丰田模式 7.6分
读书笔记 第1页
在路上

推荐序二 从整个制造业来看,真正成功转型为一个精益企业的公司,除了丰田外几乎找不到。究其原因,主要是管理层对精益缺乏应有的认识,没有下定决心从长远利益采取行动。” 丰田模式是一套卓越的管理企业的模式(企业操作软件),它涉及企业选择何种使命和价值观,如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。“丰田模式”告诉我们,不同的生产方式,要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则(哲学)。丰田生产方式(卓越的创造价值流程)是建立在以顾客为导向(顾客拉动)、以人为中心(尊重员工,释放员工潜能)、坚持挑战(不满现状、追求卓越)、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。

前言 丰田模式的关键,以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度,此制度必须每天以贯彻一致的态度实行,而非只是一阵旋风

丰田生产方式与精益生产 精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程:定义顾客的价值(customer value)、定义价值流程(value stream)、建立连续的作业流程(flow)、拉动式(pulling)生产方式、努力追求卓越。 通常,最好建立最终成品的某一存货水平,以维持较为均衡的生产进度,而不是根据实际顾客订单的需求波动进行生产。

第3章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费 首先必须从顾客(包括生产线上后面阶段的内部顾客,以及最终产品的外部顾客)的角度来审视制造流程,在丰田生产方式中,思考的第一个问题是:“顾客希望从这个流程中获得什么?”这个问题的思考将会定义价值,从顾客的角度来看,你可以观察一个流程,把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动区分开来,你可以把这个方法应用于任何流程,不论是制造、信息或服务流程。

传统的流程改进VS.精益改善 一个“小组”(也有人把“cell”一词直译为细胞或单元)由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排,你可以创造多个“小组”负责一产品或服务的各道工序(如焊接、组装、包装),一次处理一件,根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定作业速率,此即单件流作业

丰田模式并非只是工具与方法 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解,方能成为公司理念的最佳教导者。

第5章 绝不妥协的雷克萨斯 虽然乍看之下,此目标似乎太高而遥不可及,但是如果你向所有参与人员解释其必要性,并坚持达成目标,所有人都会乐于接受此挑战,通过共同努力以达成此目标。 ——第一代雷克萨斯车款的总工程师 铃木一郎

倾听顾客心声与竞争标杆 即一款豪华车最重要的两个特性,依其重要性顺序为:第一,优越的性能;第二,高雅精致的外观,而这并不是丰田汽车的传统优势。 所谓“无可妥协”的目标,它衍生出“雷克萨斯”研发计划的两项方针目标: 1.从源头寻求减少噪声、震动及粗糙,而不是在既成事实上设法解决问题。 2.维持“yet”(但同时也)的概念,在传统汽车设计的取舍上获得平衡而不妥协。第一项方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。

最后的15个月 普锐斯”的目标并非仅止于短期获利,对社会的益处之一是开启了环保型汽车的广阔市场。 “普锐斯”创新计划的另一个益处是使年轻工程师得到了历练,现在,他们已经了解到发展新技术需要投入怎样的精力 “普锐斯”计划的重要性在于学习,在整个过程中,丰田的员工自行解决问题,使自身的知识与能力得到提升。

多数作业流程中,有90%是浪费 连续流是精益生产的核心要点:缩短从原物料到产生最终成品(或服务)的消耗时间,有助于促成最佳质量、最低成本,及最短的送货时间。 丰田公司持续不断地从其生产流程中去除以下八类不能创造价值的浪费: 1.生产过剩 2.在现场等候的时间 3.不必要的运输 4.过度处理或不正确的处理 5.存货过剩 6.不必要的移动搬运 7.瑕疵 8.未被使用的员工创造力

为何流程速度越快越好 让个别部门以批量方式执行个别的工序,然后再整批送往其他部门,保证一定会使工作完成时间拖长,衍生过多繁文缛节的官僚作风,为每个部门制定各种控制标准,并产生不少未能创造价值的职务以监控流程,许多时间将被浪费在等候决策上,其结果将是混乱与质量不良。把那些执行创造价值工作的适任人员组织在一起,使他们以整合流程的方式作业,你就会加快速度,提高生产力,并获致质量更佳的成果。

第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩 这就是“拉动式”生产方式,你只会在需要时收到货品,零售商也只会从供应商那儿收到顾客实际需求数量的货品。为避免货品被“推”给你,你甚至可能愿意多付点钱以获得这种“根据需求”补货的服务。

第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化) 一般而言,当你试图应用丰田生产方式时,应该做的第一件事是使生产均衡化,这是生产控制或管理者的首要责任。为使生产进程均一、平稳化,可能需要某些提前送货作业或延后送货作业,也可能得要求一些顾客等候一段时间,等到产量维持一个月的相同或稳定水平后,便可以应用拉动方式,并平衡组装线。但是,若产出水平天天变化,就没有道理实施其他制度,因为在这种情况下,你根本无法把工作标准化。 ——张富士夫

第12章 原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 我们的标准化工作包含三要素——节拍时间(以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间)、执行工作的顺序步骤或流程顺序,以及个别员工为完成此标准化工作,手边需要的存货量。标准工作就是以节拍时间、顺序步骤、手边存货量这三项要素来制定。

丰田的第一位美国籍总裁 图 15-1 丰田领导人眼中的丰田生产方式

丰田公司兼容并蓄所有激励理论(图)

深入了解并报告你亲眼所见的情形 图 18-1 丰田技术中心山品先生的管理哲学

在决策过程中充分考量 在决策过程中的彻底考量包括以下五项要素: 1.彻底了解实际情况,包括现地现物。 2.了解表面现象的根本原因,问五次“为什么”。 3.广泛考虑各种可能选择,对所偏好的选择提出详细理由说明。 4.在团队中建立共识,包括丰田的员工和外部的合作伙伴。 5.使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作,最好是用一页A3纸说明。

通过根回以达成共识 通过根回以达成共识丰田模式第13项原则中包含一个重要流程——根回,此流程多半被用以描述资浅人员如何建立共识:拟出提案,广泛传阅,以争取管理者的赞同。在根回过程中,许多人提供他们的意见与建议,因而达成共识,等到该正式提案申请管理高层批准时,已经形成了决策,大家已经达成一致意见,最后的会议只是一种形式。

找出根本原因:问五次“为什么” 图 20-1 调查问题:“五个为什么” 资料来源:Peter R Scholtes.The Leader's Handbook, McGraw-Hill,1998.

图 20-2 针对电子邮件问题进行的“五个为什么”分析资料来源:Toyota Technical Center, Ann Arbor, Michigan.

务实的解决问题:七个步骤流程 图 20-3 丰田解决问题的实际流程 丰田公司最强调的并不是工具、技巧、方法,而是思考问题的方式与解决问题的方法,在丰田公司,解决问题时,思考占了80%,工具只占20%。不幸的是,我发现,许多公司在实施六西格玛方案时,使用了所有时髦的分析工具。它们在解决问题时,工具占了80%,思考只占20%。

通过改善研习营,绘制并实行价值流程图 精益制造流程中有一个经证实、非常有效的方法是“绘制价值流程图”(value stream mapping),是迈克·鲁斯与约翰·舒克根据丰田公司的物料与信息流程图所改编而成的。价值流程图描绘一产品家族的制造作业流程、物料与信息流程,并帮助辨识系统中的浪费情形。

为何文化变革如此困难? 在带领参观团造访丰田工厂时,我最常听到的问题是:“你们如何奖励员工,使他们如此投入?”报酬与奖励制度只不过是一家公司文化的表征,是一项人力资源工作,容易操作,但只是冰山的一角。图 22-3 丰田生产方式的冰山模式

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