该有所不同,可采用“直接”的方式,也可以采用“间接”的方式,但不可以把讨论的目的直接变为问题。对于自己想要达到的目的非常明确,寻找能够达到这一目的的切入点,这才是提问的关键。
机智的提问,经过深思熟虑的机智提问具有缓解现场紧张气氛的作用。
提出符合逻辑的问题,对方自然会作出符合逻辑的回答。遇到对方含糊其词或诉诸感情时,自己的思考方法也必须符合逻辑,否则讨论是不会受到任何效果的。
提问是从对方那里获得有用信息的手段,与此同时,也是表明自己主张的出发点。
只有具备丰富的想象力,才能在提问时打开思路。例如,如果自己是索尼公司的总经理该怎么办,如果自己是日本首相怎么办(换位思考)——平时不断进行换位思考,那么无论自己被置于怎样的立场,都能够通过灵活多变的思考坦率地提出问题。不过,请不要忘记,无论是赞成还是反对,你都有责任倾听对方的意见,并对自己的看法作出有条理的说明。

P181 倾听的能力与说服的能力
包括提问的能力在内,倾听的能力与说服的能力必不可少。
韦尔奇说“要展开问题攻势,我会坐在椅子上,一口气问上一万八千个问题。”“我不具备什么特别的创造性,只不过是在发现这种创造性的能力较强而已。”正因为如此,他才能认真倾听北人的谈话并提出问题。他严格要求自己,也严格要求别人。即使面对基层员工,他也依旧保持这种姿态,决不回避问题,这个如他表述的那样:“对于任何事情,都必须阐释得让员工光能够理解。”
不过有一点需要注意,这就是我们容易把注意力集中在自己的主张以及驳倒对方观点的技巧上。如果说服对方的能力特别强,自己的主张压倒别人的主张而占上风,那么双方是很难通过讨论达成共识的。此外全神贯注于说服对方之时,容易误解对方的想法合逻辑,让被人抓住把柄。(不要抓语病,而应该抓住逻辑,这是讨论而不是辩论。)
从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这种才能为数不多的经营者。当我面对具有思考皮的韦尔奇时,我终于明白通用电气能取得这样的成果并不奇怪。

P184 不可掉入诡辩的陷阱
我们必须养成这样的习惯:当人们的意见惊人的一致时,回到讨论的出发点,重新审视结论的依据与议论的主旨。
不可把诡辩与符合逻辑的讨论混为一谈,这两者似是而非。当讨论达到白热化的程度时,满怀自信的与别人激烈争论的人,会使会场的气氛显得非常热烈,这些人的发言大多属于诡辩,他们的目的在于谋求自身的利益。
不少诡辩利用人们先入为主的心理。比如:我们公司在这方面从未有过成功的尝试;在我们国家不习惯这种想法和做法;全家人本应该在一起生活。对于由此类前提引发的讨论,我们必须加以注意。从普遍的观点来看,这些说法无可非议,但以此作为前提推出的结论却是建立在感情和情绪基础上,缺乏证据与逻辑。
我们必须能够从某人发言的前后逻辑或开场白中捕捉到与此后进行的讨论之间的矛盾之处,为此需要进行严格的训练。我们必须集中精力倾听来自各种视点与角度的意见。
“说了什么”要比“谁说的”重要的多。

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P187 尽情讨论,直到权威发话
明知不合时宜,但还是敢于对前提提出质疑,这一点非常重要。首先对前提提出疑问或怀疑,发现根据站不住脚或逻辑上有破绽,要毫不犹豫地提出质疑。为了得到重要的信息,为了了解对方的真正意图,决不可不懂装懂。
也许有人会对这种反复讨论的过程赶到厌倦,希望权威者尽快做出判断。正因为如此,劝慰才不应该轻易发话。如果没有做好让参加讨论的人尽情讨论的思想准备,会议中将流于形式。

P191 符合逻辑的反驳
首先“守”住自己不受攻击;其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处,指出对方目标的错误;最后双方共同“离”开最初的讨论,转移到最佳阵地。最后一步的“离”,是指既不让步,也不回到原位,而是提出全新的构想。出色的构想会打动聆听讨论的第三者,并引导对方同意自己的观点。
提出不同论调的人要负责证明自己的论调,也就是需要履行这样的义务:针对对方的主张提出符合逻辑的反证与有效的代用方案。在大多数人赞成的情况下得出的结论可能是错误的。迈克尼利采用反命题的方法,保证了讨论朝着正确的方向发展。
反驳的目的不在于击倒对方,而是为了加深相互之间的理解。这主要有两种情况:一种是“论证型的反驳”,指的是驳倒制成对方主张的证据;另一种是“主张型反驳”,指的是提出与对方主张相反的主张。
通过论证进行反驳指的是指出对方的主张所依据的数据与事实的错误或不足。但不能仅仅停留于此。如果不通过逻辑推理进行反证,直至指出主张与论据之间在逻辑上不存在相关性,便无法驳倒对方的主张。
我们只要对自己与对方主张的框架做出冷静的分析,便可达到上述目的。不过有一个前提,就是自己必须准备好充足的论据。此外只有倾听对方的谈话,条件反射般的捕捉其论据不足与错误之处,才能住住反驳的机会。仅通过有效的反证驳倒对方的主张,是无法达成一致意见的。在通过论证进行反驳的过程中,反复的反证只是一场前哨战,是为了把自己的结论暗示给对方。为此,需要在诸多可能得出的结论之中,把自己的结论暗示给对方,为此,需要在诸多可能得出的结论之中,把自己的揭露暗示给对方,并把讨论引向此处。
单方面的反驳只会使对方的态度变得强硬,讨论本身很有可能失败。尚未进行彻底的讨论便陷入僵局,这样的讨论是没有任何作用的。为了让对方接受自己的结论,必须接受对方的主张,让对方看到自己让步的条件。不能仅停留于相互交换观点,摩擦与碰撞同样是必不可少的。
此外,为了顺利推进从反驳到达成共识的过程,利用对方的逻辑反击对方,或是在部分同一地方逻辑的同时,诱导对方得出结论,这些都是人们普遍采用的技巧。
通过提出对立的主张进行反驳,果断地提出相反的主张。把针锋相对的意见摆到参加讨论者的面前,制造紧张气氛,使环境变得有利于引导出正确的答案。
另外,反驳是提出的主张也不一定是自己真正的主张。关键在于提出的主张必须与对方完全相反,因此切记,模棱两可的主张毫无意义。
应该固守时不惜退出;应该前进时则不惜付出努力;应该进攻的时候发起猛烈的攻势——上也如此,讨论也是如此。
在讨论的起跑线上受到猛烈攻击时,最重要的首先是断然否定对方的主张。如果此时对对方的观点稍加认可,便会给对方以穷追猛打之机,此后的反击则变得十分困难。
(在工作中的讨论时同样多的,而证据的充分是十分必要的,这就要求自己对施工现场的全面、深入了解,学习相关工程知识,对学习规范、合同、各方职责均有充分的了解。)
反驳的目的在于使讨论进行大彻底而充分,而并不在于为对方设置圈套。把针锋相对的意见摆到参加讨论者面前,制造紧张气氛,使环境变得有利于引导出正确答案。(不论作为讨论这还是作为会议组织者,要想达到优秀的效果,需要的能力不仅仅只是优秀的逻辑性、表达能力,还需要对整体的掌控和把握能力,唯有能够真正掌控会议的节奏和情况,才能将会议开得更有效果。)
无论怎样的场合要正确理解自己想要改变什么,以及为此需要动摇什么人的意志。

P200 亚里士多德的逻辑学

P202 成攻始于坚定的信念
仅凭完美无缺的逻辑结构是无法获得事业成功的,特别是无形的构想,我们只有依靠坚定的信念与执著的精神去推进。
取得这一迪斯尼的关键突破的在于充分讨论之后如何行动,在此过程中需要咄咄逼人的气势与把握时机的才能。运用逻辑思考与讨论的技巧,发挥想象力,最后以坚定的信念开辟出道路——要想获得这种能力,最好的训练就是不断积累经验。
简洁而准确的回答。
从中学到研究生毕业我一直坚持写日记,这也成为锻炼思考能力的一种训练。
如康德的《纯粹理性批判》,每天都在日记中写下读后感与评论。
我摸索出这样一个思考的过程:产生疑问,把自己的想法落实到语言,追根问底,用自己的头脑寻找答案。而真正把这一过程整理归纳为一种方法,依靠的还是“实验计划法”等科学的方法。这就是建立假说,策划必要而彻底的验证步骤,以证明假说的正确性。对于那些未经验证的假说,我们必须通过最基本的实验做出验证。
研究生的5年时间之所以在我后来的工作中发挥了重大作用,是因为在那5年时间里,我一直都在锻炼自己的思考能力,而所谓人生,也正是又一次次锻炼构成的。
我摸索出这样一个思考过程:产生疑问,把自己的想法落实到语言,追根问底,用自己的头脑寻找答案。

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第五章 适应矛盾的能力
P210 企业经营没有唯一的最佳答案
经营上的“答案”几乎都是建立在决策者主观判断的基础之上,判断失误,损失就会加重,我们必须牢记这一点。
在高效推进事业发展的过程中,当我们遇到问题时,解决问题的第一步就是思考“我们能够做什么”,然后清除那些把“能做的事”变成“不能做的事”的障碍。
反复建立假说并进行验证,目的并不在于寻找唯一的最佳答案,而是为了找到问题的关键所在。然而,正因为采用的是科学的方法,当假说得到验证,我们便认为这是唯一正确的答案,这样一来,便舍弃了其它的可能性,有可能忽略重要的问题。从某种意义上讲,这已成为思考的一种定势,是一个陷阱。
无论多复杂的问题都有答案,只是答案并不非一个。当多个答案交织在一起时,重要的是判断哪一个答案最好。为了尽快解决问题,人们便会从两这种选择一个:“应该是A,还是B”
对速度要求高的行业这样做是不切合实际的,这样做效率过于低下,某种程度的先行表决必不可少。重要的并不是寻求唯一的最佳答案,而是在“假说-验证-结论-实行”的过程中,养成一种处理问题的习惯,即对事物的实际状态进行合理的反系,并从多个角度把握分析的结果。(认真思考)

P213 经营中包含的矛盾
黑格尔提出动态的逻辑推理反驳亚里斯多德的逻辑推理方法,其核心理论便是“辩证法”(亚里斯多德:逻辑学;黑格尔、马克思:辩证法。)
经营中也包含着相互矛盾的事物,或者说需要同时解决两方面的问题。这是仅凭逻辑而无法认清的。即使是著名的灵感与判断力也会变得迟钝。
出售“氛围”(很多东西都一样,技术革新达到民众一般要求的时候,应考虑靠氛围展开市场)
提高生产率并强化销售能力便能够增加收益——在当今的世界中,以往曾带来成功的这一模式已经不再通用。如今需要的不是把问题进行分解并还原为诸多因素,而是俯瞰全局思考问题的能力。

P220 解决问题的能力与沟通的能力
正确的指挥方法与经营者的灵性与人格有关,是非常微妙的,人们即使知道解决问题的方法,也不一定能掌握。
无论提出多么宏伟的愿景,如果收益恶化、现金流枯竭,企业就会破产。因此,经营者的职责就是对经营是否合理做出判断,而经营是否合理要靠数字来证实。而员工的工作动机、忠诚度以及创造性等衡量经营是否合理要靠数字来证实。而员工的工作动机、忠诚度以及创造性等衡量经营是否合格的标准反映着数字所无法证实的部分,要求经营者具有出色的领导才能。换一种说法,前者可成为管理,后者可称为领导能力。这两者共存与经营者之中。高水平的经营者必须兼备追求收益的能力与领导组织的能力。
经营者必须了解,对于自己发出的指令,员工将会有怎样的反应。
在市场与顾客的反应方面,经营者必须磨练自己的沟通能力,以捕捉微妙的变化,并准确的传达自己的指令。可以设立监控机构,了解自己的指令是如何被理解的。
领导者稳坐办公室内是无法了解员工与顾客的想法的。从工作现场的氛围、市场对于自己公司产品与服务反馈等方面,了解员工与顾客对自己发车的指令有何反应,并用心感受一切微妙的变化,这也是经营者的工作。
要想获得事业的成功,解决的问题方法必不可少,但经营者对事物还必须有微妙的感觉。只有不断的努力去领会,使这两者达到平衡,才能成为一名优秀的经营者。

P224 集权与分权
扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨炼。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。
如果希望通过合理的经营,制约由非合理性因素支配的领域,我们便会面临许多矛盾。
“品牌要想获得独创性,就要优先考虑市场营销。如果首先从经营的角度考虑,则无法取得令人满意的成果。”
“企业的成功在于灵活操纵不合理与合理两方面的因素,并把不合理的因素转变为经济效益。这两种矛盾互不相容,但由此产生的变化却是丰富多彩的。”

P228 全球化与本土化
索尼的**先生曾经在演讲中经常谈到“全球的思考,地域的行动”至今仍是一个重要的概念。不过有时“地域的思考,全球行动”这种思维方式也是必不可少的。
虽然一些企业在世界各地开办了独立的分公司,但只是分公司的数量众多,却并未充分发挥全球化的优势。全球化的目的在于10亿人的市场并降低成本,因此财务、人事、研发、采购等各项业务均应符合全球标准。此外,还要建立起一个能够把本土化的智慧用于全球的组织。

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P233 竞争与顾客
细心考察顾客的需求,为了满足顾客的需求,对公司在多大程度上能够自由行动进行周密的分析至关重要。
在制定战略时,考虑到竞争对手的因素固然非常重要,但不应该把它作为首要因素抓住不放。细心考察顾客的需求,为了满足顾客的需求,对公司在多大程度上能够自由行动进周密的分析至关重要。此时,如果能够优先考虑顾客的利益,为此提高生产率并改进生产行为,便能建立起固定的顾客群,强化收益率与顾客忠诚度,提高顾客的购买欲望与购买能力。
标杆不一定是其他竞争公司。有些企业通过改变商业习惯成功地改进了商业行为,以这样的企业为标杆非常有效。
P234的不是改变水泥品质,而是改变水泥保质保量,保证时间送达的案例,可以作为改进港口发展的参考案例。该案例公司成功的原因主要在于把事业的重心由商品转向运输,这才是顾客真正的需要。也就是说,把业务的重点由商品数量转变为交货时间——者在业务上只不过是一个简单的变更,但该公司甚至在信息、后勤、运输基础设施方面都按照交火事件进行了变更,业绩指标和鼓励制度也按照顾客的需求来改进,于是公司彻底的事业改革波及了整个行业。(港口的关键是什么?是否也是时间?分析最根本性的东西,然后一步一步地分析都有哪些因素影响了这个关键因素。)
这种彻底的改革成为推动事业发展的强大动力。如果像案例中Cemex公司这样,能够通过自身能动的行为,迅速发现改进顾客核心能力方法,那么制约事业发展的因素便会烟消云散。进而即可放弃利润较低的商品,以顾客能够接受的价格为标准,制定自己公司产品的价格。

P238 自由与统率
对市场、顾客、商品与服务等事实进行的分析,就像是挤到调色板上的颜料,只不过是供哪些具备战略头脑的人描绘自己构想的燃料而已。接下来必不可少的是重新思考自己公司产品和服务的本质是什么,究竟能起到什么作用,以及如何建立起设计、制造、销售商品所需的最佳服务体系。
“自由”与“统率”这两种相互矛盾的作用在事业发展中是必不可少的。它们有时会在组织内部产生冲突。这是组织的一种发展动态,它们可以激发出组织的活力,训练组织对变化的适应能力。
毫无疑问,增加自由度是正确的方向。
在如今环境变化剧烈、需要迅速做出反应的情况下,尽量扩大个人能够酌情处理的范围,反倒会提高生常率。如果对组织的领导力随着权力的集中而增强,个人变成权力的一个齿轮,便难以产生自由的构想。这样,组织变丧失了灵活性,难以适应环境的变化。

P244 左脑与右脑
人类具备两种能力:用左脑说话、理解并进行逻辑思考;用右脑进行感性、直观的思考。这主要是通过形象的认知而并非语言来完成的。
不少人有一种误解,他们认为逻辑思考与战略思考就是收集数据,作出正确的分析,认为只有通过这一过程,才能解决未曾出现的问题。然而事实却是,真正具有创造性的突破大多隐藏在事物之间错综复杂的关系之中,只有认清这种关系,我们才能获得突破。事实上,这项工作是由掌管人类“视觉思维”的右脑来完成的,也就是说,要靠直觉去洞察这一模式。
对同一经历,每个人大脑的接受方式不同。
人类在思考解决问题的方法时,总是习惯运用某一侧的脑半球。
当我们面对某种现象时,正确的大脑需要作出选择:是由左脑做出反应,还是右脑做出反应。但这并不是人类能够依靠自己的意志决定的,而是左脑和右脑分别尝试解决问题,又首先感觉有可能找到答案的一方做出反应。在左脑与右脑的竞争的过程中,活跃程度较高的一侧半球制约着另一侧半球。理想的状态是由适合解决问题的一方来完成工作,但实际情况并非总是如此。
右脑的直觉思考从左脑的逻辑思考中释放出来,便有可能接连不断的产生新的构思。但右脑本身并不能对自己产生的构思从逻辑上做出评价。对构思的价值作出严格评价并解决问题,还必须依靠左脑的逻辑思考。右脑和左脑的这种共同作用为实现构思奠定了基础。
在开始写文章之前向别人口述一边的方法非常有效。特别是当对方露出惊讶的表情时,便会想办法让对方明白自己的想法,于是思路越来越宽。事实上,有的人具备这样的谈话能力,它们能够把抽象的事物表达为具体的形象。在21世纪的经济发展中,我们都应该具备这样的能力。
如果能够正确理解大脑左右半脑的适应性,注意到自己的“用脑习惯”,那么在解决某个问题时,便可有意识的让适合解决这一问题的大脑半球去完成,这对大脑的活动是非常有利的。不过有一点不要忘记,这就是逻辑和语言不过是工具而已。
右脑具备直觉、洞察和创造的能力,左脑具备逻辑思考的能力,优秀的专家必须积极努力的把左脑与右脑的能力有机结合起来。
情商高,则意味着善于调节自己的情感,善于保持良好的人际关系,善于敏锐的察觉他人内心微妙的变化。
而要提高情商,则必须重视情操教育与体育活动,这是由右脑完成的。
领导者的决策中不确定的因素与不合理的部分不计其数,他们的决策并非简单的建立在逻辑的基础上。因此,直觉是决策的重要因素之一,在经验的基础上靠直觉做出判断,实际上与井然有序的逻辑思考同样具有准确性。
发现左脑与右脑都不能发现的新事物、开创新的事业、超越情商与智商并具备综合能力——只有具备这些素质的专家,才能够在21世纪披荆斩棘。
解决问题从逻辑思考开始。首先以事实为依据提出问题。在此使用的是掌管分析和逻辑思考的左脑。其次,在探索战略方法的过程中,运用能够产生直觉与创造力的右脑,广泛寻求答案的可能性。以事实为基础,再次验证并评价从中得出的答案,探讨利害得失、是否有可能实行、是否有人胜任、组织的接受能力等,缩小选择的范围,最终得出正确答案。在此过程中,必须再次改为用左脑思考。只有这样做,才能制定出解决方案。
根据解决方案制定行动计划,调配人员,列出预算并执行,在此过程中还必须说明那些无意完成此项工作的人,调动他们的积极性。在这里再次需要用右脑思考。至此为止才算完成了解决问题的全部过程,从未遇到的问题得以解决。总之解决问题是一项思考工作,它需要大脑左右两个半球按照需要交替进行思考,并通过两者的相互作用创造出新的方法。

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结语
因为这些人约有能力,就会越迅速的带领企业走向错误的方向。如今需要的不再是程度与规模,而是方向,是克服眼前困难的思路与勇气,实在没有道路的地方找到道路的能力,是能看到别人看不见的东西的预见能力。我们需要的是此类身经百战的人才。
这类人才具有非凡的能力,在环境变化时,能够迅速应对。他们不仅能在现有的环境中,还能够在新的环境中,在严酷的竞争中大显身手。在任何环境中,它们都能够发挥出自己的实力。无论是在解决问题、把握现状方面,还是打破僵局、构思事业方面,他们都具备了专家的能力。
总是优先考虑自己公司的产品,很可能会失败。
这些内容在学校作为基础知识讲授是可以的。我只是想指出,学习者如果利用这些框架去解释和理解一切事物,并企图向别人做出说明,这种做法是不妥当的。总之,让自己的思想停留在几十年前学者的思想水平上将会带来很大的问题。
今后,事业的成败取决于是否具有明确地远景目标,能否描绘出事业发展的远景,依靠的是人。
索尼产品落后于ipod是由于他过分看重他们自己公司内部的资讯。在网络时代,企业的优势在于可以毫无障碍的活的全球所有的资讯。
书中提到“对于美国在线和时代华纳合并的失败,至今仍有不少人未能领会其中的真正原因,才会出现活力门收购富士电视台的现象。”(这是一种嘲弄,也是事实。而我的第一反应就是难道作为领导者就应该了解所有过去的案例和事实吗?应该知道所有成功和失败背后的原因吗?而第二个反应就是,为什么不呢?这些东西自有他们内在的联系,或许无法形成理论,但是这不正是作者书中提到的那个“直觉”的作用吗?而这些东西是作为优秀领导者最基本的素质。第三个反应是,我对这些东西往全不了解,对社会环境不了解,甚至对我们公司主要领域——港口和工程都不了解,又如何能够以战略角度看待公司发展的问题呢? 基本功对于现在的我来说是最重要的!)




2006年7月26日星期三

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