HRBP是这样炼成的之中级修炼/博瑞森管理丛书 评价人数不足
读书笔记 第五章 做好人员规模的管控
可爱狗蛋

做好预算可以从每个事业部的‘小盘子’,以及整个集团的‘总盘子’去看整体的人力需求情况,评估人员的增长是否合理,公司对人力的投资回报如何,同时也会从公司的可支付性角度考量。 一般来说,半年的人力需求要‘看准’,一年的需求要‘看清’,2~3年的需求要‘看到’。 只要脚踏实地,路远但必至。 做好预算工作的步骤: 一是结合经营结果看,就是前面提到的经营指标与人力指标之间的比值,比如人均销售收入、人均利润、人工成本/销售收入等。 二是要建立去年的基线及今年的目标,今年的数据要在去年基线的数据上做一定的改进。 三是按照今年的人力效率指标预测需要多少人。根据每一层级的员工成本,计算出各种不同的层级人数的组合。 四是根据需求的人数,拆分到不同的月份应该有的人数,以及每个月份中这些人数分别分布于什么层级,就是拆分成人才结构的分布。 五是制定供给策略,就是从外部招聘还是内部调配来满足人才需求。 “弹性用工”的机制,就是提倡业务部门测算出每年平均的业务量,按照不高于平均业务量的原则配备自有员工。因此,基于业务的历史情况,建立人力配置的基线标准很重要。 一是建立内部人才的资源池,从各部门或项目抽调部分人员进入公司的资源池,按照岗位类型对这些人员进行分类,并打上“资源池人员”的标签。 二是使用外包,可以是劳务派遣或业务外包的方式。 要建立弹性用工机制,需要区分人员需求的层级和结构,根据不同的用工类型进行成本、风险分析。总体来说,可以短期批量获取的是外包人员,是那些随业务量波动的人。 鼓励业务部门“用三个人干五个人的活,拿四个人的钱。利用利益驱动机制约束业务部门增加人员,而让他们有动力减人,用更少的人干更多的活。为了体现人员精简的重要性,提出用人精益化,不要粗放化用人,因为这样只会使人数越来越多、人均效率越来越低,要通过提升人的能力、用能人,而不是多用人,来达到推动业务发展的目的。

0
《HRBP是这样炼成的之中级修炼/博瑞森管理丛书》的全部笔记 15篇
豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端