软件人才管理的艺术 8.1分
读书笔记 全文
LEON

一个好的管理者,必须努力看到为之工作的下属们的微妙差异。

与你一起工作的每一个人,都有明显不同的诉求。满足他们这些诉求,是一个让他们心理上获得满足、激发生产力的有效办法。你的主要工作,就是倾听他们的声音,并用心记住他们是如何构成的。

在每次面试中我都问同样一个问题:"你需要哪些方面加以改进?"

我给所有新的管理人员的建议是:安排一对一会议,定期在相同时间举行,绝对不要取消它们。

某些指派型领导的问题在于,他认为自己的工作是纯策略性的。思考大问题,将结果的任务分派给下面的奴才就行了。他是一个纯粹的指派者,已经忘记如何做实事了。

最糟糕的情绪失控时完全情绪化的,没有逻辑,不顾及任何事实依据。此时最好的对策,是只听、只看。

议程侦测第一步,是对会议参与者分类:对弈者和道具卒。对弈者想得到某些东西,他们会身体前倾,积极点头,几乎控制不住要将自己的想法摆满整张会议桌。道具卒或者沉默,或者是会议运作的陪衬。

如果你参加了一个找不出对弈者的会议,那么还是走吧,这是在浪费时间。这样的会议往往是饶舌者召集的,他们喜欢听自己说话,但对组织、产品等事情又没有实际影响力。

无论讨论什么议题,都会有两类对弈者:赞成方盒反对方。赞成方常用的一个策略,就是不承认自己是赞成方。

有的时候,团队分化可能非常严重,以致于将情绪和决策混淆。大家不是为事实争论,而是"争气",这时候就应该考虑命令了。但之前可以考虑留出充裕的时间让团队充分考虑。

在一个团队成员对某个决策有强烈意见的同时,可能另外四个人只希望有人尽快做出最后裁定,好让他们回去做自己的事情。命令,是沉默的大多数人的朋友。

命令传达失败的一个突出特征,就是传达本身引发了更多争论。

再次传达需要你花时间向相关各方(包括得益方和受损方)单独陈述你的理由。这样可以强化你的命令,同时给他们一个单独表示自己意见的机会。如果你和决策受损方的人坐在一起时,他们仍然只是点头,那说明他们并不认为斗争已经结束。他们正坐在那思考接下来如何削弱你的命令产生的作用。如果你不能让这些人开诚布公说出想法,那么也许在短短几周后,你不得不再次发布命令。

关于如何不脱离实际开发工作的建议:

1、使用开发环境构建产品。也就是说你必须熟悉团队所用的工具,包括构建系统、版本控制系统和编程语言。

2、任何时候,都能在白板上画出你的产品的详细架构图。不是那种简单的箭框图,而是包含了你对产品的全部理解。而且随着时间推移,它发生变化后,你能明白为什么会发生这些变化。

3、负责一项功能的开发,或者至少修复一些程序缺陷

4、编写一个测试脚本。

可能因为知道他具备关键知识,管理层不会解雇他。但我可以肯定,那些现在依赖于他的知识黑匣子的人正在悄悄地想替换掉他和他的那些知识,因为他们想成长。

如果你想传达一个大而坏的消息,应该安排两次会议。在第一次会议先公布考核结果,而不要去讨论奖惩。他们想知道奖金数额,你也想说出来,但不说。这次你只说"没有增加",考核结束,员工会有些生气,而你将处于守势。在第二次会议上,与会的每一个人都已经消化了第一次会议的考核结果。

辞职注意事项:

1、不承诺你办不到的事

2、重视你的人际网络:你至少应该找出三个你希望保持联系的人,并且还要让他们意识到你的这番心思。

3、更新同事名单。

4、不恶言攻击。

5、正确对待下属和同事。

6、不在离职后当义工(除非有重大金钱回报)。

7、不宣扬:你已经选择离开,你会离开。将你的离职消息广而告之,无疑是对你和你的团队有意的残害和异乎寻常的惩罚,因为这会将组织的压力扩散到你的部门,同时也妨碍你的团队去做最重要的事情——继续前进。

当无人质疑管理者的决定时,他们就失去控制了。而当团队停止怀疑权威后,管理者就会慢慢相信自己的决定永远正确。将团队成员纳入到决策过程,一来可以解决上述问题,同时可以为团队创造一个他们觉得能说"不"的环境,可以构建信任。

团队成员加起来总比你聪明,哪怕仅是从人数比你多这一点也可以知道。其实更重要的是,将他们纳入到决策过程,可以为团队创造一个他们觉得能说“不”的环境,可以构建信任。

马洛斯模型也适用于产品第一个版本的发布,这里有一个层次体系,定义了为发布1.0产品而需要你去做的方面:构想、人、过程、产品(金字塔最下面一层)。作为构想的的守护者,你的任务是弄清楚金字塔的哪一层受到了考验,并找到改进方法。

1.构想:有了构想要抓紧时间开始付诸行动,你不能认为自己的构想就是原创。唯一给你这个权利的,就是交付1.0.

2.人:你有了构想以后,需要找一些人来帮助你实现它。他们就是你的创始人。这些人构建的不仅是1.0产品,更重要的是构建你们的技术文化。作为构想的守护者,你应该始终积极参与每个决策。你的任务是不断地倾听、观察,你会发现其他人的这些决策和行为如何慢慢改变你的构想。甚至将金字塔颠倒过来。这是很危险的,原本是底座的产品作为最上层,那么这个倒金字塔是很容易倒塌的。

自由电子虽然也热爱关于产品的构想,但他总在为未来产品的架构努力,其是在假象1.0肯定成功的前提下工作,尽管我欣赏他的热情,但还是让我们记住这个事实:创业团队几乎都会失败。辞退自由电子,对大多数公司来说都是非常愚蠢的举动,因为他们的潜力几乎无限,但现在的事实是:在1.0完成之前,你们还不是一个公司。

3.过程:过程不必完美,甚至不必所有人都赞成,它只需公示在某个地方,让每个人都能看见。如果你的组织不经常调整你们的金字塔以保持其直立,那就麻烦了。如果新人不考察构想,他们就会要么是不信,要么是不懂。如果你的工程师不经常为软件开发方式争论,他们就会停滞不前,这些都会慢慢由上而下慢慢影响到你的构想,或由下而上影响到你的产品。

4.产品:没有产品前,你就没有公司。不停的变化,是让创业团队油尽灯枯的主要原因,因此你们必须拿出产品。

每周安排两个会议。第一个是头脑风暴会议,第二个是原型会议。都至少一小时长。

确保在头脑风暴和原型会议之间留有适当的时间,大家可以在期间消化头脑风暴会议的内容。但也不要间隔太长时间,如果每周只安排一种会议,那也是白费力气。

思维活动结构化,可能扼杀思维,而漫无边际思考的结果,只能是毫无意义的混乱。会议主持人必须在这两个极端间不断维持秩序,尽量保持在中间。

如果你邀请了每一个人,你将一事无成。你必须从小规模下手。你必须警惕的一颗地雷,是你的会议参与者中的蓄意阻挠者。唱反调已经完全融入这些家伙的生活方式。

初期头脑风暴的目的,是重温上个版本的痛苦。那个缺陷是你最为痛恨的?什么功能没有完成?谁讨厌这个UI?而原型会议则是你希望能以某种形式看到上次头脑风暴会议的结果,可以是原型程序、纸张记录、代码、线框图或事项列表。

渐近主义者和完美主义者的战斗。这不是一场错误对正确的战斗,而是正确对正确的战斗。

渐近主义者需要愿景。你对渐近主义者的目标,应该是要求他们制定或看到自始至终的计划。这对他们来说非常重要,因为他们通常在下次会议前看不见。让他们了解全局,才能让他们具备平常情况下不具备的基础意识。

完美主义者需要行动。其可以看到两年到五年的解决方案,而五年后的方案与当前方案相差很大,这就是其他人都有疑问的原因。因为其他人都没有对五年后方案的洞察力,而完美主义者面对五年的技术路线图,不知道从何开始,也无法很好的让其他人相信他的构想。

渐近主义者性格的人具备完成工作所需的全部技能,但不知道该做什么。完美主义者性格的人知道该做什么,但不知道怎么做。作为领导者,你的任务是分析这些藏在你的组织中的性格类型,并予以搭配。

机械的管理者以结构化的方式收集信息。原因是他们不擅长处理人际关系,所以就让左脑接管了信息获取职能。如果你的领导属于此类,你就应该把信息以结构化、易于理解和前后连贯的方式推给他。例如编写一个状态模板,列出自己团队的产品,以及每个产品的当前状态信息。

如果你为有机主义者工作,你要相信他们已有自己的计划,即便可能在表面上看不出来。

机械主义者很少能激起有机主义者的灵感。

针对自由电子工程师,关注与培养的方法可能与组织中其他人不同:

1.保证他们工作充实。相对于开发,其更适合于做研究工作,例如前沿技术。

2.不正确使用自由电子将产生意想不到的结果。例如你只是让自由电子改2个bug,但他以别人5倍的效率把整个模块都重写了且架构更合理了,这是很好,但问题是团队已没有时间去测试。

3.自由电子有时会懈怠,而且不解释原因。他们不会去做他们不相信的事。

虽然自由电子对团队很重要,但是他们也是团队的组成部分。不要误解为要给予自由电子超出团队其他成员的特殊照顾,没有必要高调宣扬你的团队有一个自由电子。相信我,每个人都已经知道了这一点。

组织机构调整的应对方法。弄清你的角色。调整意味着机会,即使这次又专门目的的调整不涉及你的团都i,也并不等于你不能让你的老板解决你团队中长期存在的某个组织问题。因为在组织结构调整期间,你成功实现这个目标的可能性要大得多。不要相信老板说的话:”我们都已经定了“,因为那只表示他认为已经定了。

多数人喜欢机构调整(但不愿承认)。围绕机构调整制造了最多闲言碎语的,恰是那帮在工作上产出最少的人。

你不能向海外外包产品,你能外包的只有过程。

过程,就是清楚包含了你从A点到B点所必须完成的一系列琐碎事情的清单。过程代表了可预测性。它为团队提供了用以完成工作的通用框架。

一个人被微观管理时通常想到的原因是:“哦,我的领导不信任我。”微观管理者忽视人,而将眼光盯在任务上。这会造成恶性循环:员工因为他们认为领导不信任他们而士气低下,他们停止思考,等待来自这位不善交际的领导笨拙的微观管理信息,而这个领导也在等着。。。等什么呢?大家努力工作?灵感?

对于刚招聘进来的大学生,过度的微观管理反而会限制其发展。

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