营销管理(第14版·全球版) 9.3分
读书笔记 竞争动态
禾夫人

1.市场领导者的竞争战略

假设一个市场由所有企业所占领。其中40%的市场份额掌握在市场领导者手中;30%由市场挑战者所占据;20%在市场跟随者手中,它们不愿打破现状,只想保持现有的市场份额;而剩下的10%市场份额则掌握在市场利基者手中,它们专注于大企业无暇顾及的小市场。

市场领导者占据相关产品最大的市场份额,并在价格变化、新产品推广、分销渠道覆盖和促销力度方面领导行业中的其他企业。虽然营销者认为著名品牌在消费者心中拥有独一无二的地位,但是除非该优势企业享有合法的垄断性,否则还是需要时时保持警惕。产品创新可能紧随而来,危及领导者地位;竞争对手也可能会出人意料地挖掘出全新的营销视角或进行一次重大的营销投资;或者,市场领导者发现其成本结构扶摇直上。

当总体市场扩大时,市场领导者通常获利最多。市场领导者应该争取更多的新顾客或使现有顾客加大产品使用量。

(1)新顾客。每种产品都有潜力云吸引那些尚不了解该产品的顾客,或是因为价格不合理、缺少某些特征而拒绝购买的顾客。企业可以从以下三种群体中寻找新的顾客来源:那些可能使用仍然没有使用该产品的顾客(市场渗透战略),那些从未使用过该产品的顾客(新细分市场战略),或者那些生活在别处的顾客(地理扩张战略)。

(2)提高使用数量。营销者可以尝试提高顾客的产品消耗数量、消费水平和使用频率。有时候我们可以通过改变包装或者重新设计产品增加顾客的产品消耗量。研究表明更大的产品包装能够增加顾客的单次使用量。而如果产品更易获得,冲动型消费品如软饮料、零食的销售量也会增加。另外,增加使用频率可以通过:在同样的基本使用方法下识别额外使用该品牌的机会;找到与众不同的使用该品牌的新方法。

(3)使用品牌的额外机会。营销方案可以传播使用该品牌的合理性与优势性。而当消费者对产品使用的认知和实际情况迥异时,新的机会就出现了。如消费者可能会忘记更换保质期很短的产品,因为他们高估了产品的保质期。一种策略是将产品更换的日期与某个节日、事件或是一年中的某时段联系起来。另外一种策略是更好地向消费者提供两方面的产品信息:消费者的首次使用时间或产品的更换周期;产品目前的性能状况。

(4)使用品牌的新方法。提高使用频率的第二种方法是,另辟全新用途。

在试图扩大整个市场规模的同时,市场领导者必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争对手的侵犯。市场领导者可以怎么做呢?最有建设性的回答就是持续创新。市场领导者应该引领行业不断开发新产品、提供新的顾客服务、提高分销渠道的效率与降低成本。通过提供全面的解决方案,企业可以不断增加其竞争优势和顾客价值。

(1)先动型营销。在满足顾客需求的过程中,我们应该把响应营销、预知营销和假意营销区分开来。响应营销是响应并满足明确表达的顾客需要。预知营销提前感知顾客未来的可能需要。而创意营销是发现和创造顾客并没有提出,但能使他们热烈响应的解决方案。实施创意营销的企业会主动推动市场需求,而还是被动地受市场驱动。

很多公司认为它们的任务只是迎合消费者需求。它们的行为是反应性的,多是由于它们太过忠于顾客导向的范式,完全受制于所服务的市场。相反,成功的企业根据自身的利益来塑造市场,与其努力成为最好的玩家,不如自己来改变游戏规则。

(2)防御型营销。市场领导者即使不展开攻势,也必须谨防任何主要侧翼被攻击。防御战略的目的在于减少受到攻击的可能性,将受攻击目标引到威胁较小的领域,并设法减弱攻击的强度。防御者的反应速度会给利润造成很大影响。市场领导者可以采用六种防御战略:阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御、收缩防御。

由于通过并购获取更高市场份额所付出的成本可能远远超过其收益价值,因此,公司应该首先考虑四个因素:引起反托拉斯行动的可能性,经济成本,开展错误营销活动的危险,增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响。

2.其他竞争战略

市场占有率在某一行业中居第二、第三或者其后的公司通常称为亚军公司或者跟随性公司。通常它们可以在两种姿态中取其一:作为市场挑战者,以激进的方式进攻市场领导者和其他竞争者,夺取更大的市场份额;或者作为市场跟随者而不“兴风作浪”。

挑战者制定雄心勃勃的目标,并为此利用一切资源,而领导者的经营也可能变得循规蹈矩。可为市场挑战者所用的竞争性进攻战略:确定战略目标和竞争对手、选择一种普遍攻击战略、选择特定的攻击战略。

西奥多·莱维特认为产品模仿战略可能跟产品创新产略一样有利可图。在他称之为“创新模仿”的战略中,创新者承担了开发新产品、使之进入分销渠道、告知并培育消费者的大量成本。所有这些工作和风险带来的回报就是通常会成为市场领导者。但是,其他公司能紧随其后复制或者改良新产品。尽管不太可能赶超领导者,但是这个追随者也能获取很高的利润,因为它没有承担任何创新成本。

除了在一个巨大的市场中成为跟随者外,另一个选择就是在小市场中成为领导者,或者叫利基者。小公司通常都要避免与大公司竞争,因而它们会选择大公司不太感兴趣的小市场作为目标。但即使是大的、盈利性很好的企业也可能为一些业务部门或旗下公司选择利基战略。

3.产品生命周期营销战略

一家公司的定位和差异化战略应该在产品生命周期中随产品、市场以及竞争者的变化而变化。说产品有生命周期意味着四点:产品拥有有限生命;产品销售经历不同阶段,每个阶段对销售者来说都有不同的挑战、机会和问题;利润在产品生命周期的不同阶段有起落;在生命周期的每个阶段,产品需要不同的营销、财务、制造、采购和人力资源战略。

大部分产品的生命周期曲线都呈钟形,这种曲线被典型地分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。我们可以用产品生命周期概念来分析一种产品类别(含酒精饮品)、一种产品形式(白酒)、一个产品(伏特加)或一个品牌。并非所有产品的生命周期曲线都呈钟形。另外三种模式:成长-衰退-成熟模式,周期-次周期模式、扇形模式。

我们有必要区分三种特殊的产品生命周期类型,即风格、流行和时尚。风格是在人类各项活动领域中出现的基本而独特的表达方式。风格可以出现在住宅(殖民地式、大牧场式、哥特式)、衣着(正式、商务休闲、运动),或者艺术(现实主义、超现实主义、抽象主义)中。一种风格能够持续数代,时而风行,时而落伍。流行则是当前在某个特定领域中受到认可或欢迎的风格。流行一般会经历四个阶段:区别、效仿、大众流行和衰退。

由于推出一种新产品、解决技术问题、建设分销渠道以及赢得消费者认可是需要花费时间的,因此导入期的销售额往往增长缓慢。利润为负甚至更低,促销费用占销售额的比例则处于最高水平,这是因为需要:告知潜在顾客,引导产品试用,确保零售通路的分销。公司专注于那些最愿意购买的顾客。由于成本高,价格也倾向于高位。

成长期的特征就是销售额迅速攀升。早期采用者喜欢这个产品,其他消费者则开始购买它。受这种良机所吸引,新的竞争者将进入。它们推出新的产品特色,并扩展分销渠道。

在某个时点,销售额增长率会减缓,产品则进入一个相对成熟的阶段。大部分产品正处于其生命周期中的成熟阶段,这一阶段通常也比前一阶段持续的时间长。

销售额下降有多种原因,包括技术进步、消费者品味转变以及国内外竞争的加剧。所有这些都能导致产能过剩、价格持续下跌以及利润萎缩。这种衰退可能比较缓慢,如缝纫机和报纸的情况;也可能很快,就像5.25英寸软盘和八轨墨盒的情况。销售额可能下降为零或者徘徊在低水平。这些结构性变化与短期衰退有所不同,后者可能只是营销危机带来的。

4.经济衰退中的营销

投资量的大小并非全部的决定因素,在衰退期增加投资而收益最高的企业往往是那些能够利用市场地位优势的企业。而市场地位优势可从吸引顾客的新产品、逐渐弱小的竞争者或发展那些受忽视的目标市场而来。在这样有力的证据下,营销者应该认真考虑通过增加投资抓住市场机会所带来的潜在利益和积极回报。

在困难时期,消费者的需求与支付能力、购物的方式与地点,甚至想从企业看到或听到的东西可能都会发生改变,衰退期对营销者来说甚至是一次机会,可以了解到更多的消费者所思、所感、所做,尤其是给品牌盈利做出极大贡献的忠诚消费者群体。

预算分配可能具有黏性,不能随流动的市场环境而充分改变。而在短短五年之内,我们已经反复看到,随着互联网的急剧渗透与手机功能的不断改进,以及作为营销机遇的事件、经验与情绪越来越重要,营销传播与渠道环境被极大地改变了。

在衰退期容易犯一个错误是过度利用降价与折扣的方法,从而影响长期的品牌价值与价格统一性。营销者应该提升并明确传达其品牌所能提供的价值,确保消费者认识到,相对于竞争品牌,他们的品牌在财务、物流与心理上所提供的全部收益。产品的价格越贵,这种价值构造框架便显得越重要。

营销者必须确保在正确的时间、地点把正确的商品卖给正确的顾客。他们可以检查产品组合与品牌结构,确认主品牌与次品牌是否基于各自的前景而被清晰地区别、定位与支持。

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