第五项修炼 8.4分
读书笔记 心智模式
禾夫人

在管理的过程中,许多好的构想往往未有机会付诸实施;而许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策;也许组织中有过小规模的尝试成果,每个人都非常满意,但始终无法全面地将此成果继续推展。我们的研究发现,这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强,或缺乏系统思考,而是来自“心智模式”。更确切地说,新的想法无法付诸实施,常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何动作的看法和行为相抵触。因此,学习如何将我们的心智模式推开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的既有认知。对于建立学习型组织而言,这是一项重大的突破。

没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情,我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。

虽然人们的行为未必问题与他们所牛拥护的理论(他们所说的)一致,但他们的行为必定与其所使用的理论(他们的心智模式)一致。

心智模式可能是简单的概括性看法,像是“人是不可信的”;也可能是复杂的理论,像是有关人与人间互动方式的假设。但是,最重要的是要知道,心智模式如何影响我们的行动。

为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力?首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件,会有不同的描述。因为他们看到的重点不同。

心智模式的问题不在于它的对或错,而在于不了解它是一种简化了的假设,以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。

传统威权组织的信条是管理、组织与控制,学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式,把人们汇集起来,为现在所面对的任何状况,发展出最完善的心智模式的公司。

我们开始找寻使工作更符合人性的组织与修炼。我们渐渐找出一套核心价值观,这些价值实际上是克服阶层组织深层病根的原则。

其中特别是“开放”与“实质贡献”这两项价值观,在引导汉诺瓦发展管理心智模式的方式,扮演极重要的地位。“开放”被视为可克服会议中人们不愿把真正想法说出来的毛病。“实质贡献”是指在作决策时,要以组织的最高效益为依归,这是对于汉诺瓦官僚体系中邀功作秀、追求升迁和求名位风气的解毒剂。当开放与实质贡献成为主导的价值观,那么一个深深的信念便逐渐形成:如果人们变得更能摊开心中各种不同的观点,并且有效地讨论这些观点,那么决策过程的蜕变是可能的。

建立起自我省思、摊了和共同审视心智模式等基本技巧的基础,其中包括:辨认“跳跃式的推论”(留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论),练习“左手栏”(写下内心通常不会说出来的话),“兼顾探询与辩护”(彼此开诚布公探讨问题的技巧),正视“拥护的理论”(我们所说的)与“使用的理论”(我们依之而行的)两者间的差异。

多数人相信自己只须“顺其自然”;然而心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向,以使我们从交谈中可以产生真正的学习,而非只是强化原有的看法。

汉诺瓦的心智模式信条:

1.领导者经由不断改善本身的心智模式,可提升管理的能力;2.不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做,才能发挥最大的效果;3.员工对于信自己的看法所做的决定有更深的信念,执行也较有成效;4.拥有较佳的心智模式,较易顺应环境的改变;5.内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色的透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理;6.多样化的心智模式造成多样化的观点;7.群体所能引发的动力和累积的知识高于个人;8.不刻意追求群体成员之间看法一致;9.如果过程发挥预期效用,会产生意见调和一致的效果;10.领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。

或者有些声音最大或地位最高的人,认为其他的人都将在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优,他的角色并不是把自己的心智模式灌输给别人,而是把它摊出来让别人去斟酌接受。

我们可能到头来想法互异,此时我们的目标则是,帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人,去建立可能的最佳心智模式。

我们并不刻意追求大家的看法一致,但是如果过程发挥预期效用,会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是,大家把自己的看法摊出来,即使你不赞同这些看法,它们还是有助于多方面考量,这个方式比起被强求达成协议,更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的,而且人人都感觉被尊重,虽然最后是别人的看法获得采行,却能泰然处之。

许多人发现不特意强调协议与一致,所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法,便能知道应如何做”,这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”,它是团体学习修炼的一项基石。

像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧,可以划分为两种广泛的类别:反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程,使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成,以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动,特别是处理复杂与冲突的问题。

许多专业人员在离开学校之后就停止学习了,相反的,有些人变成终身的学习者,发展出“行动中的反思”,也就是一面行动一面自我反省的能力。行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同:“他们不仅能边做边想,也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候,在体会出合奏中所发展出来的方向时,仍然不断调整新方向一样。”

反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是,这样往往使我们学习的速度慢下来,因为我们很快就“跳跃”到概括性的结论,以致于我们从来没想到要去检验它们。

跳跃式的推论之所以会发生,是我们直接从观察转移到概括性的诊断,未经检验。它有碍学习,因为它将假设当作事实,视为理所当然而不要再加以验证的定论。

要怎样使跳跃式的推论现形?首先,问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念(企业应该如何经营,或对于一般或特定人的看法)。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么?然后问自己:我是否愿意再想想看,这个看法是否不够精确或有误导作用?诚实地回答这项问题很重要,如果答案是不愿意,再继续下去是没有多大意义的。

如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法,就就明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话,直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。

"左手栏"是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时,自己选择一个特定的情况,在这个情况中,自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果,或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话;在左侧写出交谈的每一个阶段,心中所想说而说出的话。

练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来,并显示这些假设如何影响行为。

看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训,就是我们如何丧失在冲突状况中学习机会。

处理棘手的状况,并没有哪种模式一定是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动,是有很大益处的。这便是“左手栏”的效用。一旦更清楚地看见自己的假设,以及我是如何被这些假设所障碍,我就可能使交谈进行得更有效益。无论是哪一种方法,基本上都要分享彼此的看法和它们所依据的原始资料。

学会探询问题可以停止增强辩护的雪球效应。“是什么使你产生这个主张?”或“你可以说明你的观点吗?”“你可以提供一些支持它的原始资料或经验吗?”,像这样的简单问题,可以把探询这项要素融入讨论之中。

管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用,通常能够产生最佳的学习效果。我们也可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说出来,接受公开检验。这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论。譬如当探询与辩护兼顾的时候,我不会只是探询别人看法背后的推论,而是先陈述我的看法并说明我的假设与推论,以这种方式来邀请他们深入探询。我可能说:“我的看法是这样,我是怎样产生这个看法的。你认为如何?”

在纯粹辩护的情形下,目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候,目标不再是“赢得争辩”,而是要找到最佳的诊断。这显示在我们如何使用原始资料和如何推论之中。譬如,当我们运用纯粹辩护的时候,我们倾向于选择性地使用原始资料,只提出能印证自己论点的原始资料,或只采取较有利的推论来使我们的说法成立,而避开较为不利的推论。相反的,当辩护和探询的程度都很高时,我们开放地面对全部的原始资料,无论这些原始资料是确实的或是尚未求证过的;因为我们真正的目的是想要找出自己看法的瑕疵。此时我们摊出自己的推论,以寻找其中是否有瑕疵,同样的,我们也试着了解别人的推论过程。

在辩护你的看法时:要使自己的推论明确化,例如说明你如何产生这样的看法,以及所根据的原始资料;鼓励他人探究你的看法,例如“你看我的推论有没有破绽?”;鼓励他人提供不同的看法,例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论?”;主动深入探询他人不同自己的看法,例如“你的看法如何?”“你如何产生这样的看法?”“你是否有不同于我所依据的原始资料?”

在探询他人的看法时:如果你是在对他人的看法作假设,清楚叙述你的假设,并承认它们是假设;叙述你的假设所依据的原始资料;如果你对他人的反应并不是真的有兴趣,那就不要问问题。例如,如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。

当你陷入僵局时(他人不同敞开心胸探询他们自己的看法):询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法;询问你们是否有可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其他的探询方式。

当你或他人对表达看法,或实验其他替代方案犹豫不决时:鼓励他人或自己努力思考:以开放的态度交流的原因为何;如果彼此都有意愿,设计其他的方式来克服这些障碍。

这里的重点并不在于只是依循这些准则来练习,而是在于兼顾探询与辩护的精神。然而像任何事情的开始一样,这些准则应该被当作你第一辆脚踏车上练习用的辅助轮使用,它们帮助你开始练习辩护与探询。当你熟习之后,这些准则应可抛弃。但是如果你尚未运用得心应手,每隔一段时间最好重温这些准则,尤其是当你碰到比较困难的状况时。

然而,如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式,准则将没多大用处。换句话说,修炼兼顾探询与辩护技巧的意思,就是愿意承认自己思考上的缺陷,有知错必改的意愿。

学习最后应导致行为的改变,不应只是取得一些新资讯,也不应只是产生一些新构想而已。那是什么看清我们拥护的理论(我们所说的)与我们使用的理论(在我们行为背后的理论)之间的差距,是非常重要的。否则,我们只要学了些新的语言、观众或方法,就认为自己已学会了,即使行为毫无改变。

虽然拥护的理论与使用的理论之间的差距,可能造成气馁,或甚而形成嘲讽戏谑的态度,但有时它的影响未必是负面的。差距的出现常是因为我们有了较高的愿望,而不是伪善。例如,信赖他人可能真的是我“愿景”的一部分。而“愿景”与现在行为之间的差距,具有创造性改变的潜力。差距不是造成问题的根源;问题的根源是不能诚实地面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论与现在行为之间的差距,否则无法学习。

所以当我们面对拥护的理论与使用的理论之间的差距时,第一个应提出的问题是“我是否真正重视拥护的理论?”“它是否真正是我愿景的一部分?”如果对拥护的理论并非坚定不移,那么这个差距并不代表现况与“愿景”之间的张力,而是现在行为与大家认为较好的行为(或许这样的主张能使别人觉得我不错)之间的差距。

因为要看清使用的理论很难,你可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”的修炼伙伴。在培养反思能力的探索过程中,我们与别人互为对方最有价值的资产。正如汉诺瓦的欧白恩所说:“眼睛看不见它自己。”

最后,融合系统思考与心智模式所得到的回报,不仅是改善我们的心智模式(我们的想法),还改变我们思考的方式:从以事件主导的心智模式,转变为认识较长期的变化的形态,与产生这些变化形态背后结构的心智模式。

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