Kommunikation und Krise 评价人数不足
读书笔记 Die Genese der organisatorischen Wirklichkeit – eine konstruktivistische Perspektive
かんいつ
Der Konstruktivismus ist eine relativ junge erkenntnistheoretische Position, deren Wurzeln in der Entwicklungspsychologie, der Kybernetik und der Neurobiologie liegen. Seine Kernaussage besteht darin, dass Menschen als bewusst wahrnehmende Wesen die Wirklichkeit nicht, wie es der Auffassung des Realismus entspricht, objektiv entdecken oder gar abbilden können. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass jegliche Erkenntnis bzw. alles Wissen, wie immer es auch definiert sein mag, nur in den Köpfen von Menschen existiert, so dass es keine Möglichkeit gibt, die Realität als solche objektiv zu erfassen. Dem Menschen sind aufgrund seiner eingeschränkten kognitiven Fähigkeiten ausschließlich individuelle, subjektive Wirklichkeiten zugänglich, die er in Interaktion mit seiner physischen und sozialen Umwelt „erfindet“ bzw. „konstruiert“. Diese subjektiven Wirklichkeitsbilder sind indes nicht das Ergebnis eines bewussten Konstruktionsprozesses, sondern vielmehr das Resultat eines intuitiven Vorganges, bei dem Erfahrungen geordnet und mehr oder weniger widerspruchsfrei zueinander in Beziehung gesetzt werden

So wie Business Process Reengineering entstehen und vergehen immer wieder neue Managementkonzepte, deren Leitgedanken und Ideen für eine gewisse Zeit das Verhalten vieler Führungskräfte maßgeblich beeinflussen – bevor sie, oftmals abgelöst von gegenläufigen Ideen und Konzepten, wieder in Vergessenheit geraten. Ungeachtet der immanenten Vergänglichkeit modischer Konzepte neigen nicht wenige Führungskräfte dazu, regelmäßig hohe Summen in die Umsetzung der gerade aktuellen Trends zu investieren. Es stellt sich die Frage, woran es liegt, dass sich Topmanager immer wieder auf neue Ideologien und Konzepte einlassen. In der Literatur existieren verschiedene Modelle, die diese Frage zu klären versuchen. Zu den bekanntesten zählt das Modell des Management Fashion Setting.(Vgl. Abrahamson 1996). Es beruht auf einer kritischen Haltung gegenüber den ideologiebildenden Aktivitäten unterschiedlicher Akteure. Seine Vertreter gehen von der Annahme aus, dass die Position eines Managers grundsätzlich mit zwei fundamentalen Bedürfnissen verbunden ist: dem Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit und Kontrolle einerseits und dem Bedürfnis nach Anerkennung und Identität andererseits. Gut strukturierte Managementideologien, die auf möglichst einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen beruhen, können diese Bedürfnisse bedienen, indem sie den von ihnen adressierten Managern ein Gefühl der Sicherheit, Planbarkeit und Kontrollierbarkeit vermitteln, Anerkennung liefern und ihr Selbstbild bestärken. Der tatsächliche betriebswirtschaftliche Nutzen populärer Managementideologien wird im Modell des Management Fashion Setting grundsätzlich in Frage gestellt. Vielmehr wird ihnen zugeschrieben, selbst zu dem Kontroll- und Identitätsverlust beizutragen, zu dessen Abhilfe sie letztendlich eingesetzt werden sollen. Populäre Managementideologien sind in diesem Verständnis keine Quellen originären Managementwissens, sondern letztendlich das Resultat intendierter Aktivitäten zur Entwicklung und Verbreitung von Managementmoden, die vor allem den Zwecken ihrer Schöpfer dienen sollen.(Beratern, die sich um neue Aufträge bemühen; Wissenschaftlern, die nach Ruhm und Ehre trachten; Wirtschaftsjournalisten, die sich Anregungen für neue Geschichten versprechen; Buchverlage, die stets auf der Suche nach neuen Bestsellern sind; Seminaranbieter, die sich neue Schulungsmöglichkeiten erhoffen etc)

管理學有各種意識形態潮流,最新的潮流非大數據與人工智能莫屬。

Der Begriff der Mode wird im allgemeinen Sprachgebrauch häufig mit ästhetischen Aspekten in Verbindung gebracht. Er steht für die in einem bestimmten Zeitraum und in einer bestimmten sozialen Gruppe als zeitgemäß geltenden Überzeugungen und Verhaltensweisen – etwa die Art sich zu kleiden, die Art zu sprechen oder die Vorliebe, bestimmte Markenprodukte zu konsumieren.
Eine Mode ist zeitlich befristet und wird infolge gesellschaftlicher Prozesse der Auf-, Um- und Neubewertung immer wieder durch neue, dann als zeitgemäß geltende Überzeugungen und Verhaltensweisen revidiert.
Zu den Schöpfern von Managementmoden werden üblicherweise Unternehmensberater, Business Schools, Managementgurus und Massenmedien gezählt, die auf schwache Nachfragesignale mit entsprechenden Angeboten reagieren und mithilfe einer ausgefeilten Rhetorik die eigentlichen Nachfrageschübe auslösen. Da jede Mode respektive jedes Managementkonzept jedoch einzelne Facetten zu Lasten anderer überbetont, resultiert letztendlich ein pendelartiger Auf- und Abschwung von Modewellen. Der Wechsel von Mode zu Mode respektive von Konzept zu Konzept ist dabei vordergründig eher durch Revolution denn durch Evolution geprägt. Die in neuen Managementkonzepten propagierten Leitbilder bauen zumeist nicht auf denen ihrer unmittelbaren Vorgänger auf, sie versuchen vielmehr, diese zu ersetzen, sie abzusetzen. So dramatisieren neue Konzepte nicht selten die sich abzeichnenden Problemfelder ihres Vorgängers, heben diese mit Nachdruck heraus, um die bislang gültige Kernthese selbst diametral zu drehen, so dass eine entsprechende Gegenmode entspringt: Auf Dezentralisation folgt Zentralisation, auf eine Periode der Innenorientierung der Blick nach außen, auf Lean Management eine Welle des Wachstums und der Integration

Wie im Modell des Management Fashion Setting sind es dabei auch aus konstruktivistischer Sicht nicht die Merkmale und Wirkungsweisen der propagierten Leitbilder selbst, die das Werden und Vergehen einer Managementmode bestimmen, sondern die kontextuellen, kommunikativen Prozesse innerhalb der Gemeinschaft ihrer Promotoren und Anwender.

Geschichten und Anekdoten werden genutzt, um ein entsprechendes Umdenken rhetorisch anzuregen.16 Sie handeln zumeist von einzelnen Führungskräften, die mit der Anwendung der Leitbilder, die in einer Mode propagiert werden, herausragende Erfolge erzielt haben, oder von nachgeordneten Mitarbeitern, die infolge der Umsetzung der Leitbilder in ihrem Unternehmen attraktive Aufgaben wahrnehmen können, die sie vorher nicht innehatten. Geschichten und Anekdoten dieser Art helfen Mitarbeitern beim Aufbau neuer Skripte, denn sie bereiten sie in anschaulicher, oft auch emotionaler Weise auf neue Situationen vor. Treten diese Situationen ein, führt der hohe Erinnerungswert von Geschichten dazu, dass sie aus dem Gedächtnis abgerufen werden, um ein zur Situation passendes – ein viables – Rollenmodell abzuleiten

領導層通常用故事與寓言來傳播新的管理意識形態

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《Kommunikation und Krise》的全部笔记 2篇
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