认知战 评价人数不足
读书笔记 第1页
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因为对知识的理解是来自书本,而非自身大量的实践,早期的企业实践自然也就免不了对知识的教条化应用。(很像现在的自己,不过目前连实践也没有,还在学习的过程中,对书本上的知识一味儿的接受,还没达到能够进行融会贯通或者进行批判性思考的程度。)

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产品端 市场端 顾客端

既然还有那么多的心智空白,我们自然倾向于试图为企业找出更具价值的心智机会。

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(不喜欢推荐序。第一有种产品自身硬实力不够卖不出需要别人吆喝的嫌疑,第二别人的观点会影响读书者的理解,所以我一般都把推荐序放到最后看来验证或加深自己的理解)

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第一篇 生存篇

“活下去”才是企业战略

(和大败局的观点一样,企业存在是“源点”,知识分子的诗意和浪漫情怀在竞争强烈的商海是脆弱不堪一击的,企业的经营管理和个人的情怀是要有所区分的)

如何界定企业的成果

控制成本,减少浪费,去处无效和低效动作,用精益生产理念提升作业效益,这些都是做对的事情,需要企业做到持续的改善。其实,研发投入应该是企业内部的最大成本,因为创新有着太多的不确定性和风险。很多企业之所以不愿为研发进行投入,一方面担心新技术新产品的研发不一定能被市场接受,与其做无用功,还不如直接去模仿和抄袭已被市场检验过的新产品新技术,反正自己可以在上面多加点料,包装改一改,尺寸变一变,芯片换一换,只要不被告侵权就行;一方面感觉省掉了这块成本,可以比对手多出一大块利润,搭便车的感觉就是可以偷着乐。(自己的想法就是这样的,想要搭便车。其实,更多考量的是目前的条件不够成熟,比如缺乏全面和足够的人才队伍来从事研发,相比较而言,现阶段生产过程中的每一个无效或者低消环节的改善更为迫切。)

来源节流

产品创新和营销创新

道理其实也很简单,如果我们提供的创新产品服务能被市场接受,意味着消费者鲜有比较和选择,我们拥有定价权,可以设计出自己的利润空间。

阻碍企业获得成果的最大因素:认知成本

顾客的脑袋可是个顽固的堡垒,抗拒着、抵御着你想往里塞的任何东西,因为他知道你就惦记着他的钱包。而且有太多人在他耳边聒噪,烦不胜烦。于是顾客便对无孔不入的广告熟视无睹了。

第二篇 顾客篇

截然不同的顾客视角

企业人把自己的企业视作身家性命,赖以生存的饭碗寄托梦想的平台。生存、奋斗是如此的艰辛,若不是高看自己、用自我意识来支撑的话,人们会被焦虑抑郁沮丧所压垮。

如何写品牌故事?用标题吸引人们的关注,引导他们去读副标题,副标题的作用是吸引他们去读正文第一段,读完第一段愿意继续读第二段,如此这般,直到结尾给出销售二维码,让他们马上付款消费。

企业的资源毕竟有限,每个媒介都分摊一点儿资源,最终却淹没在对手林立的形象中根本就不起眼、看不到。有经验的企业则学会了集中资源、在局部创造出最强氛围。

若是根据市场反馈来设计产品,那就会更糟。因为沉默的顾客始终是多数,企业获知的市场反馈通常是少数“爱哭孩子”的意见,但人们的判断会因为依据“倾向于观测小样本”形成的小数法则行事,所以企业要么给市场提供过剩的功能(很多人并不需要),要么因为满足少数人的需求造成功能缺失(忽略大多数人需要的功能)。

认知的力量:认知大于事实

企业喜欢用“盲测”方式来证明自己的产品不逊于竞品(竞争对手的产品),比竞品口感更好、品质更加。受试者也愿意相信。但一旦贴上品牌商标,那还是品牌的口感更好、品质更佳。

心理学上的皮格马利翁效应:人们基于对某个事物形成期望,会使事情往这个期望方向转变。或者说,你期望什么,你就会得到什么。

企业兴衰的根源:非顾客

还未消费过你产品的潜在顾客。

非顾客总大大多于其顾客。

但是,很少有机构掌握有非顾客的任何信息。

(人们并非总是理性的,有时候的决策是无逻辑的。同一东西的价值会因为你拥有与否在观念的价值上产生巨大的差异,比如马克杯)

走时即便是我们努力提升了现有顾客的满意度,他们依然会离我们而去。他们的离去并非对我们不够满意,而是被非顾客带来的消费趋势所吸引。

一个人真正的伟大之处在于他能领悟到自己的渺小。

至少要准备两个品牌故事:一个基于差异化产品的故事去转化非顾客,一个基于忠实顾客的情感诉求来营造品牌文化。

如何描述非顾客

一、没有专业能力,搞不懂

不盲目涉足自己不熟悉的领域

行业人士都没有足够的专业知识来理解你的产品和业务,非顾客就更没这个能力了,我们不能想当然认为他们会懂。既然搞不懂你,给非顾客讲一堆专业术语就毫无意义。与非顾客沟通,就得用上人们能理解的常识,学会说“人话”,试着说给公司的保洁阿姨听,看看她们能否听得懂。这样,你就不会写出那种“自嗨”的文案,也不会用一堆不知所云的行业术语来描述自己。

二、没时间没兴趣不关心

太多的选择也让顾客失去了关注你的兴趣,越是琳琅满目,人们的眼神越是飘忽不定。

三、认为自己懂,还得装

如果你试图向非顾客征询他们对你的产品有何看法和建议,尽管前面提到非顾客没有多少专业知识,但他们还是会把自己当成“专家”,给你来个评头论足。特别是当被问及对新产品是否有需求时,要么他们总能找出各种理由说你这不好,那不行。要么他们表示产品不错,正是自己需要的,但让他们掏钱购买又是另外一回事。

给大家一个简单得方式来做有效的市场调研:别请他们提意见,只问他们会被你产品的哪个有点打动就行了。

四、路径依赖,懒于改变

人们一旦做出了某种选择,惯性的力量会使这个选择不断得到自我强化。在某种程度上,人们的一切选择都会受到路径依赖的可怕影响,过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。

思维惯性的力量如此强大,如果想用新观念去改变他们脑袋里的既有想法,人们一定会立马跳起来,努力捍卫自己好不容易形成的观念。没有观念上的调整,想让消费者的行为做出改变就更是困难。

人们有懒惰的共性,也有探索的个性。

五、萝卜青菜,各有所爱

汝之蜂蜜,彼之砒霜。

任何一个观点,只要有人认为对,就一定有人认为错。

任何一个产品,有人喜欢它,就一定有人厌恶他。

人性的偏见决定了没有一个品牌能被所有人喜欢,也没有一个产品可以满足所有人得需求。基于这样的逻辑,品牌不应该同时服务于富人、中产和大众。

品牌只能为一小部分人服务。

总之,你首先要把非顾客当成“白痴”,不仅仅是假设他们对你是一无所知,你最好是把这当成客观事实看待,因此你得用人们的常识去跟他们沟通;其次,你还得相信非顾客压根儿对你不感兴趣,能给你30秒时间就算你足够幸运;再次,你还不能把非顾客的负面反馈当回事,只需问他们喜欢你哪些优点就可以;最后,非顾客也要做分类,找出愿意听你讲故事的那群人,其他人就放任自流吧,因为你操心也没用。

顾客六大心智规律

心智规律一:心智容量有限

人脑会排斥会拒绝信息,而电脑不会。

大脑是最消耗能量的人体器官。

检查是否差异化的方法很简单,就是换成对手是否也可以这么说。如果奔驰宝马是在为狗造车,那么本田的高端品牌讴歌这句“为人类制造”就有了差异化。

心智规律二:快思慢想

心智规律三:看到你想看到的

盲人摸象虽则是个寓言,但它揭示了人性中的一面:我们每个人其实只能看到这个世界极小的片面、片段,但是我们都把看到的片面世界当成世界的全部。

心智规律四:心智拒绝复杂

我们都有文字恐惧症,一看到字数多的文案,我们就可能放弃阅读。复杂是理解事物的天敌。如果你不能用简单的方式去描述事物,意味着你还没弄懂它。

如何才能做到简单呢?

1每次只能说一个核心概念,所有的内容都要匹配这个概念;

2删掉需要二次解释的内容,因为不符合常识,也没机会去解释;

3删掉对手也能说的内容。

心智规律五:心智缺乏安全感

顾客总是怕吃亏,总是想占便宜,所以为了解决他心里的不安全感,品牌故事里一定要提供可以证明你是值得信任的东西。

心智规律六:先入为主

在互联网思维中有一个非常重要得一个原则-迭代原则,就是你无须甚至不能把产品做完美了再往市场上推,可以带着瑕疵出场。 如果一个概念已经在市场上流通,那么就意味着一定有人先于你运作了这个概念,而且他抢先进入了顾客心智。

不同的名字,引发不同的联想,不同的卖价,不同的竞争对手,也为品类带来不同的商机。

顾客知道自己需要什么吗?除了极少数的发烧友愿意来琢磨自己的需求外,99.99%的消费者并不知道自己需要什么,他们无外乎看到别人在用才意识到自己也得来点什么。 企业家需要深入到一线,去捕捉市场自发形成的机会。光凭着自己的经验去规划战略是极其危险的,高居庙堂、聚光灯下发表语录的企业家,凭着财务报表是很难感知市场的水温变化,洞察市场的动态。

我们“真诚”地认为只有批评别人,挑人家的毛病,才是真正地关心他爱护他,帮助他进步。对待孩子的成长如此,朋友之间的关怀如此,同事之间的切磋如此,对团队的教诲与期待也是如此。美其名曰,我们期望对方可以更加完美,其实本质上不过是为了体现自己的某种优越感而已。

我们应该遵循长处原则。不管是看孩子朋友同事还是团队,如果你从对方的长处着眼,你将始终得不到你想要的。

有学员意识到“即便我听完校董大佬所有的失败故事,我仍然可能以一种全新的方式失败。”

第三篇 竞争篇 理解竞争 从“心智对手”入手 标杆法:更好的产品就能赢得市场?

首先,消费者没有足够的专业知识和能力来识别谁家的“更好”,而“先入为主”让标杆品牌成为事实上的认知标准,人们会以此来评判后来者的优劣,这是后来者遭遇的第一重壁垒。

顾客更好的体验是因为他们主观上觉得更好,并不存在某个统一的客观标准,特别是他们拿不定主意的时候,更愿意参照其他多数人的看法。前面也说过,顾客相信“好品质才能赢得市场”,只是无法判断品质的优劣,只好用谁“赢得了市场”谁有“好品质”这个逻辑做判断。

再次,即便我们能找到标杆企业的毛病,也能想出办法加以改进,相信市面上不止我们一家做这样的思考,还有很多很多同行也在努力琢磨更好的改进方法。结果是这类正向思维导致大家都想到一块儿去了,都在打破脑袋争抢着同一块蛋糕,所以很难创造出绩效。这是后来者的第二重壁垒。

最后,就算我们能做出更好的产品,哪怕也让部分顾客相信了我们的承诺,让消费者做出选择的改变也还是一只难以逾越的拦路虎,路径依赖、为选择辩护和包括渠道在内的市场惯性力量也智慧让我们收获“叫好不叫座”的无奈。这样给了标杆企业足够的时间来完善自己。

如何理解更好的认知?

更好的认知应建立在老大不同的轨道上,从事物的两面性中找到老大认知的对立面,树立新的认知标准。

认知标杆:心智对手

认知参照:心智对手越强大,通过与心智对手的关联(有人称为关联定位)或对立(有人称为对立定位),能影响到的非顾客也就越多,而从强势心智对手转化过来的飞顾客通常势能也比较高,他们的转化也将带动更多人的跟随。

品牌认知源于企业的长处

品类发展的早期,企业处于野蛮式的成长阶段,解决外部市场课题要比内部运营的改善要重要得多,而在中后期,有一类企业家既愿意在运营细节上下功夫,也有能力在精益管理、质量提升上做出成效,顾客的体验更佳,于是精细战胜了粗暴。

最后一种优势是资源整合能力。通常在原有品类发展后期,他们通过跨行业的资源整合,创造出全新的业态或模式,又一次创造出新的需求。

平价智能手机的大规模消费使得“移动互联”有了现实的物质基础。

在顾客端,是品牌认知的pk;在企业端,是企业家长处的PK。认清企业家长处还有一个很重要的任务就是有强必有弱,长处背后的弱点不要成为企业发展的掣肘。

精通营销的企业家往往缺乏在产品上的深度思考。

一致性诉求才是建立品牌认知的基本保障。

就像人们很难认清自己一样,企业要很好理解自己也并非易事。

低价做不出品类的繁荣兴旺。

打造品牌需要很多的钱,不是来自利润,就得来自外部资本的投入;竞争对手同样可以降价、同样可以利用资本。所以,要让品牌拥有可持续的生存能力,只有创造利润这条唯一的出路。

市场总是会出现意料之外的情况,也就是说,我们需要特别关注超出我们预期的意外消费。

在纷繁复杂的竞争环境中,如何将企业极为有限的资源用在刀刃上以发挥最大效用,如何避免企业战略出现方向性错误而错失品牌立足的良机,一直是让人困惑的难题。

让品牌成为顾客首选、品类的代名词。

占总业务量20%的核心业务通常还是基本占到总收益的接近80%。如果主营业务都不能占到80%的业绩,意味着你也就遇到麻烦了,说明你没有什么出色的产品或业务,就很容易被市场清洗掉。

更重要的是,多元化企业通常利润都不高。规模是大一点但不挣钱,又是何苦替他人做嫁衣呢。还把自己累成狗,甚至透支生命。企业真的需要大概念吗?

企业的持续发展来自非顾客的转化。

老子曰:天下大事必作于细,天下难事必必作于易。

企业得准备两个故事:一个讲给市场听的,要用小概念,一个讲给利益相关者听的,可以用大概念。

市场中存在,但心智中不存在。

心智机会是从一个概念开始,需要全盘考虑自身的知识经验和能力,用全新的运作模式和方法,围绕着这个概念来设计运营配称,将概念落实为顾客能听到、触摸到和体验到的具体内容,沉淀为品牌认知。

从品牌打造的逻辑来看,企业首先应该打造样板市场,也是从主导某个区域市场开始。

顾客维度:

围绕着某一个消费群体构建品牌认知和只做这个群体的生意是两回事。

这也是乔布斯不相信市场调研,相信人性直觉的原因吧。悲观性格的人看到95%的拒绝,但乐观性格的企业家看到了5%的尝试接受。

不要问心智机会有多大,要反过来问心智机会够不够小。越小越没人惦记,当大家都不屑于此认为很难做成大事的时候,才是我们抢占顾客心智的最好时机。

马克吐温:“当你发现你在这里用主流的语言来说话的时候,请一定停下来反思吧”

任何一个业务领域,我们都需要足够的时间成本、资金的投入和不断的试错来积累行业知识。

从顾客的心智空当寻求自己“能做”+“想做”的机会。

我们既然命名了“认知产品”,那就把除它之外的其他产品都统称为销售产品。

认知产品是战略型产品,描述心智机会,针对心智对手构建差异化的品牌认知,主导市场用于转化非顾客,开创新顾客;而销售产品则是辅助性产品,借助于老顾客的信任和便利性需求,对接市场机会,顺应市场用于满足老顾客的多远需求。

很多企业推出新产品不容易成功,是因为他们总是把新产品放在原有的体系下思考,当成在产品线上新加了一个款式而已。

更主要的是,要启用新团队来运作。原有团队既受到既有观念和操作思路的限制,又因业绩考核的压力不会把这个需要时间培养的业务放在心上,能应付就不错了,在现有业务上获得增长肯定会更容易拿到奖金。(小儿风热清的销售团队重新搭建?和摩罗丹销售团队并行?)

老板不在一线,就没法实现企业内、外信息的联通,无法把外部机会和内部资源做最合适的匹配,团队站在自身岗位的角度考量得多,站在企业全句的角度考虑得少。总之,任何时候,老板都必须在一线。

(重视本地市场?小儿风热清以邯郸为试点?)

第五篇 单一认知 多元经营

总体来看,“多元化”还是占了主流和上风,不管是在实践操作层面,还是在思想理念层面。

然而,纵观商业发展史,特别是二战后美国和日本60多年的商业实践,A模式(AmericanMode美国专业化模式)似乎已完胜J模式(JapaneseMode日本多元化财团模式),却是一个我们不能装作看不到的事实。

更大的经营规模和更多的投入却未见得给企业带来更大的投资收益。企业的运营越来越复杂,精力和资源也越发分散,经营利润却在越走越低。

绝大部分企业的生命周期都不长,哪怕他们也曾风光一时。而我们羡慕的那些有“百年基业”的企业无一不是深度专业化的品牌。

现在企业的角度,聚焦和多元各有其优劣。 老顾客才是消费企业多元化产品的主力军。

聚焦有风险 多元资源被分散

首先在顾客心智中进行认知聚焦,而在实际运营中保留多元经营。

只要在我们聚焦的“局部”市场没有做到绝对主导的市场份额,只要这个市场还有技术进步和创新的空间,我们就要将这个“单一认知”进行到底,不断升级并进化认知产品,始终维持住人们对品类消费的新鲜感和热度。而不应如墙头草般随着热点和潮流东倒西歪,既模糊人们对你的认知,又容易把自己的运营搞得复杂低效。

销售产品也不能简单地模仿市场上其他强势品牌的认知产品。而这恰恰是市场的一个通病。眼看对手在高歌猛进,人们总是迫切想加入去分一杯羹采用的仍然是老套的打法:试图用更优惠的价格提供比对手更好的产品。

市场规模越大,认知半径应该越小

如果想要谋取全国全球市场,品牌的认知半径就要尽可能的小。如果企业谋求在一个区域市场做山大王,那么认知半径就应当更大些,其限制条件就是企业的自身资源和对手实力的强弱了。

企业的不同发展阶段,品牌的认知半径是不同的。

第六篇 需求篇 如何开创新需求

请大家记住这个事实:绝大部分消费者既没有专业能力来做区分,又绝不会花多精力来做判断,而是用“先入为主”的认知来为后来者做个粗略的评判,很简单、随意地就把我们做了归类。

要知道一个企业的核心竞争力取决于老板的精力分配,精力放在哪里,成果就在哪里。

每个行业的专业知识绝不是用资本和野心就能在短期内获得的。精力越分散,做出好产品的可能性就越低,失败的概率当然就越大。

最早欣赏你的差异化、容忍你的缺点、愿意为你付出代价顾客,就是我们所说的源点顾客。

用差异创造需求,用微创新解决痛点,用源点启动市场。

第七篇 经营篇

传统营销模式的解读:三把斧

上广告铺渠道做促销

用大传播来吸引尝试消费,沉淀下少数忠实的消费者;然后是这些忠实的顾客在企业的视线之外带动起身边朋友的消费。前面是企业推动的线性营销,即便我们可以通过某种工具的帮助将他们登记在册,但企业通常不把业绩增长点放在他们身上,而是尝试四处寻找新客源;而真正给企业创造业绩来源的是这群忠实的顾客,他们是如何发挥“羊群效应”和“从众效应”的,对企业而言就隐藏在芸芸众生中无从知晓了。

人们常说企业赚的利润都是小钱,品牌的溢价估值才是大钱。

所以企业的价值不是拿了多少块好地,不是控股了上游原料供应或渠道,不是花大价钱请了多少高管牛人,也不是在深交所的挂牌敲钟,企业的价值只能在市场一线中塑造,因为那里才是企业的终极成果-顾客认知。

集中造势会点爆市场。四处摊饼就只落个水波不兴。

应该将80%的资源投放到20%的骨干和核心经销商身上。

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