谁偷走了我的客户(第2版) 7.8分
读书笔记 谁偷走了我的客户
9undo

【当客户说需要一匹马时,你应该给他一辆车】

*企业往往表现了其所在行业的思维模式;在历史上,汽车制造业一直以来都是产品导向型的行业,而传统上的产品导向型意味着是从内部的-或者说从企业的观点出发。

【低价和会员卡并不能留住客户】

*愚蠢,就是用同一种方法一次又一次地做一件事。却期待有不同的结果-阿尔伯特·爱因斯坦(1879-1955)

*今时今日对CEO们而言最重要的商业话题之一就是客户留存。

客户流失率减少5%到10%可以带来高达75%的额外利润增长。该研究显示,重复销售的成本更低,简单地留住现存的客户将带来巨大的财务利益和利润增长,甚至不用增加任何销售量。

【控制客户的满意度,而不仅仅是了解】

*有一些客户满意度因素和客户是否会再次购买或选择其他商家没有关系,然而,企业常常将宝贵的精力和有限的资源用在处理这些问题上。大多数所谓的客户导向企业普遍会犯的一个巨大错误是:没有成功区分客户满意度和客户忠诚度。

*越来越多的企业和竞争对手比赛,互相从对方手上将客户吸引走,其依仗的基础是以服务导向的价值主张,以及在相似产品生产线上进行差异化的能力。

*今天,影响力的倾斜度明显从产品转移到了服务上。请注意:这里我们假设竞争者之间的产品是相对雷同的,都具有尚可接受的质量,并满足客户的最低需求。这并不意味产品、产品质量或产品属性不再重要。只是,在高质量产品时代,这些都已经很自然地成了确保客户留存和忠诚度的次级方式或次等优势。

*“忠诚”客户的购买行为不是和产品捆绑在一起的,而是和在触点互动过程中所接受到的感知价值绑在一起的。

【谁是你的客户?他们在哪里?】

*不同的客户群体可能具有相似的需求,但是其优先排序可能存在极大差异。

【公司文化也会成为风险】

*确保客户体验决胜于人的理想方式是,按照从外向内的客户观点来设计触点体验。

*企业关于客户关系管理周期的内部观点已经从“获取、发展、留存”变成了“留住现存客户,获取新客户并发展新老客户”。

*事实上,如果你的客户是其他企业,从它们的视角来设计客户体验能够以消减交易成本的形式实现,从而为其提供巨大的价值。这将为你成为其产品和服务的理想供应商提供重要的战略优势。

*如果企业基于现在是否持有银行(或你的公司)的产品来细分和对待客户,将可能错过需求导向、针对性营销的巨大机遇。

*理想的客户战略是积极寻找客户需要和需求与企业目标之间的平衡。

【客户想要什么:最低的价格?】

*要成为以客户为中心的企业并获得客户的偏爱,我们必须站在客户的角度,改变企业取向,依此对业务功能和基础设施进行设计,并采取从外向内的实践措施。

*我们要记住一个最重要的观点:你的产品或服务并不是仅通过价格而产生差异化的商品。

想想看,除了价格,你可以用怎样的价值主张吸引和留住客户:通过客户购买流程?还是付款流程?或者客户收到的服务?还是用来帮助客户更好地使用产品、具有附加价值的专业建议呢?在很多情况下,我们可以利用上述的这些触点体验为客户提供巨大的价值,从而差异化一个企业或产品,并为你比竞争对手更高的价格提供一个正当的理由。

*通过直接探查客户需要商品的原因,并理解客户是如何从商品中获得好处、价值的,我们可以和客户一起设想和发展出具有创新性、突破性的想法。

*除了问客户想要什么,我们要进一步理解为什么——客户是如何接收价值和从中受益的?这样往往可以轻易地获得突破性观点。

【他们需要什么:解决方案】

*弄清客户的需求将为你吸引或偷走市场份额提供一个支点和一个强大的杠杆,并令你可以在一个客户轻易背叛的时代留住你的客户。

*今天,公司普遍从善意但是无意义的出发点来使用资源,实现客户希望的需要和需求。为什么?因为大部分客户现实的需要和需求并没有对其购买行为或忠诚度产生作用,而企业无法集中到和筛选出其中为数不多的关键因素。看似无法实现的客户需要和需求清单实际上可以分成三个可操作类型:基本需求(必须有),有了会更好(可选——不影响行为),以及吸引因素(提供不同凡响的差异化客户价值)。

*将需求和需要分成上述三种类别将为你提供一种划分企业业务重点和投资优先区域的合理的方式,同时帮助你的企业弄清应该从哪些区域投资:

1.左边的短清单必须被设为最高优先等级。在这个告客户流失率时代,你必须满足客户非它不可的需求。

2.“必须有”之后,第二重要的是位于右边的短清单,您需要提供能让你区别于其他人的东西,以此吸引新客户并从竞争对手处获取(偷走)市场份额。

3.第三重要的一组是曲线中间的部分,可能具有最多已知的客户需要和需求,我们可以将其从你的投资和管理重心、商务实践和成功指标中舍弃。单独而言,该类事项几乎不影响或完全不影响客户购买行为。这些内容是来自客户需求的背景噪声,日复一日地分散管理者的注意力并浪费重要资源。(可能其中有几个是例外,通过协调作用,某些部分可能会对企业形象具有成本效应和积极的影响力。)

*在一个无规律的客户需求世界中——客户有无限的需求,然而你对此做出反应的能力是有限的——因此,弄清楚什么不是你必须做的难能可贵。

*礼仪不仅是对客户请求、要求或抱怨做出另人愉快的回应,在积极主动的行动中,我们也能看到最能体现礼仪的一面。

*企业实现诺言(说过的话)或者在问题发生的时候承担责任去寻求恰当的结果的能力,可以进一步显示企业的竞争力。将客户转接到某位有能力实现最终结果的人那里是好的。然而,更好的是,第一位联络人监督这个问题并参与其中,直到客户获得最佳答案。

*当第一个联络员接到客户的电话,无论他或她的角色可能与问题所在领域相距多远,他或她都应该承担将客户连接到恰当的团体的责任。

*如果你识别出哪些客户是现在或未来的高价值客户,你将可以经受得起只给这些客户提升服务水平的成本,以留住有利可图的客户关系。

对于较低价值、低利润的客户,你必须提供较低廉但是确保满足其需要和需求的服务,即使现实在钟形曲线左边的——“如果不能提供这些,我就离开”的必须有需求。

无论如何,你必须为客户提供一个对于你能够从其身上或其所在的细分市场中获得的价值而言花费相当的价值。

*无论企业实施了哪一种方式,客户获得的服务将与他或她对企业的价值相一致。

*究其根本,客户的需要和需求既不是产品也不是服务:客户需求的是针对他或她的问题,话题或期待的解决方案。其中,你所提供的不是产品或服务,更正确地说应该是一个解决方案。通过这种方式,你让你的价值主张和设计要求坚定地保持在从外向内的视角上,和你的客户的出发点一致,并为客户带来了最丰厚的利润。

*商业战略开始强调如何解决客户的问题或需求,而不是继续试图推广某个产品或用引人注目的服务包装产品。

*你知道哪些客户自称需要和需求是位于“曲线的中部”,对购买行为具有极少或完全没有影响?你是否无意中将稀缺的资源放在了这些需求上,而几乎没有实现深层收益?

【客户的集体智慧】

*请迅速改正你的错误(客户知道公司是由人构成的,人都会犯错);尽可能恰当地使用幽默(甚至可以是一些轻微的自嘲);以及预先和你的客户社区建立一个好关系,确保客户对你的支持。

【你必须做的事情:忠诚的制度化】

*重量级的改变普遍是由愿景(一个伟大的新创意)或者危机(为了生存)所驱动的。员工必须理解和同意这样一个需求,并积极主动地帮助企业将其付诸实践。

比员工难以控制的也许就是中层管理者,由于他们可能感到最大的威胁,往往是被动抵抗的最大来源。

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