敏捷管理,从个人到组织

Annie
2019-06-24 看过

微信公众号:人力资源转型与复盘笔记

写在前面

“A chess novice can defeat a master if moving twice each round。”

管理是一个迭代打怪的过程,同样的管理能力和思维的修炼也是如此,不确定与动荡变化环境下的那一个锚,从固定框架到共生生长,赋予人和组织更多灵动的感觉。两本书思想和理念上交互影响,有时候那些看起来有点遥远而显得不切实际的东西会在某一个不经意的瞬间突然成为工作场景中需要应对的场景题,知行合一,Try again, fail again, fail better。

1.1 UACA时代的新法则,从瀑布管理到敏捷管理

//Scrum 原意//:

是『 英式橄榄球运动中争球 』的意思,在争球过程中,如果团队没有共同目标和方向,力量分散,很难抢到球。当抢到球后,须把球往后场传递以便得分,需要球队作为一个整体具有高度的默契与高超的技巧才办得到。最后赛场上所有球员处于同一时间和空间,赛场的变化都被实时共享,大家瞬间聚力讨论快速决策适应这些变化,这样的状态对于取得争球的胜利是至关重要的。

//Scrum 商业管理上的隐喻//:

它是一套轻量级的核心价值观、原则和实践,在这个框架中人们可以解决复杂的自适应问题,同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品

//Scrum 要点//:

  • 考虑可能出现的不确定因素;
  • 围绕学习过程建立;
  • 同时关注结果以及取得结果的方法;
  • 通过“检查与调整”循环推进;
  • 特点在于以客户和利益相关者为导向,通过冲刺定期进行产品展示;

//Scrum 主要元素//:

  • 产品负责人:明白使命与任务,全面考虑风险回报、行动分析并富有热情;
  • Scrum主管:负责培训团队成员;
  • 产品待办事项清单:明确优先级;
  • 每周冲刺计划:从待办事项高优先级事项着手;

//Scrum 应用的三个境界//:

  • 守:懂得所有的规则与动作,不断重复动作,一变让身体学会相关的动作,达到不会出错的目的;
  • 破:完全熟悉相关动作并开始学着创新;
  • 离:摆脱形式的舒服,掌握真正的要领,按照自己的意愿加以创新;

//Scrum 实践步骤//:

  • 挑选产品负责人:需明白使命与任务,全面考虑风险回报、行动分析并富有热情;
  • 挑选一个团队:规模一般控制在3-9人;
  • 挑选敏捷主管:负责培训团队成员;
  • 拟定待办事项清单,确定优先级;
  • 改进和评估待办事项清单;
  • 规划冲刺会议:周期一般为1-2周,从待办事项高优先级事项着手;
  • 工作透明化:使用白板、迭代燃尽图等手段;
  • 每日立会:活力源,固定时间控制;
  • 冲刺评估或冲刺展示;
  • 冲刺回顾;
  • 开始新的冲刺;

1.2 敏捷团队,从个体到组织

//卓越团队特质//:

  • 超越寻常:希望取得超常目标,以此为动力采取行动,达到卓越。
  • 自主性:内驱导向,偏向于自组织,自我管理,有能力决定如何开展工作,并获得相关授权。
  • 多功能:同时具备完成工作任务所需要的多种技能,团队成员相互学习,相互提高。

//敏捷团队工作框架//:

1)冲刺:

制定周期,通过白板显示待办事项、在办事项、完成事项,在时间限制内推进任务的完成。

2)每日立会:主要关注以下三个问题:

  • 昨天做了什么去帮助团队完成冲刺?
  • 今天打算完成什么来帮助团队完成冲刺?
  • 什么因素阻碍了自己/团队的前进?

通过回答这些问题,每个人都能了解全局,知道发生了什么,实现冲刺目标的进展如何,是否需要修改工作计划,有什么需要处理的问题等。

3)检查回顾:

每日例会能帮助团队管理一个冲刺内快速、灵活的工作流。它不是用来解决问题的,而是检视、同步和适应性制定每日计划的活动;团队可以选择把问题的讨论放在每日例会之后和相关人讨论;实行每日立会议的时候需要尽量保持在固定的时间召开,同时每个成员必须要按时全程到场。会议的时间需要良好的得到控制,原则上控制在15分钟内,直截了当,直击重点。同时,需要要求每个人的积极参与,最好是采用站立的状态,提高沟通的饱和度,并促进信息传递的透明度。

4)用户故事:

当面对一项任务时,要从用户的角度来描述用户渴望得到的功能,也就是要通过写“用户故事”来实现。

一个好的用故事包括三个要素:

  • 角色:包括顾客、读者、员工、老板等,这就要求我们思考:谁要使用这个功能?这项任务是为“谁”而做的?打造这样东西、做这项决策、提交这项成果,我们应该从谁的角度出发?
  • 活动:要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是出发点,也是落脚点。
  • 商业价值/动机:要求我们思考客户为什么需要这个功能,以及这个功能如何才能给客户创造的价值。从某种角度来看,这是最重要的一步。动机重于一切。

用户故事关键要点:

  • 用户故事宜短不宜长,以便于对其进行评估。
  • 用户故事必须完整,任务必须彻底完成。一个好的用户故事应该满足以下标准: a.独立性:尽可能让一个用户故事独立于其他的用户故事,通过组合用户故事和分解用户故事来减少依赖性。 b.可协商性:一张用户故事卡片上只是一个简短描述,不包括太多的细节。具体的细节在沟通阶段提出。如果一张用户故事卡片带有太多的细节,会限制和用户的沟通。 c.有价值:必须对客户具有价值。一个让用户故事有价值的好方法是让客户来写下它们。 d.可评估:开发团队需要衡量用户故事,以便确定优先级和工作量,并便于安排工作计划。 e.规模小:一个好的故事要尽量维持小规模,至少要确保在一个冲刺周期中能够完成。用户故事越大,在安排计划、工作量评估等方面的风险就会越大。 f.可测试:一个用户故事要可以测试,以便确定它是可以完成的。

//敏捷团队需关注的要点//:

  • 拉对控制杆:以团队业绩为导向;
  • 超越个体;
  • 自主决策:赋予团队做事和发挥专长的自由;
  • 多功能:多样性团队和个体多样性技能的组合;
  • 着眼于游戏规则而非个体;
  • 臻于至善;

//敏捷组织-关注节奏,控制浪费//:

  • 聚焦,每次集中力量做一件事情;
  • 以终为始,从一开始就把事情做对;
  • 确保工作的合理性,确保目标、期待、负担与工作时长、情绪的合理性,降低浪费;
  • 以纪律性为基础,确保组织流程工作的流畅性;

1.3 敏捷提效,在不确定中迭代升级

  • 关注规划,并时刻留意“地图不是实际的地貌”,确保计划的持续迭代;
  • 从当下着手进行规划,从目前需要的事情开始进行规划;
  • 关注待办事项的难度;
  • 应用德尔菲法、计划扑克、用户故事等工具提升计划的有效性;
  • 同时关注速度和交付质量。

1.4 重新定义成功,将快乐转换为高绩效

  • 持续改善,量化快乐;
  • 通过冲刺和回顾会议,掌握“快乐指标”; 任务指标回顾: 1)这个冲刺阶段能完成什么? 2)这个故事完整么? 3)冲刺结果能给顾客展示出所需要的真正价值么? 4)为什么会发生这件事情?有哪些疏忽?如何加快速度? 快乐指标回顾: 1)你对自己在公司目前的角色感觉如何? 2)你对公司的整体情况感觉如何? 3)为什么会有这种感受? 4)在下一个阶段中,出现什么状况/做什么事情会让你快乐?
  • 提升团队运作的透明度,通过SCRUM板等工具的应用帮助团队成员获得自主感、掌控感和目标感;

  • 通过创造“邂逅”等,增加团队成员之间的粘度和联系;
  • Above all, 创造以快乐为动力的组织氛围;

1.5 以价值为导向,持续寻找并抓住最有价值的20%的事和人

  • 产品负责人:丰富专业知识及自主决策权综合应用;通过充分的团队管理和团队沟通,将愿景变成代办清单,通过行动确保产品价值的有效交付;
  • 战时决策回路的应用-OODA 循环:观察-导向-决定-行动,在战略上着眼全局,在策略上迅速行动;

  • 持续关注风险和优先级的变化,正确的应对恐惧、不确定性与疑惑;

小结:

好的管理理念是和实践结合不断反刍的过程,这本书更多的是从“道法术”的“道”的角度讲述相关的理念与哲学,从doing angile 到being angile, 从个体到组织,持续关注风险、质量、时间与节奏速度,玩一场好玩的交响乐,每一次冒险都是从害怕开始,每一个新的害怕中的跳跃也都是一个新的蜕变的过程,某种程度上,这正是成长为真正个体的宣言,敬畏与初心结伴而行。

附:敏捷宣言及原则

敏捷宣言:

我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法, 身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观: 个体和互动 高于 流程和工具 工作的软件 高于 详尽的文档 客户合作 高于 合同谈判 响应变化 高于 遵循计划也就是说,尽管右项有其价值, 我们更重视左项的价值。

敏捷宣言践行原则:

我们最重要的目标,是通过持续不断地 及早交付有价值的软件使客户满意。 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。 为了客户的竞争优势,敏捷过程掌控变化。 经常地交付可工作的软件, 相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。 业务人员和开发人员必须相互合作, 项目中的每一天都不例外。 激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。 提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标。 不论团队内外,传递信息效果最好效率也最高的方式是 面对面的交谈。 可工作的软件是进度的首要度量标准。 敏捷过程倡导可持续开发。 责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强。 以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术。 最好的架构、需求和设计出自自组织团队。

团队定期地反思如何提交成效, 并依此调整自身的举止表现。

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