卓有成效的管理者 8.8分
读书笔记 第四章 如何发挥人的长处--要用人所长
珏儿
第一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。所以,有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置的合情合理。一旦发现某职位设计不当,他就立刻重新设计,而不会设法寻找天才来担任。他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织,才是好组织。
第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

职位的工作任务如果太过于具体便会限制人的空间。只有让范围广一点才能试出一个人究竟能做些什么。要不然的话,人与职位不相适应的可能性会大很多。这一点对于新人来说尤其重要。

某人在某一组织能有什么贡献,他本身的知识和技能是一个因素,组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一个年轻人在某一组织也许颇有贡献,再换到另一组织后,说不定完全不行了。而前后两个组织,表面上看来也许完全相同。因此,一位知识工作者出任某一职位,该职位应使他能够衡量他自己,也应使他能够衡量他的组织。
一个人在年轻时,要调动工作并不难。至少在西方国家,年轻人转换行业司空见惯。但是,如果某人在同一组织里干了十年以上,再想动就难了,尤其是那些工作缺乏成效的人,就更为困难。所以,一位年轻的知识工作者,应该趁早做自我检讨:就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作,是不是最适合?
但是,如果他出任的职位涵盖太小,工作太简单,同时这职位又正是不需要经验,不能考验他能做什么的,那么他根本就无法做这样的自我检讨了,当然也更无从回答了。
凡是能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大都是异口同声地埋怨:他们没有让我充分发挥所长。

这两点是对于年轻的知识工作者的很有启发性的建议。

第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
一套适当的考评方式,毕竟是必不可少的。否则,当一个职务需要某人来承担时,就没办法对他做出正确的评价。因此,有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:
1)哪方面的工作他确实做得很好?
2)因此,哪方面的工作他可能会做的更好?
3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
4)如果我有个儿子或女儿,我愿意我的子女在他的指导下工作吗?愿意和不愿意的理由是什么?

新来的下属会以有魄力的管理者为模仿的对象,因此管理者绝不能是缺乏正直诚实品格的人。这些道德特点是攸关企业生死的。

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