认知战 7.4分
读书笔记 第1页
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因为对知识的理解是来自书本,而非自身大量的实践,早期的企业实践自然也就免不了对知识的教条化应用。(很像现在的自己,不过目前连实践也没有,还在学习的过程中,对书本上的知识一味儿的接受,还没达到能够进行融会贯通或者进行批判性思考的程度。)

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产品端 市场端 顾客端

既然还有那么多的心智空白,我们自然倾向于试图为企业找出更具价值的心智机会。

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(不喜欢推荐序。第一有种产品自身硬实力不够卖不出需要别人吆喝的嫌疑,第二别人的观点会影响读书者的理解,所以我一般都把推荐序放到最后看来验证或加深自己的理解)

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第一篇 生存篇

“活下去”才是企业战略

(和大败局的观点一样,企业存在是“源点”,知识分子的诗意和浪漫情怀在竞争强烈的商海是脆弱不堪一击的,企业的经营管理和个人的情怀是要有所区分的)

如何界定企业的成果

控制成本,减少浪费,去处无效和低效动作,用精益生产理念提升作业效益,这些都是做对的事情,需要企业做到持续的改善。其实,研发投入应该是企业内部的最大成本,因为创新有着太多的不确定性和风险。很多企业之所以不愿为研发进行投入,一方面担心新技术新产品的研发不一定能被市场接受,与其做无用功,还不如直接去模仿和抄袭已被市场检验过的新产品新技术,反正自己可以在上面多加点料,包装改一改,尺寸变一变,芯片换一换,只要不被告侵权就行;一方面感觉省掉了这块成本,可以比对手多出一大块利润,搭便车的感觉就是可以偷着乐。(自己的想法就是这样的,想要搭便车。其实,更多考量的是目前的条件不够成熟,比如缺乏全面和足够的人才队伍来从事研发,相比较而言,现阶段生产过程中的每一个无效或者低消环节的改善更为迫切。)

来源节流

产品创新和营销创新

道理其实也很简单,如果我们提供的创新产品服务能被市场接受,意味着消费者鲜有比较和选择,我们拥有定价权,可以设计出自己的利润空间。

阻碍企业获得成果的最大因素:认知成本

顾客的脑袋可是个顽固的堡垒,抗拒着、抵御着你想往里塞的任何东西,因为他知道你就惦记着他的钱包。而且有太多人在他耳边聒噪,烦不胜烦。于是顾客便对无孔不入的广告熟视无睹了。

第二篇 顾客篇

截然不同的顾客视角

企业人把自己的企业视作身家性命,赖以生存的饭碗寄托梦想的平台。生存、奋斗是如此的艰辛,若不是高看自己、用自我意识来支撑的话,人们会被焦虑抑郁沮丧所压垮。

如何写品牌故事?用标题吸引人们的关注,引导他们去读副标题,副标题的作用是吸引他们去读正文第一段,读完第一段愿意继续读第二段,如此这般,直到结尾给出销售二维码,让他们马上付款消费。

企业的资源毕竟有限,每个媒介都分摊一点儿资源,最终却淹没在对手林立的形象中根本就不起眼、看不到。有经验的企业则学会了集中资源、在局部创造出最强氛围。

若是根据市场反馈来设计产品,那就会更糟。因为沉默的顾客始终是多数,企业获知的市场反馈通常是少数“爱哭孩子”的意见,但人们的判断会因为依据“倾向于观测小样本”形成的小数法则行事,所以企业要么给市场提供过剩的功能(很多人并不需要),要么因为满足少数人的需求造成功能缺失(忽略大多数人需要的功能)。

认知的力量:认知大于事实

企业喜欢用“盲测”方式来证明自己的产品不逊于竞品(竞争对手的产品),比竞品口感更好、品质更加。受试者也愿意相信。但一旦贴上品牌商标,那还是品牌的口感更好、品质更佳。

心理学上的皮格马利翁效应:人们基于对某个事物形成期望,会使事情往这个期望方向转变。或者说,你期望什么,你就会得到什么。

企业兴衰的根源:非顾客

还未消费过你产品的潜在顾客。

非顾客总大大多于其顾客。

但是,很少有机构掌握有非顾客的任何信息。

(人们并非总是理性的,有时候的决策是无逻辑的。同一东西的价值会因为你拥有与否在观念的价值上产生巨大的差异,比如马克杯)

走时即便是我们努力提升了现有顾客的满意度,他们依然会离我们而去。他们的离去并非对我们不够满意,而是被非顾客带来的消费趋势所吸引。

一个人真正的伟大之处在于他能领悟到自己的渺小。

至少要准备两个品牌故事:一个基于差异化产品的故事去转化非顾客,一个基于忠实顾客的情感诉求来营造品牌文化。

如何描述非顾客

一、没有专业能力,搞不懂

不盲目涉足自己不熟悉的领域

行业人士都没有足够的专业知识来理解你的产品和业务,非顾客就更没这个能力了,我们不能想当然认为他们会懂。既然搞不懂你,给非顾客讲一堆专业术语就毫无意义。与非顾客沟通,就得用上人们能理解的常识,学会说“人话”,试着说给公司的保洁阿姨听,看看她们能否听得懂。这样,你就不会写出那种“自嗨”的文案,也不会用一堆不知所云的行业术语来描述自己。

二、没时间没兴趣不关心

太多的选择也让顾客失去了关注你的兴趣,越是琳琅满目,人们的眼神越是飘忽不定。

三、认为自己懂,还得装

如果你试图向非顾客征询他们对你的产品有何看法和建议,尽管前面提到非顾客没有多少专业知识,但他们还是会把自己当成“专家”,给你来个评头论足。特别是当被问及对新产品是否有需求时,要么他们总能找出各种理由说你这不好,那不行。要么他们表示产品不错,正是自己需要的,但让他们掏钱购买又是另外一回事。

给大家一个简单得方式来做有效的市场调研:别请他们提意见,只问他们会被你产品的哪个有点打动就行了。

四、路径依赖,懒于改变

人们一旦做出了某种选择,惯性的力量会使这个选择不断得到自我强化。在某种程度上,人们的一切选择都会受到路径依赖的可怕影响,过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。

思维惯性的力量如此强大,如果想用新观念去改变他们脑袋里的既有想法,人们一定会立马跳起来,努力捍卫自己好不容易形成的观念。没有观念上的调整,想让消费者的行为做出改变就更是困难。

人们有懒惰的共性,也有探索的个性。

五、萝卜青菜,各有所爱

汝之蜂蜜,彼之砒霜。

任何一个观点,只要有人认为对,就一定有人认为错。

任何一个产品,有人喜欢它,就一定有人厌恶他。

人性的偏见决定了没有一个品牌能被所有人喜欢,也没有一个产品可以满足所有人得需求。基于这样的逻辑,品牌不应该同时服务于富人、中产和大众。

品牌只能为一小部分人服务。

总之,你首先要把非顾客当成“白痴”,不仅仅是假设他们对你是一无所知,你最好是把这当成客观事实看待,因此你得用人们的常识去跟他们沟通;其次,你还得相信非顾客压根儿对你不感兴趣,能给你30秒时间就算你足够幸运;再次,你还不能把非顾客的负面反馈当回事,只需问他们喜欢你哪些优点就可以;最后,非顾客也要做分类,找出愿意听你讲故事的那群人,其他人就放任自流吧,因为你操心也没用。

顾客六大心智规律

心智规律一:心智容量有限

人脑会排斥会拒绝信息,而电脑不会。

大脑是最消耗能量的人体器官。

检查是否差异化的方法很简单,就是换成对手是否也可以这么说。如果奔驰宝马是在为狗造车,那么本田的高端品牌讴歌这句“为人类制造”就有了差异化。

心智规律二:快思慢想

心智规律三:看到你想看到的

盲人摸象虽则是个寓言,但它揭示了人性中的一面:我们每个人其实只能看到这个世界极小的片面、片段,但是我们都把看到的片面世界当成世界的全部。

心智规律四:心智拒绝复杂

我们都有文字恐惧症,一看到字数多的文案,我们就可能放弃阅读。复杂是理解事物的天敌。如果你不能用简单的方式去描述事物,意味着你还没弄懂它。

如何才能做到简单呢?

1每次只能说一个核心概念,所有的内容都要匹配这个概念;

2删掉需要二次解释的内容,因为不符合常识,也没机会去解释;

3删掉对手也能说的内容。

心智规律五:心智缺乏安全感

顾客总是怕吃亏,总是想占便宜,所以为了解决他心里的不安全感,品牌故事里一定要提供可以证明你是值得信任的东西。

心智规律六:先入为主

在互联网思维中有一个非常重要得一个原则-迭代原则,就是你无须甚至不能把产品做完美了再往市场上推,可以带着瑕疵出场。 如果一个概念已经在市场上流通,那么就意味着一定有人先于你运作了这个概念,而且他抢先进入了顾客心智。

不同的名字,引发不同的联想,不同的卖价,不同的竞争对手,也为品类带来不同的商机。

顾客知道自己需要什么吗?除了极少数的发烧友愿意来琢磨自己的需求外,99.99%的消费者并不知道自己需要什么,他们无外乎看到别人在用才意识到自己也得来点什么。 企业家需要深入到一线,去捕捉市场自发形成的机会。光凭着自己的经验去规划战略是极其危险的,高居庙堂、聚光灯下发表语录的企业家,凭着财务报表是很难感知市场的水温变化,洞察市场的动态。

我们“真诚”地认为只有批评别人,挑人家的毛病,才是真正地关心他爱护他,帮助他进步。对待孩子的成长如此,朋友之间的关怀如此,同事之间的切磋如此,对团队的教诲与期待也是如此。美其名曰,我们期望对方可以更加完美,其实本质上不过是为了体现自己的某种优越感而已。

我们应该遵循长处原则。不管是看孩子朋友同事还是团队,如果你从对方的长处着眼,你将始终得不到你想要的。

有学员意识到“即便我听完校董大佬所有的失败故事,我仍然可能以一种全新的方式失败。”

第三篇 竞争篇 理解竞争 从“心智对手”入手 标杆法:更好的产品就能赢得市场?

首先,消费者没有足够的专业知识和能力来识别谁家的“更好”,而“先入为主”让标杆品牌成为事实上的认知标准,人们会以此来评判后来者的优劣,这是后来者遭遇的第一重壁垒。

顾客更好的体验是因为他们主观上觉得更好,并不存在某个统一的客观标准,特别是他们拿不定主意的时候,更愿意参照其他多数人的看法。前面也说过,顾客相信“好品质才能赢得市场”,只是无法判断品质的优劣,只好用谁“赢得了市场”谁有“好品质”这个逻辑做判断。

再次,即便我们能找到标杆企业的毛病,也能想出办法加以改进,相信市面上不止我们一家做这样的思考,还有很多很多同行也在努力琢磨更好的改进方法。结果是这类正向思维导致大家都想到一块儿去了,都在打破脑袋争抢着同一块蛋糕,所以很难创造出绩效。这是后来者的第二重壁垒。

最后,就算我们能做出更好的产品,哪怕也让部分顾客相信了我们的承诺,让消费者做出选择的改变也还是一只难以逾越的拦路虎,路径依赖、为选择辩护和包括渠道在内的市场惯性力量也智慧让我们收获“叫好不叫座”的无奈。这样给了标杆企业足够的时间来完善自己。

如何理解更好的认知?

更好的认知应建立在老大不同的轨道上,从事物的两面性中找到老大认知的对立面,树立新的认知标准。

认知标杆:心智对手

认知参照:心智对手越强大,通过与心智对手的关联(有人称为关联定位)或对立(有人称为对立定位),能影响到的非顾客也就越多,而从强势心智对手转化过来的飞顾客通常势能也比较高,他们的转化也将带动更多人的跟随。

品牌认知源于企业的长处

品类发展的早期,企业处于野蛮式的成长阶段,解决外部市场课题要比内部运营的改善要重要得多,而在中后期,有一类企业家既愿意在运营细节上下功夫,也有能力在精益管理、质量提升上做出成效,顾客的体验更佳,于是精细战胜了粗暴。

最后一种优势是资源整合能力。通常在原有品类发展后期,他们通过跨行业的资源整合,创造出全新的业态或模式,又一次创造出新的需求。

平价智能手机的大规模消费使得“移动互联”有了现实的物质基础。

在顾客端,是品牌认知的pk;在企业端,是企业家长处的PK。认清企业家长处还有一个很重要的任务就是有强必有弱,长处背后的弱点不要成为企业发展的掣肘。

精通营销的企业家往往缺乏在产品上的深度思考。

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