貌合神离与齐心协力也许只隔了一场卸下防御的沟通
最近隔壁团队遇见了一点协作问题，希望我们能帮忙解决。正考虑应该采取什么样的干预措施，忽然想起之前有人提过的这本书。内部不多，很快看完了，感觉能解燃眉之急。
由于团队是由具有各种缺点的人所组成的，这样团队就不可避免的带有其先天缺陷。如果每个成员过多地以个人为中心，那就会损害整个团队，使团队协作运转失灵。只有那些克服了成员行为过度自由化问 题的团队，才能获得成功。 第一项障碍：缺乏信任 信任是团队协作的基础，是指团队成员相信同事的言行是出于好意，消除戒心，放心地接受彼此的批评。如果彼此不信任，就不会有开放、建设性的思想交锋，只是保持一种表面融洽。 引导1：引导敞开心扉地交流，鼓励团队成员谈论自己，背景、过往经历、人生故事、优势不足等； 引导2：鼓励团队成员评价彼此，指出对方为团队做出的最大贡献、最需要改进的地方等，并展开讨论； 引导3：邀请团队成员进行个性及行为特点测试并将结果在团队中分享，建立相互了解和体谅的基础。 引导4：团建。
第二项障碍：惧怕冲突 良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。 没有冲突，并不能真正说服别人。积极争论能在最短时间内找到最佳的解决方案，更能够彻底、快速地讨论并解决问题。争论结束后，团队成员不会抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题中。 引导1：挖掘争论话题，把深藏不露的分歧摆在桌面上。 引导2：在大家争论得有些烦躁、不愿意继续进行的时候，有人能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常有必要。
第三项障碍：欠缺投入 投入由两步组成：阐明问题和达成共识。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们及时表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。一支管理团队无法达成一致的最不利结果之一，就是使组织内部长期存在深层次的法务解决的矛盾。 欠缺投入两个最重要的原因，就是追求绝对一致和绝对把握。 一个理性的人并不一定要大家都接受自己的意见，而只是要求别人确实倾听自己的想法并予以考虑； 能够做出决定胜过没有决定，与其犹豫不决，不如大胆地行动起来，等确定当前的路线是错误的时候，再果断的调整方向。 引导1：在团队会议结束的时候，统一口径； 引导2：设立解决问题的最终期限，在期限之前大家必须做出决定； 引导3：对不利情况进行分析，简单讨论应对意外情况的计划； 引导4：第风险激进法。
第四项障碍：逃避责任 由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使是最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不予以指出。要保持团队高效率地工作，最有效的方式就是同事间相互施加压力。 引导1：公布工作目标和标准； 引导2：利用制度，定期对成果进行简要回顾和评价； 引导3：将对个人表现的奖励转为团队成果奖；
第五项障碍：无视结果 如果团队成员不能相互负责、督促，团队成员就容易把个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可等）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益至上，就导致了无视结果。 很多团队不注重集体成果，它们的存在不是为了体现其价值，而是为了存在而存在。 引导1：明确界定集体的工作成绩，并奖励为集体成就贡献力量的成员。
附表有一份团队评估工具，可以作为诊断参考。
