全球化的竞争是商业模式(基因)的竞争

快乐如鱼
2006-04-01 看过
杰弗里•穆尔(Geoffrey A. Moore)是著名的高科技公司战略顾问,是硅谷无数公司的教父。

在他自己的博客中,http://geoffmoore.blogs.com/my_weblog/ Moore提出为什么要“对付达尔文”,其实大企业在每个发展阶段都要对付如何演变,如何创新。那为何是达尔文呢?

经济学和生态学其实有相通之处,两者都是在有限的资源下竞争,两者都是由无情的变异(或者新奇性)所驱赶,不断地改变竞争的动力。 两者都是在自然选择的法则下,加强成功的策略,淘汰表现不佳的策略并且,为此,每年竞争力的标杆都会设得更高一点, 并且为了获得下一代的竞争优势,下一轮变异必须更高更远。

当我们站在胜方立场时,我们叫它为发展, 并且我们赞美它为消费者或是企业带来了的收益。 另一方面,当我们站在负方立场时,我们叫它为全球化, 并且为保护主义者大声呼喊:隔离我们的劳工和我们的公司!或者以其他各种方式毁灭他们大部分的自然选择。

达尔文并不特别照顾我们,不论是历史上一直是最受尊重和羡慕的美国电话电报公司,还是德尔斐、通用、伯利恒钢铁、联合航空公司参与工资和养老金谈判的工人。

对付达尔文意味着放弃现有权利的心态。 我们无时无刻不在变化,新的机遇,迎接新的竞争威胁,或者被边缘化。不论如何演变,我们均将持续下去。 我们没有摆脱这个系统的自由,关键在于如何参与。

除了本书提出的企业演化竞争的观点外,很有意思的是:就像人只有两只手一样,杰弗里•穆尔认为企业最基本的运营模式可以分成两种,一种是复杂系统(complex-system)的模式,采用该模式的公司包括:IBM、高盛(Goldman Sachs)、波音(Boeing)和埃森哲(Accenture)等。第二种是数量运营(volume operation)模式,采用该模式的公司包括雀巢(Nestle)、宝洁(Procter & Gamble)、戴尔(Dell)、微软、联合航空公司(United Airlines)以及eBay等。(《哈佛商业评论》2005年12期)

第一类的大多数公司以大型企业作为自己的主要客户,或称“关系型”客户;而第二类的许多公司往往是以消费者为导向的,或称“交易型”客户。在复杂系统模式下,企业致力于将客户群扩展到数千家,每家客户每年的交易不过区区数次(实际上,有些时候一年里可能根本没有交易),但每次交易的平均价格都是6到7位数。与之形成对照的是,在数量运营模式中,厂商力求获得由数百万消费者组成的客户群,每个消费者每年交易数十次乃至数百次,而每笔交易的平均价格则只有区区几美元。这一根本差异导致了前一种公司专注于培养关系,后一种公司专注于使交易系统化。几乎在价值创造的各个层面上,包括研究、设计、采购、制造、市场营销、销售、服务,两种模式的做法都是截然对立的。就像人只擅长使用一只手一样,双手都灵巧的情形寥寥无几,在两种模式上都成功的企业也很罕见。这就是一家公司很难在两种模式上都做到出类拔萃的根本原因,企业使用“辅助手”时很笨拙,而在使用“优势手”时很熟练。

复杂系统型的战略专家专注于提供极具差异化的产品和服务,然后尽可能优化其成本效益。而数量运营型战略专家则相反:他们首先专注于提供极具成本效益的产品和服务,然后再尽可能地使它们实现差异化。换句话说,一种是立足成效(effectiveness)来寻求效率(efficiency),而另一种是立足效率来追求成效。

很多时候企业是在这两种运营模式中选择、循环与竞争,并构成创新的主题。
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