这就是OKR 7.5分
读书笔记 1
Darcy

这就是OKR : 让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法

约翰·杜尔

86个笔记

◆ 上篇 OKR的基本特征与实践

>> 如果你不知道目的地在哪里,你可能永远无法到达。

——尤吉·贝拉(美国著名棒球运动员、教练)

>> 显然,我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员,我非常崇尚创新,也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理,也就是我的口头禅:想法很容易,执行最重要。

>> 这种管理方法就是“目标与关键结果法”(Objectives and Key Results,简称OKR)。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前,OKR并不是万能的,它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是,如果这些基本要素能够到位的话,OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

>> 我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念:“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”

>> 我解释说,简单来说,目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样:“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不能算是一个关键结果。”要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时,通常是一个季度,我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现,那说明最初OKR的设计可能存在问题。)

>> 1968年,在英特尔公司创立的同一年,马里兰大学的一位心理学教授埃德温·洛克(Edwin Locke)提出了一个理论,对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。埃德温·洛克指出:首先,“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效;其次,具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。

>> 在随后的半个世纪里,超过1000项研究证实了洛克的发现,并认为“这是整个管理理论中最经得住检证的观点之一”。在该领域的实验中,90%的结果都表明:明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。

>> 但是,怎样才能使员工保持理想的敬业度呢?德勤公司进行的一项为期两年的研究发现,没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性,并提升工作满意度。

目标设定并不是万无一失的,“如果目标的优先级有冲突、不明确、毫无意义或被随意改变,那么员工就会变得沮丧、愤世嫉俗,并失去动力”。有效的目标管理系统——OKR系统将目标与团队更宏大的使命结合起来。它在适应环境的同时,也重视目标和最后期限。OKR系统提倡反馈,并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。最为重要的是,它拓展了我们的极限,推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。

>> OKR的四大“利器”:聚焦、协同、追踪和延展。

>> 利器1——对优先事项的聚焦和承诺(第4章、第5章和第6章):高绩效组织应该聚焦重要的工作,同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时,OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说,OKR是一种精准沟通的工具,能消除困惑,让我们进一步明确目标,聚焦到关键的成功要素上。

利器2——团队工作的协同和联系(第7章、第8章和第9章):OKR具有透明性,上自首席执行官,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来,进而明确两者之间的依赖关系,并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同,将个人贡献与组织成功联系起来,为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR,则通过加深员工的主人翁意识,促进了个人的参与和创新。

利器3——责任追踪(第10章和第11章):OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动,应使其回到正轨,或者在必要时对其进行修改或替换。

利器4——充分延展进而挑战不可能(第12章、第13章和第14章):OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能,甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

◆ 第2章 OKR之父

>> 尽管很多人都很努力地工作,但他们却没能取得什么成就。

——安迪·格鲁夫

>> 在一小时的时间里,格鲁夫追溯了英特尔公司的发展史。他总结了英特尔公司的核心目标:使利润率达到行业标准的两倍,已进入市场的所有产品线都居于市场领导地位,为员工提供“有挑战性的工作”和“成长机会”。我心想,说得真好,尽管我在商学院已经学过他所讲授的那些内容。

>> “你知道什么几乎并不重要。”知识是次要的,执行才是最重要的

>> 关键结果必须是可以衡量的,最终是可以看到的,而且令人毫无疑问:我做到了,还是没做到?是还是否?非常简单,无须费力去判断。

>> 关键绩效指标(key performance indicators,KPI),

>> 尽管格鲁夫不会轻易表露情感,但他是一位富有激情的领导者。如果某位经理工作做得不好,格鲁夫会帮助他找到另一个位置——可能级别低一些。这位经理在新的位置上可能会重新获得成功,赢得地位和尊重。从本质上看,格鲁夫是一个解决问题的人。正如一位熟悉英特尔公司历史的人所说,格鲁夫明确地知道自己想要什么,以及如何实现。从这个意义上说,他有点像行走的OKR。

>> 格鲁夫对所有人都很严厉,对他自己尤甚。一个靠个人奋斗成功的人,有时难免傲慢。对愚笨之人、冗长拖沓的会议和问题百出的建议,他毫不留情。格鲁夫桌子上有一组橡皮章,其中一枚上面刻着“废话”。他相信,解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。

>> 尽管脾气急躁,但格鲁夫是一个脚踏实地、亲切和乐于听取意见的人。正如他曾对《纽约时报》所说,英特尔公司的管理者“会在参加会议时把问题暴露出来”。他认为,每一个重大决定都应该从“自由讨论阶段开始……这是一个本来就很平等的过程”。要得到格鲁夫的尊重,就得提出自己的见解,坚持自己的立场。要是你的见解最终被证明是正确的,这就是最理想的情况。

>> 1980年,KPCB公司给我提供了一个工作机会,以便利用我的技术背景与其他新公司进行合作。格鲁夫不理解为什么我想要离开英特尔公司。可能在他心里,除了他的孙辈们以外,公司比其他一切都重要。他有一种惊人的能力,善于看穿一个人的心思。当时,格鲁夫是英特尔公司的总裁,他对我说:“杜尔,难道你不想当总经理,并体会体会真正的盈亏吗?你来掌管英特尔的软件部门吧。”当时,英特尔公司并没有软件业务,但要建立起来也完全有可能。随后,他语重心长地说:“约翰,风险投资并不是真正意义上的工作,而更像做一个房地产经纪人。”

>> 安迪·格鲁夫是罕见的全才,集最出色的技术专家与最伟大的首席执行官于一身。我们非常怀念他。

>> 少即是多。格鲁夫写道:“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息,它们告诉我们要做什么和不做什么。”

>> 每个周期最多只需制定3到5个OKR,就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言,每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。

>> 自下而上设定目标。为了促进员工参与,应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR,应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的,那么员工的工作动机就会受挫。(请参阅本书第7章“利器2:团队工作的协同和联系”。)

共同参与。OKR旨在通过协作确定优先事项,并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下,关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致,对最大限度实现目标来讲是至关重要的。(请参阅本书第7章“利器2:团队工作的协同和联系”。)

保持灵活。如果大环境发生了变化,既定目标看起来不切实际或难以实现,则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。(请参阅本书第10章“利器3:责任追踪”。)

敢于失败。格鲁夫写道:“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些,那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现,那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现,但激励性OKR会让人备感压力,甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”,它能将组织推向新的高度。(请参阅本书第12章“利器4:挑战不可能”。)

OKR是工具,而非武器。OKR系统“就好比给你一块秒表,让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险,防止消极参与,最好将OKR和奖金激励分离开来。(请参阅本书第15章“持续性绩效管理:OKR和CFR”。)

耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。格鲁夫告诉iOPEC的学员,英特尔公司在采用OKR之后“犯了很多错误”:“我们并没有完全理解OKR的主要目的,但随着时间的推移,我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统,而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。

◆ 第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事

>> “粉碎行动”展示了OKR的4种利器,即聚焦、协同、追踪和延展。

>> 这是个极为经典的案例:采用OKR的方法,规定具体的时间期限,而且把做什么、如何做都描述得十分清楚。最为重要的是,最终这一方法真的发挥作用了。

>> 安迪总是习惯做最后总结,在这里,我们也用他的话进行总结。他说:“危机来临时,经营不善的企业可能会被摧毁,但好的企业却能够生存下来并发展壮大。”——这里指的就是“粉碎行动”。

◆ 第4章 利器1:对优先事项的聚焦和承诺

>> 一件事情的重要性时,应该先考虑这样的问题:在接下来的3个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事?成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措,并推迟那些不怎么紧迫的事项。

>> Nuna公司的员工吉妮·金(Jini Kim)发现,OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能艰难实现。

>> 正如后来执教谷歌公司高管团队的财捷集团(Intuit)首席执行官比尔·坎贝尔所说:“当你是首席执行官或公司创始人的时候……你必须说‘这就是我们正在做的事情’,然后你必须树立榜样。因为如果你不以身作则,没有人会真正在意这一目标。”

>> 目标和关键结果是目标设定的阴阳两面——原则与实践、愿景与执行。其中,目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关,而关键结果往往更接地气且是可衡量的。而且,关键结果通常包括很多指标,如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额及客户参与度等。

>> 正如彼得·德鲁克所指出的,为了真正实现可靠的进展,管理者“必须能够衡量……针对目标的绩效和结果”。

换句话说,关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标的设定较为科学的话,通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。如果目标太多,往往会淡化焦点,对预期的进展形成阻碍。此外,每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。如果你有足够的信心能够做好这件事,那么你所设立的目标很可能还不够宏大。

>> 请牢记,尽管能够推动实际工作的是短期目标,但年度计划需要依据实际情况来制订,并确保这一计划是可以实施的。

>> 要使反馈有效,就必须在评估活动发生后立即给予反馈。因此,使用OKR系统应该在相对较短的时间内设定目标。例如,如果我们每年做一次计划,相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。

>> 不要让完美成为优秀的敌人。请记住,在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候,“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看,OKR就是正在进行的工作,它并不是一成不变的。

目标设定也有一些基本的规则:关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的,产出和投入的组合(匹配)对其有所帮助。最后,完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现,那就不是OKR了。

>> 正如史蒂夫·乔布斯所理解的那样:“创新意味着对1000件事说不。”在大多数情况下,季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。设立很多目标可能很诱人,但这通常也是错误的。太多的目标可能会模糊我们对重要事物的关注,或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的东西。

>> 当谈到目标设定时,格鲁夫强调“少即是多”:

>> OKR系统应该为企业提供最卓越的东西,即“聚焦”。只有当我们将目标的数量保持在很小时,才会真正聚焦于此。每次做出承诺时,都会丧失投身其他事项的机会。当然,这是任何有限资源分配中都不可避免的结果。因此,做计划的人必须有勇气、诚实且遵守纪律。只有这样,才能在放弃某个项目的同时启动新的项目。摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的,并能够践行这个原则。

>> 或者就像拉里·佩奇所说的那样,成功的组织往往是“最大化利用现有资源,集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说,简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。

◆ 第5章 聚焦:Remind的故事

>> OKR也提高了我个人的注意力。我尝试把注意力集中在三四个重要的个人目标上。我把它们打印出来,写进我的笔记本,放在我的电脑旁和我经过的每一个地方。每天早上,我都会对自己说:“这就是我的三大任务,我今天要做什么来推动公司向前发展呢?”对于任何领导者来说,无论是否存在需要学习的问题,这都是一个很好的自我提问。

◆ 第7章 利器2:团队工作的协同和联系

>> 不要雇用聪明人,然后告诉他们去做什么;而是要让他们告诉我们,应该做什么。

——史蒂夫·乔布斯

让听得见炮声的人指挥 by任正非

>> 与组织中心相比,创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说,OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。正如安迪·格鲁夫所说:“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化,金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”

>> 与组织中心相比,创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说,OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。正如安迪·格鲁夫所说:“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化,金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”

>> 理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展,设定更宏伟的目标并为之付出努力,以便实现更多:“目标越高,绩效越高。”知道要去哪里的人,往往会更加清楚如何到达目的地。

◆ 第10章 利器3:责任追踪

>> 我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数据说话。

——爱德华·戴明(美国质量管理大师)

>> 当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时,他们才是最投入的。日复一日,年复一年,公司一直在努力寻找可以衡量员工贡献度的有效工具。外在奖励——比如年终奖金,仅仅是对员工们过去所做事情的表彰,这体现的是工作的外部价值。OKR则不同,它更有影响力,能够让员工们体悟到工作本身的内在价值。

>> 人们为什么对Fitbit公司开发的健身测试程序如此狂热,是因为人们渴望知道自己每天是如何取得进步的,每天都会有一个新的起点,每天都能够看到自己的点滴进步。研究表明,取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身,对人更有驱动力

>> 驱动力》一书的作者丹尼尔·平克(Daniel Pink)非常认同这一观点,他说:“对个体来说,最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。”

>> OKR系统不需要进行每日跟踪,但是需要定期检查——最好是每周一次,这是防止绩效下降的必要措施。正如彼得·德鲁克所言:“如果没有行动计划,经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展,如果不设置检查点对计划进行检查,经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的,哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”

>> 正如史蒂芬·柯维(Stephen Covey)所指出的:“如果梯子不是靠在正确的墙上,我们所走的每一步都只会让我们更快地到达错误的地方。

>> 最先进的目标管理平台上,OKR的得分是系统自动生成的,数据是客观的,不需要人工统计。而在自动化程度较低的目标管理平台上,用户可能需要自己计算得分。给一个目标结果打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作为计量标准:

0.7~1.0分=绿色(目标完成)

0.4~0.6分=黄色(目标取得了进展,但没有完成)

0~0.3分=红色(目标失败)

>> 通常情况下,我们都知道我们不可能实现所有的目标。如果一个部门100%实现了目标,董事会就会认为该部门的目标定得太低了,这样反而会有麻烦。

>> OKR是以行动为导向的,但是,如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思,这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么分别。在我看来,若想达到令人满意的结果,关键是制定出野心勃勃的目标,并努力实现大部分目标,在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思,并不断地重复这个过程。哈佛商学院的一项研究发现:“如果能与反思相结合,从直接经验中学习就会更有效。也就是说,要有意识地去总结、提炼和阐明关键的经验教训。”

>> 美国著名的哲学家、教育家约翰·杜威说得更直接:“我们并不是从经验中学习,而是通过反思经验来学习。”

>> 以下几点是关于OKR周期结束时的反思。

我是否完成了所有的目标?如果是,是什么促成了我的成功?

如果没有,我遇到了什么障碍?

如果我要重新写一个完整的目标,需要做什么改变?

我学到了哪些经验,可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR?

对OKR进行总结,既要回顾过去,又要展望未来。上季度未完成的目标有可能会转移到下一个季度,重新匹配一组全新的关键结果;也有可能这个目标就过时了,抛弃它更为合适。不论怎样,良好的管理判断能力是最重要的。

◆ 第11章 跟踪:盖茨基金会的故事

>> 我们意识到我们需要对资本负责。比尔和梅琳达想知道是否有一套完善的规则体系能够用来指导我们做出那些艰难的决定。于是,我们借用吉姆·柯林斯之问来寻找答案:“在这世界上,你最擅长做什么?”在解答吉姆·柯林斯之问的过程中,我们发现使用OKR管理方法进行目标设定是我们最擅长的事情。我们坚信每个人都应该拥有健康而充满活力的生命,比尔和梅琳达也坚信技术在改变人们生命质量方面能够发挥关键性作用。这一理念已完全融入基金会的DNA之中了。

>> 我们最大的优势就是:我们志存高远。

◆ 第12章 利器4:挑战不可能

>> 最大的风险是什么也不做。

——米勒迪·霍布森

>> 正如比尔·坎贝尔所说:“如果公司做不到持续创新,他们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新而非重复。”保守的目标设定会阻碍创新。创新就如同氧气,没有它,你就无法呼吸,就无法取胜。

>> 当挑战性目标的选择恰当而明智时,所获得的回报是和风险对等的,甚至远远超过其所需承担的风险。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言,要敢于设定“胆大包天的目标”(Big Hairy Audacious Goals,BHAG),要相信星星之火可以燎原:

>> 安迪·格鲁夫是心理学家亚伯拉罕·马斯洛的粉丝,后者因提出“需求层次理论”而在20世纪中期闻名于世。按照马斯洛的理论,人们的需求共分为生理需求、安全需求、爱/归属感、尊重和自我实现等5个等级,只有当我们的低级需求得到满足后,我们才会转向更高层次的需求。

对需求层次理论的深刻洞察使格鲁夫逐渐发现:对于一些人而言,即便没有外部激励,他们仍然能够不断进行自我激励,挑战自己的能力边界并努力实现“自我超越”。这样的雇员是经理们梦寐以求的,因为他们从不会止步于自我满足。但是,格鲁夫也明白,并非每个人都是天生的王者。对于其他人来说,挑战性目标有助于实现最大产出:“如果领导者希望自己和下属都能取得最佳绩效,那么,设定挑战性的目标就是非常必要的。”

>> 现在这一目标在他们眼中就像是珠穆朗玛峰一样可望而不可即。

>> 拉里·佩奇指出:“大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。”

>> 史蒂芬·列维

>> 领导者必须给员工传达两件事:结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。

>> 在减肥宝,迈克·李认为,所有OKR都是一个必须承诺完成的目标。他说:“没错,它们也许是困难且苛刻的,但却是需要完全实现的。我会在我认为应该达到的地方设定目标。如果我们能够全部完成,那我会对我们的进展感到非常满意。”这是一个合理的方法,但并非没有缺陷。当目标只完成了90%的时候,迈克团队的人是否会觉得惭愧呢?在我看来,更好的做法是领导者将目标设定在一个适度的范围。随着时间的推移,当团队和个人对实现OKR的经验都不断得以丰富后,他们设定的关键结果自然会变得更加精确,更加有挑战性。

>> 你要知道,在我们的工作中,我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标,然后我们必须要实现它。随后,我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标,然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是,你能够不断获得晋级的机会。

◆ 第13章 延展:谷歌浏览器的故事

>> 当然,也如你所知,没有什么是一帆风顺的。就像拉里·佩奇说的:“当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时,即使没有实现它,你也仍然会取得一些不小的成就。”假如你的目标是去一颗恒星,也许你永远也无法到达,但在这个过程中,你却可能飞到了月球。

>> 据了解,在谷歌的OKR管理氛围中,70%的完成率(平均而言)就被认为是成功的了。你不需要将你设定的每一个OKR都实现,让它们都处在目标结果的绿色区域,那样反而不会起到激励团队的作用。但是,这并不意味着你在谷歌没有压力,事实上,谷歌的员工承担着很大的压力,因为,如果你不能驱动自己完成目标,你就会被解雇。而作为一名领导者,你一定也不希望自己在季度末,站在醒目地展示着红色方格(这表示OKR目标未完成,结果落在红色区域里)的大屏幕前,向整个公司的员工解释你为什么失败,以及是哪些因素导致了此次失败。那种经历所带来的压力和不适感,会激发我们的胆识,让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败。但在一些情况下,即使你给团队设定了正确的目标,失败也在所难免。

>> 他来到我们这里,并自信满满地说:“我可以让它变得出乎意料的快。”果然,在4个月内,他就使JavaScript的运行速度提高了10倍,和在火狐上的运行速度一样快。而更令人难以置信的是,不到两年的时间,JavaScript的运行速度竟然提高了20倍。有时候挑战性目标并不像它看起来的那样疯狂,就像拉尔斯后来在《在丛中》一书中对史蒂芬·列维讲的那样:“有时候,我们是会低估自己能力的。”

◆ 第14章 延展:YouTube的故事

>> 至今还记得约翰对OKR这个概念的解释:“这是一个目标,也是要实现的关键结果。”

>> “巨石理论”是由史蒂芬·柯维提出来的。假设你有几块石头,一堆鹅卵石和一些沙子,你的任务是尽可能地把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中。如果你先放沙子,再放入鹅卵石,那么再想放石头时你会发现瓶子已经没有空间留给它们了。然而,当你先放石头,再放鹅卵石,最后放沙子,你会发现一切如你所愿——沙子将石头之间的缝隙填满了。这就告诉我们要善于抓住主要矛盾,重要的事情要先做,否则有可能永远都没有机会去做了。

◆ 下篇 OKR引领组织变革

>> 持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的:

对话(Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。

反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

和OKR一样,CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的“刺激物”,它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。CFR是一个完整的交付系统,用于衡量什么才是最重要的事情,让绩效管理“直击要害”。CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量,也使得OKR更加人性化。

最为重要的是,OKR和CFR是相互促进的。

>> 持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话,通常以五个问题为中心:

你正在做什么?

你做得怎么样?你的OKR进展如何?

你的工作有什么阻碍吗?

你需要我提供什么来帮助你实现目标?

你需要什么帮助来实现你的职业目标?

>> 彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人,他强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作改进有很大的价值。依据安迪·格鲁夫的测算,管理者与下属的谈话“将提升下属的工作质量,90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率”。为了保持领先地位,安迪在英特尔公司强制执行了这一模式。

>> 对话可以“教学相长”。通过谈论具体的问题和情况,主管向下属传授他所掌握的技能和知识,并提出解决事情的具体方法。同时,下属应向主管详细说明他正在做什么事情,以及他所担心的问题。一对一会议的关键在于:它应该被看作一个以下属为主导的会议,会议的内容和整个基调是由下属决定的,而主管的作用是倾听并做出指导。

>> 主管也应该大力提倡在一对一会议上开诚布公地探讨一些问题,因为这是一个深入了解工作细节和下属工作中所遇到的问题的绝佳机会。他对自己的表现满意吗?他有遭受一些挫折或障碍的困扰吗?他对自己未来要做什么有疑问吗?

格鲁夫的原则是比以往任何时候都更强调及时性,因此他强调利用现代工具来跟踪和协调当下频繁的对话。有效的一对一会谈源自日常工作,可以根据实际需求进行由周到季度的调整。基于BetterWorks对数百家企业经验的总结,管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。

1.目标设定和反思:员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的,讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。

2.持续进度更新:依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督,并随时待命准备解决问题。

3.双向辅导:帮助员工发挥他们的潜能,并帮助管理者更上一层楼。

4.职业发展:帮助员工提升技能,发现成长的机会,并让其看到未来在公司的升职空间。

5.轻量级的绩效评估:这是一种以组织需求为基准,将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。(如前所述,这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。)

◆ 第16章 抛弃年度绩效评估:Adobe的故事

>> 从Adobe的经验来看,我认为,想要运作好一个持续性绩效管理系统,需要做到如下三点:一、管理层的支持;二、明确的公司目标,以及它们如何与个人目标相匹配——正如我们在“目标与期望”中所说的那样,其实就相当于是OKR;三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。我们不是把人送去上课,而是引导他们参加一个一小时的在线会议,这种会议通常采用角色扮演的方式进行,这样更有利于帮助他们学习,如:“你要对现在遇到的困难进行反馈吗?下面是反馈的步骤。”

◆ 第18章 文化

>> 你需要一种鼓励创新的文化,无论这种创新是多么微小。

——杰夫·贝佐斯(亚马逊集团首席执行官)

>> 下面是1985年的幻灯片上的内容,它们是安迪·格鲁夫对英特尔公司7点最核心文化价值观的讲解。

企业经营风格——我们的文化价值体系

·以人为本

—我们重视彼此之间强有力的承诺

—尊重每一位成员的工作

—我们愿意迎接挑战和机遇

·公开

—重视已出现的或可能出现的问题

·解决方案

—简洁而干脆

—冲突必须是有建设性的

·结果

—所有工作以结果为导向

—一知半解是不被尊重的

—以积极的回馈来奖励成功

·原则

—在一个高度竞争、复杂的环境中想要表现良好需要坚守原则

·风险承担

—高科技导向必然伴随着高风险

—不害怕失败和自我揭露

—防范风险,捍卫利益

·信任和诚实

集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成果是安迪·格鲁夫所重视的核心价值,这在谷歌公司也同样受到高度推崇。“亚里士多德”项目对谷歌公司内部180个团队的绩效进行了研究,结果表明团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。

1.结构和清晰度:我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗?

2.心理安全:我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗?

3.工作的意义:我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情?

4.可靠性:我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗?

5.工作的影响:我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的?

>> 在《进步原则》(The Progress Principle)一书中,特丽萨·阿马比尔(Teresa Amabile)和史蒂文·克莱默(Steven Kramer)分析了26个项目团队、238位员工和1.2万条员工工作日志,发现高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用:催化剂和营养液。作者将“催化剂”定义为“支持工作的一切行为”,这听起来非常像OKR。它包括设定清晰的目标,允许授权,提供充分的资源和时间,团队协作,从问题和成功中总结经验教训,并允许思想上的自由交流。“营养液”被定义为“个人之间相互支持的一切行动”,和CFR有很大的相似之处。它包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。

>> 文化变革的风险非常高,正是OKR为我们提供了新文化环境下清晰的目标,而CFR则为我们提供了完成目标所需的“营养”。当人们进行真诚的交谈,并从中获得建设性的反馈意见和对卓越成就的高度认可时,热情会变得富有感染力。这种效应对于挑战性思维的发展和日常改进任务的有效完成也同样有用。那些将员工视为有价值的合作伙伴的公司,也往往是能够提供最好的客户服务的公司,因此,它们也往往有着最好的产品和最强劲的业绩增长,也是真正可以做到基业长青的公司。

>> 他们将OKR管理方法与公司的价值观和崇高的使命紧密联系在一起:“我们憧憬这样一个世界,在那里,任何人无论身处何地,都能获得世界上最好的学习体验,从而改变自己的命运。”Coursera将团队层面的目标上升至最高战略层面,这些目标可依次总结为以下五个核心的价值观。

学生永远是第一位的。鼓励学生参与并促进其价值的提升,惠及更多的学生。

做良好的伙伴。与大学相辅相成,成为其良好的合作伙伴。

高瞻远瞩,推动教育发展。为创建一个创新的世界级教育平台不懈努力。

关心合作伙伴,保持勇气,保持谦逊。建造一个强大而健康的组织。

要做好事并将事做好。实践并开发出一个可持续发展的商业模式。

每个核心的价值观都可以映射在OKR相应的部分中。

◆ 第21章 未来的目标

>> 目标是推动我不断向前的动力。

——穆罕默德·阿里(美国著名拳击手)

>> 我的终极OKR目标是让人们共同实现看似不可能实现的目标,让人们获得成功,体悟生命的意义,并创造一种代表成功和意义的文化。当然,我也希望能够为你的目标提供一些灵感,这将是我最为重要的事情。

◆ 资源1 谷歌公司的内部OKR模板

>> 设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。

首先,目标是“什么”。

明确目标和意图。

有进取心,但要认清现实。

目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言,目标是否已实现应当是显而易见的。

目标的成功实现,必须能够为谷歌公司带来明确的价值。

其次,关键的结果意味着“怎么做”。

设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。

>> 一些简单的测试可以帮助验证OKR的合理性。

·如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来,那么它们的质量可能不会太好,这就需要多思考一下了。

·如果设定的目标不具有内在一致性,可能它们还不够成熟。

·如果关键结果是用团队内部术语来表达的(比如发布Foo 4.1),那它可能也还不够好。真正重要的不是发布,而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢?更好的说法应当是“通过发布Foo 4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。

·应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的,那么你可能并没有真正地完成这一计划。

·确保关键结果是可衡量的:必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言,更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。

·确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”,到底是指整个目标期限内达到100万用户,还是周活跃用户达到100万呢?

·如果团队中有重要活动(或者完成目标必不可少的一部分)没有被OKR覆盖,那么请将其添加进去。

·对于较大型的组织而言,需要对OKR进行等级划分——对于整个团队而言,需要制定高层次OKR;对于子团队而言,需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR(需要多个团队参与的项目)能够支持每个子团队的关键结果。

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《这就是OKR》的全部笔记 113篇
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