营销的本质 8.2分
读书笔记 全书笔记
心情随风

我们应该牢记的不是词和句子,而应该锻炼我们的精神,使我们从所听到的东西中获益,就像品尝美味佳肴一样。 ——摘自《思想的芦苇》

  • 包子堂系列丛书首次提出“社区商务方式”的概念。丛书告诉大家,企业商务活动领域的触角,正沿着供应链的下游向需求链延伸;企业的商务活动方式,正沿着大量销售方式,到深度分销模式,再到社区商务方式演进。

总序:

  • 波特有很多思想,集中体现在两本书中:一本叫《竞争战略》,一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略,前向一体化,或后向一体化。前向一体化就是向下游走,后向一体化就是往上游走。德鲁克有一个观点,企业必须集中配置资源在两个领域:或技术领域,或市场领域。据此可以推断,前向一体化的目的,是为了谋求市场扎根,后向一体化的目的,是为了谋求技术扎根。

第一章 营销是一项商务职能

  • 销售职能活动追求的是销售成果,体现在销售业绩和销售效率上 VS 营销职能活动追求的是营销成果,体现在企业与客户之间相互作用、相互依存的强度上,体现在关乎企业命运的供求一体化程度上。
  • 营销是销售的基础,是持续交易的基础。如果销售是“开车”的话,那么营销就是“开路”。虽然有说法是车跑的多了自然就有了路,但这是费力不讨好的方法。
  • 做人做事一个道理,凡事只要认真去做,就会显现出一种品格,建立起一种信誉,赢得他人的好感。实际上,他是在做“营销”,在构建人与人之间良好的社区关系。
  • 一般而言,销售活动的结果是销量 VS 营销活动的结果是深化联系。
  • 营销活动所建立起来的市场交换关系,就像一条稳定的高速通道,支持着销售、支持着产品源源不断地流向千家万户。
  • 企业的基本活动领域包含两部分:生产活动领域和商务活动领域。生产活动领域的性质是实现“原辅料——产品”的转换,经济学把这称为“产品价值的创造”,企业界把这称为“生产”。商务活动领域的价值是,实现“产品——货币”的转换,经济学把这称为“产品价值的转换”,企业界把这称为“销售”。
  • 所谓“以市场为动力”,换言之,随着市场供求关系的逆转,商务活动领域必须站在市场需求的立场上,成为“顾客的采购者”或“顾客的代言人”,而不是站在生产活动领域一边,成为“产品的推销者”或“产品的代言人”。
  • 在中国,分销与零售,被称作流动渠道以及渠道终端;分销商有各种派生的称谓,诸如代理商、经销商、贸易商、批发商及其一级商、二级商和零批兼营商,等等。零售商也有很多称谓,从大卖场到士多店,不胜枚举。
  • 营销职能从事的活动是,构建“企业——客户”关系,构建供求一体化关系; VS 销售职能从事的活动是,实现“产品——货币”的转换。
  • 企业商务活动领域有了三项职能,即营销(Marketing)、销售(Sales)与市场(Market)。销售职能覆盖的是“分销过程”与“交换过程”,主要是对“分销商”与“零售商”施加影响。市场职能覆盖的是消费过程,主要是对“消费者”施加影响。换言之,必须对分销商及零售商施加影响,产生强大的“推力”。同时,必须对消费者施加影响,产生强大的“拉力”,才能确保产品顺利通过流通与交换的过程,进入消费过程。推拉结合:只有通过影响消费者产生需求(有得买),才能激发分销商及其零售商的销售热情(有的卖)。

  • 营销职能的作用发挥得好坏,决定企业通向市场道路的通达,决定企业与分销商、零售商乃至消费者关系的紧密程度。
  • 一个部门的存在价值和理由在于为谁、做什么贡献以及做多大的贡献。丰田公司强调的是“下道工序就是用户”。理想情况下:销售职能部门与市场职能部门,应该明确分工。前者对分销商及其零售商负责,努力为分销商及其零售商做贡献;后者对消费者负责,努力为消费者做贡献。两个职能部门应该在专业化分工的基础上,齐心协力形成一个整体,在实现“产品——货币”转换的层面上,共同为分销商、零售商以及消费者做贡献。营销职能部门则在另一个层面上,在构建“企业——客户”关系层面上,为分销商、零售商乃至消费者做贡献。
  • 按照波特的观点,企业的整体竞争能力及其系统的效率,并非来源于某个单元或部门,而是来源于各个单元或部门的组合及其内在的联系。
  • 大量销售方式:大量生产方式是在“供求分离”情况下发生的,企业并没有建立“供求一体化”的关系体系。对大量生产方式的企业而言,没有别的选择,只能依靠规模化生产的优势,展开规模化销售;依靠规模化销售,释放规模化生产的潜力。如此循环往复,形成产销联动,所谓“更大的规模、更低的成本、更低的售价,以及更强的促销”。依靠产销联动,量产量销,打击对手,夺取市场,刺激消费,扩大容量,维持企业再生产的循环。值得注意的是,企业“量产量销”的竞争力,来源于“产品的性价比”,来源于规模收益及其持续降价的能力。在大量销售方式下,销售职能处于主导地位,市场职能处于辅助地位;在大量销售方式下,人们误认为“营销中心”的职能,就是制定促销方案。把营销理解为“促销”或“促进销售的策略或招数”。
  • 深度分销方式:把分销商和零售商组织起来,形成一体化关系体系,包括利益关系和分工关系。进而,在“争夺市场”的整体策略引导下,共同推动企业的产品进入消费领域,包括依靠零售门店的主动性和创造性,强化对消费者的推介、导购和展示,等等。说白了,就是厂家和商家联手,做大产销规模,共享规模经济的好处。可以说,企业之争,不只是“产品”,更重要的是“关系”。谁拥有网络化的厂商一体化关系,谁就能提高产销效率和产销规模,并能阻断竞争对手的产品顺利进入消费领域。客观而论,从大量销售方式,到深度分销方式,存在着历史的必然性,这就是“供求关系”的改变。
  • 在深度分销方式下,商务职能结构自然改变。在销售职能和市场职能之上,需要叠加一个营销职能部门,可称“营销中心”,从事一体化分销与零售网络的构建。诸如:制定厂商联盟的策略方案,研究产品在分销渠道以及与零售终端中的自然流量、流速和流向,确定企业与分销商以及零售商之间的责权利关系,等等
  • 美孚的分销管理体系:依靠组织与管理协调能力,维持大规模的分销网络体系。每个基层销售人员,负责一个指定的销售责任区域,主要负责对分销商的销售过程进行监控、协调和管理,防止分销商违反公司政策和管理规范。美孚规定基层销售人员必须定期约见分销商,了解实际零售情况和消费者情况;并对他们提供支持,监督他们的活动。同时,必须详细记录产品货物的流量、流向和流速,记录货物流转过程及经手人。
  • 社区商务方式:深度分销是一种很容易模仿的方式,当一个行业所有企业都纷纷转向深度分销方式的时候,谁都无竞争优势可言。维持再生产循环,主要靠降价、促销、拼资源。要想摆脱困境,摆脱恶性竞争的旋涡,就必须顺应供求关系逆转的趋势,进一步把商务活动的触角延伸到消费领域。在那里,与消费者或用户结成一体化关系,谋求“市场扎根”或“扎根于市场”。打通企业再生产的全过程,即“生产——流通——交换——消费”。
  • 小米公司是悟道者,尽管自称也是一家互联网公司,却懂得构建“企业——消费者”的社区关系。调动自己的资源、手段、关系和条件,为社区的消费者及其生活方式做贡献,由此形成规模化经营的商务机会。互联网也给了企业一个机会,无论是B2B企业,还是B2C企业,都可以依靠低成本的沟通方式,以及大数据的手段,缓解“生产效率”与“消费效用”之间的矛盾,调和“规模化生产”与“个性化消费”之间的冲突。
  • 真正有价值的品牌,不是从企业及其产品出发的,而是从消费者或用户出发的。

第二章 营销的两种协调方式

  • 分工与组织之间的对应关系,尤其是生产企业,自觉应用分工(供求分离)理论的同时,必须自觉应用组织(供求一体化)理论。
  • 自然分工一定有内在的自然动因:
    • 第一,每个自然人希望发挥各自的长处,发挥长处本身是一件快乐的事情,所谓“成就感”。
    • 第二,每个人都希望获取个人价值最大化,都希望在自然分工的基础上,充分发挥各自的长处,获取更多的物质财富,所谓“成就”。
  • 供求之间的关系,说到底就是利益关系与劳动关系。
  • 对于一个供应者或企业生产者来说,可以采用两种方式实现供求一体化,或自组织,或有组织。所谓“自组织”就是借助于市场协调(看不见得手)的方式,构建供求一体化关系;所谓“有组织”就是应用管理协调的方式,构建供求一体化关系。
  • 在经济学领域,有两种供求一体化的思想:一种是亚当.斯密提出的思想,认为可以通过“市场—看不见的手”来协调供求一体化关系;另一种是钱德勒提出的思想,主张依靠“管理—看得见的手”来协调“供求一体化“的关系。与此对应,对生产企业而言,可以采取两种协调的手段,即市场协调的手段与管理协调的手段,自觉地构建“企业—分销商、零售商,乃至消费者”之间的一体化关系。

第三章 福特的大量销售方式

  • 规模化竞争的直接后果,就是增强了企业对资本投入量的依赖,强化了资本及其资本所有者的地位和作用。
  • 大量的生产必须以大量销售为前提。大量生产方式一旦问世,其内在的缺陷就会显现出来,即不断再生产出过量的或过剩的标准化产品,同时引发企业之间规模化扩张的恶性竞争,不断地破坏供求之间的平衡,甚至威胁到一个社会的正常运行。
  • 从企业自身角度说,采用大量生产方式后,一旦失去降价能力或者失去市场控制能力和地位,就会即刻陷入困境,出现规模不经济的现象。换言之,产品销售会变的更为困难或受阻,为了维持再生产的循环以及避免存货风险,不得不“降价促销”,导致销售收入减少,销售费用上升,利润空间锐减,边际利润趋向于零乃至负值。
  • 要想获得规模经济的好处,必须把扩大产销规模与提高争夺市场的能力联系起来,相互促进、相互强化,形成一种良性循环,直至垄断,可称“规模经济效应”。比如,规模越大、成本越低、价格越低、销量越大、市场交换关系越强、市场份额越大、市场交易空间越大;再比如,销量越大、现金流量越大、筹措资金的能力越强、产品更新换代能力越强、产品竞争力越强、市场交换关系越强。
  • 强调挖掘需求,就是挖掘产品新的功能或用途,开辟新的不同市场,把产品卖给不同需求的顾客。大量销售方式的有效性,与两个条件相联系,就是“成熟的产品”与“不成熟的消费市场”。
  • 按照德鲁克的说法,分工与组织,两种工具必须同时得到有效应用。

  • 销售职能部的主要职责是,提高对分销商及其零售商的影响力和支配力,主要手段是提供服务与帮助。同样,市场职能部的主要职责是,依据“成就他人、成就自己”的理念,提高最终消费者的影响力和支配力。

  • 品牌的真谛:一种消费者及其生活方式所依赖的价值。
  • 烘托市场氛围,把公众吸引过来,使更多的人一旦产生购买动机之后就会首先想到你。

第四章 通用的深度分销模式

  • 一般而言,生产讲究效率,消费讲究效用,两者所遵循的原则,根本上是对立的。生产企业的每一步发展(物质富足),都会引发需求的改变或消费者的不满,所谓“效用递减规律”。所以舒马赫断言:“除了精神领域,人们不可能在物质领域得到满足”。
  • 斯隆在商务活动领域中的努力,不同于福特的大量销售方式,是一种新的商务活动方式,即深度分销方式。实质是,强化商务活动方式中营销职能的地位和作用,构建与分销商和零售商的一体化关系,并有效的阻断竞争对手与市场的联系。

  • 在深度分销方式中,营销职能取得了主导地位,并发挥主要作用, 大量销售方式下“销售使营销变得多余”的局面。在深度分销方式下,原来的销售中心就会营销中心取代,下设两个部门依然不变,两个部门负责的对象不变。但是两个部门的称谓变了,一个是销售管理部,负责对分销商及零售商的管理;另一个是市场管理部,负责对消费者的管理。
  • 在深度分销模式下,营销中心要完成职能转变,要集聚一批专业人士乃至专家级的营销人士,研究制定策略地图及管理规范,然后通过营销中心总经理及其领导班子,约束和激励销售管理部门转变职能,努力按照策略和管理规范,构建与分销商及其零售商的一体化运营体系,同时促进下属业务经理和业务人员,向客户顾问转变,转变为经销网络的管理者,而不是销售代表或业务代表。换言之,原来的销售业务部门,不再是一级经销商,不再从事产品的买卖;而是要转变为销售管理部门,从事渠道及其终端的管理,以维护供求者之间的一体化关系体系。
  • 对销售管理部门而言,真正要学会的是通过落实政策和管理规范,带动销售业绩的提高。销售管理部门的主要职责是,围绕着“策略——行为——业绩”,反复进行“检查——落实——再检查——再落实”。换言之,首先要把“策略”转化为“管理规范及其工作行为”,所谓的“把策略放置于管理之中”,有条件的还要“把管理放置于IT之中”。然后观察业绩,检查下属的工作行为是否合规,合乎管理规范;进而检查管理规范是否合乎策略要求,以及策略是否合乎争夺市场的要求,等等,如此循环往复。
  • 市场管理部门下设两个职能,一是渠道管理,二是市场管理。前者围绕着深化“企业——分销商及其零售商”的一体化关系,提供专业性的指导和帮助;后者围绕着深化“企业——消费者”的关系,对市场施加影响。

第五章 丰田的社区商务模式

  • 丰田汽车公司的崛起,不仅得益于生产活动方式(精益生产),更得益于商务活动方式,。丰田比通用更注重把商务活动的触角向后延伸,从经销商、零售商,直至最终的消费者,走进需求链,走进消费者的生活方式之中,在那里构建“企业——消费者”的供求一体化关系。
  • 丰田公司“赢的道理”,一种基于自身杜绝浪费基因的“赢的道理”,概言之,就是“更多的品种、更小的批量、更短的周期、更低的成本、更低的售价”。
  • 精益生产方式的价值,是为丰田公司最终转向“社区商务方式”创造了条件。否则,只能和通用公司一样,停留在深度分销方式状态下,丰田生产方式能够有效控制或调解存货偏差,使存货的偏差控制在生产活动领域,避免强力促销和推销。从而确保商务活动领域能够按照市场的实际需求提供产品,真正做到“按需生产”。这就有可能使企业与消费者结成一体化关系,反过来使企业有可能以市场需求为发展动力。
  • 在深度分销方式下,生产企业可以沿用“大量生产方式”,可以继续遵循“规模经济”的原则。厂商之间结成的是“金钱关系”,商家包括分销商与零售商,并不在意产品的使用价值。只要生产企业及其品牌仍然主导着市场,厂商之间就可以按照统一的政策和策略,协同起来,争夺市场,把生产企业的效能充分发挥出来,共享规模经济的好处。厂商之间对立统一的基础,是资金利用率或净资产报酬率。
  • 消费者不同于商家,不可能采用简单粗暴的方式结成一体化关系。消费者并不需要产品,需要的是产品的有用性,需要产品能给他们带来价值和意义,能够改善生活品质或丰富生活内容。
  • 企业和消费者之间的关系。丰田商务活动领域可以按照企业长期发展的要求,一心一意专注于消费者,专注于构建与深化“企业——消费者”之间的一体化关系,专注于为消费者做贡献,为他们的生活方式做贡献。

  • 产品供应管理联的目标是,“提高响应市场的速度”。通过提高质量,提高一次通过率,来降低成本,简称“品质成本”;同时,通过缩短交货周期,降低存货风险,减少机会损失,来降低成本,简称“时间成本”。
  • 产品生命周期管理的目标是,“提高适应市场的能力”,通过深入消费者生活方式,提高产品概念开发的能力,不断提高企业适应市场变化的能力。所谓“产品概念”,包括产品功能、产品价格、产品价值、面市日期、外观特征、可能的客户或首用者、可能的经销渠道、市场定价、推广方案、推广区域定点或布局、市场推动周期、市场推广费用、可能的销售速度等。产品概念又称“新产品包”。

  • 按照钱德勒“战略决定结构”的观点,商务活动领域的职能结构,也要做出相应的调整,以适应商务活动方式的改变。具言之,在深度分销方式下,“销售职能”开始从“关注产品”转向“关注人”,关注交易背后的“人与人”之间的关系,而不是“物与物”之间的关系,或“企业与分销商及其零售商”关系。是的供求一体化关系,不再简化为“产品供求关系”或“产品——货币”关系。
  • 在社区商务方式下,“市场职能”也开始从“关注产品”转向“关注人”。这一回,关注的不是分销商及其零售商,而是最终消费者,或者关注“企业——消费者”之间的联系。并且走进消费者的生活方式,从“供应链”出发,走进“需求链”。
  • 在社区商务方式下,营销中心的职能依然如故,依靠一批专业人士乃至专家的营销人士,研究制定策略地图及其管理规范。消售管理部门的职能依然如故,努力按照营销中心的策略和管理规范,构建与维护“企业——分销商及其零售商”的一体化运营体系。而市场管理部门,一方面需要转变职能,从促销宣传活动的策划与组织,转向消费者或社区的策划和组织;另一方面需要强化职能,主要是增加人手和资源,强化团队的力量,以及支配资源的权利。同时,改变市场职能部门与销售职能部门的关系,从原来市场配合销售,俗称“助攻”或“助销”角色,转向销售配合市场。市场职能的主要职责是组建社区,组建消费者的社区,并在市场职能部门与消费者的互动中发现商机,构建起“商务关系”,开发产品与服务概念。进而,引导企业内部各个部门做出响应,帮助企业打通内部两条价值链,所谓“营销使销售变得容易”。
  • 有了市场职能部门构建社区方面的努力,企业和消费者之间就有了相互的信任。
  • 只有坚决地依靠社区商务方式,走进消费者的生活方式;才能使企业成为消费者的朋友,确立企业自身及其产品的品牌或信誉,才能顺利地实现“产品——货币”的转换。

第六章 长虹与TCL商务方式之争

  • 长虹的大量销售方式:为了实现规模化销售,设定了自己独特的战略及战略布局。首先,大幅度提高产能和产量,大幅度降低成本,包括采购成本和制造成本,以吸引贸易公司(中间商),经营长虹的产品。长虹的战略思维非常独特,扩大产能和产量,不考虑市场的容量以及企业的实际市场份额。更多的是考虑价格有没有吸引力,能不能吸引贸易公司(中间商)。
  • 长虹没有在企业和商家之间的共同利益上下功夫,而是依靠销售政策和价格杠杆,去调拨分销商的行为,实现持续做大的销量目标。主要政策就是“从量计价”(分销量越大、折扣越大);“持续降价”(不断调低结算价)。但是,当一些大的分销商开始利用折扣上的优势放量冲货的时候,另一些分销商就会跟进(窜货未解决),引发了分销商之间的相互倾轧,争夺销售机会,导致分销商利益微薄甚至受损,动摇了对长虹的信赖基础。
  • TCL的深度分销模式:按照争夺更多市场的整体策略,与分销商及其零售门店结成一体化的关系体系,通过主推企业的产品,谋求共同利益的最大化。其中涉及三个基本概念,一是确立争夺市场的整体策略,二是构建深度分销网络体系,三是建立深度分销管理体系。三者的关系是,通过深度分销的管理体系,构建和维护分销与零售网络体系;并在整体策略的引导下,依托企业的整体力量,攻击竞争对手的薄弱环节,促使企业与竞争对手之间的优劣势转换,创造更大的销售业绩。换言之,如果没有一个明确而统一的策略,就无法确定未来的胜负及预期的利益,从而无法吸引更多的分销商,形成长期而稳定的“策略联盟”。
  • 当时TCL内部有两种声音,一种主张紧随长虹之后,“炒大户、搞承诺、低价竞争”。另一种主张降低销售重心,在长虹鞭长莫及的市场终端,构筑起受控的分销与零售网络体系——“深耕细作”、“网络为王”、“决胜终端”。长虹有能力通过商业承兑和资本运作创造很大的商业利差(让利空间),但是TCL不行。
  • 1998年初,TCL最终做出决策,确立了“以TCL的速度(利用深度分销网络加快产品抵达市场终端的速度),冲击长虹的规模”策略方针。暗合了“速度经济”与“规模经济”之争,按照钱德勒的观点,速度是规模的本质。从学理上来说,TCL胜算在握。具体的策略要点就是甩掉一级商,按照一县一户的政策,收编和笼络县级分销商或区域二级分销商,用一年的时间与3000个二级分销商结成策略联盟,并通过二级分销商控制10000个零售门店,要求每个分销商平均控制或创办3家零售门店。由此构成一个庞大的“垂直分销与零售网络体系”,对分销商及其零售门店进行组织与管理协调,包括指导、帮助、约束和激励。

  • 那时的“流通渠道”,通常是由“一级分销商(省级批发商也称批发大户)、二级分销商(县级批发商)、零批兼营、单一零售门店”构成。“经销商”拥有产品所有权, 即采购生产企业的产品进行分销;“代理商”不拥有产品的所有权,只是代理企业产品进行分销。一句话,选择有潜质的分销商。
  • TCL“一县一户”的政策,该政策的原创思想是,一个县就是一个销售责任区域,由一个分销商及其零售网点加以覆盖。各县的分销商必须守住各自的销售领地,守住各自的一亩三分地进行“深耕细作”,包括加大流量、规范流向、加快流通。通过提高分销效率,降低销售费用,获取更多的销售利润。
  • 采用“一县一户”的意义,在于把区域的销售流量集中起来,加大地市县分销商的流量,提高他们的忠诚度以及对厂商之间关系的依赖度,充分利用他们在地缘上或当地人脉上的优势和资金上的资源。在“一县一户”政策下,外加规范的深度分销管理体系,包括稳定一致的价格体系和奖励机制,以及强有力的市场运作攻势及其策略举措。
  • 要想把如此庞大的“深度分销网络体系”组织起来,必须有相应的组织与管理协调能力,这就是“深度分销管理体系”。至1999年年底,在短短的2年时间内,TCL构建的深度分销体系包括一个销售策略中心,7个大区。33个销售分公司,190多个经营部,人员达到15000人,包括数量众多的商场导购人员。
  • TCL的销售策略与管理中心,主要的职责就是遵循深度分销的整体策略,制定具体的深度分销管理管理规范,并依靠深度分销方式落实任务,此中心是集团一个销售任务的执行单位,并不对销售利润甚至销售费用承担责任。(防止压力影响造成制定短视的政策)
  • 销售策略与管理中心有两个重要的职能部门,一是信息管理部门,二是计划管理部门,主要的功能就是消除“过多和不足”,太多与太少都不好。多了就是积压,引发降价促销;少了就是断货,引发分销商的不满。产销平衡是产销效率的的来源。TCL依靠信息管理部门及其“进销存”数据,支持产销两个系统做出有效的决策。计划管理部门则依据“进销存”动态数据,把各个销售区域的订单转变为“月度订货计划”。进而按照产销平衡的要求,转变为生产系统的“月度供货计划”及其“生产作业计划”。从原则上说,产销两个系统按照“以销定产”的原则进行“价值排序”,销售系统对集团下达的销售目标任务负责,生产系统则依据销售系统的订货计划保证供货。
  • TCL的培训教材《销售业务操作指南》,上篇“三大操作规范”,分三章,包括顾客满意、信息反馈和过程控制。下篇“八项操作要点”,分八章,包括选择优秀客户、杜绝欠款销售、调整库存结构、控制渠道物流、规范价格体系、坚持长期回访、把握成功要点和超越竞争对手。“三大操作规范和八大操作要点”是一个完整的体系。基本的管理操作要领是,建立职业化的营销管理队伍,确立管理上的“理性权威”,在不断深化与客户的联系中,不断强化销售管理队伍的市场感觉与认知能力,使之用经验、知识与信息武装起来,依靠完整、及时与准确的信息反馈,提高整体运行能力以及响应市场的速度,包括响应市场预期变化的速度。
  • TCL的销售管理规范的原创思想和方法,来自日本企业管理专家矢野新一的ARS(Arer Roller Sales)战略。这是一种建立分销与零售网络优势、持续冲击区域市场第一的有效方法。该战略认为,成为区域市场第一就能获得六个方面的好处,包括可以压制竞争对手,提高顾客的忠诚度和安全感,留住优秀的人才,获得更多更好的情报,大幅提高利润率,确立销售网络优势。因此,任何企业都不应该迷恋于现在的市场地位,必须向绝对的领先地位冲击。必须遵循5大原则,即集中原则,集中力量于重要区域、客户与商品上;以强击弱原则,在攻击市场地位较弱者的同时,攻击强者的致命弱点;巩固原则,巩固地盘或根据地;控制大客户原则,按照二八法则,20%的大客户往往能带来80%的销售收入;以及遍访客户原则,使未访问客户为零。要想成为区域市场第一,必须避免在广阔的市场区域内分散力量,集中力量在局部区域市场展开连续攻势直至成为第一,最终在整个区域市场中成为第一。
  • 深度分销方式对于内在的商务职能结构,在于“营销职能”在企业商务职能结构中取得了支配地位(对于大量销售方式,销售职能是支配地位)。对于商务职能活动的重心,从关注“产品——货币”转换层面,转向“企业——客户”关系层面(从关注产品的销售,转向关注对分销商关系的管理)。
    • 第一,把“销售分公司”转变为“销售管理分公司”,转变为“分销与零售网络的管理平台”。换言之,就是把销售分公司从“分销价值链”的主线上剥离出来,从事区域分销价值链的组织与管理协调工作,维护分销与零售网络的关系体系。销售分公司不是区域市场上的分销商,不能从事商品的买卖或市场的交易。
    • 第二,把“销售业务人员”转变为“客户顾问”,转变为分销及其零售门店网络的“管理者”。在“销售业务人员”转变为“客户顾问”方面,TCL的做法是,依靠管理规及其管理举措,促进销售业务员向客户顾问转变,按照三大操作规范和八大操作要点,指导和帮助分销商争夺市场,冲击区域市场第一。约束和激励分销商规范管理,包括维护“进销存”数据系统,控制存货,减免呆货、死货,调整库存结构,维护价格体系,预防窜流货,建立消费者档案,维护客户关系,做好售后服务,以及强化抱怨或投诉管理,等等。必要时,派出导购人员或督导人员,帮助零售门店做好推广、导购、促销和陈列活动,以及收集、整理、应用和传递市场一手信息。
    • 随着企业和分销商之间的交易关系逐渐趋于稳定,适时采取“直运直汇”的方式,使区域二级分销商与销售公司在“货与款”上直接对接。TCL的做法是,由销售策略与管理中心与各地分销商建立“B2B”的信息系统,依据分销商的实际“进销存”数据进行定期补货,或根据分销商的在线订货请求予以补货。这样,中心就可以依据实际的“进销存”数据以及各地分公司的“定期销售情况报告”,研究和制定争夺市场的销售政策和策略及其销售管理规程的修订,成为真正的“销售策略中心”。与此相对应,各销售大区就可以按照“区域策略销售中心”定位,专注于区域市场的策略研究和管理规范的探索。各区域销售机构就可以成为销售策略与管理规范的执行单位,专注于“深度分销网络体系”的开拓与维护,专注于深化“企业——顾客”关系。
    • 各区域销售机构可以从单纯的销售业务,转向区域市场经营与管理工作。具体而言:
      • 第一,从区域目标消费群的特性入手,包括消费水平、方式和习惯,按照销售公司总部的销售策略和产品资源状况,制定具体的争夺市场的策略,包括渠道争夺策略和终端覆盖策略,以及相应的产品策略、价格策略和促销策略。
      • 第二,在更大的空间范围内和更长的时间跨度内,积极寻求与分销商深度合作的机会;不断强化厂商之间的共同利益基础以及利益结合点,不断深化与分销商及其零售门店网络的联系。
      • 第三,引导销售业务人员向客户顾问转变,督促他们提高访问客户的数量和质量。
      • 第四,总结提炼行之有效的争夺市场策略和深度分销管理经验,以“定期销售情况报告”的方式上报总部,为销售策略中心的提升及其系统创新提供咨询。
  • 倘若TCL能够把商务活动领域的触角进一步延伸到消费端,与目标人群建立联系,确立TCL品牌独特内涵,那么TCL就算完成了“深度分销方式”向“社区商务方式”的转变。然而,这需要两个必要条件:
    • 第一,需要企业的价值链重新进行整合,整合为首尾相承的一条完整的价值链,包括后端的分销链与前端的供应链;并按照争夺市场的要求以及目标消费人群的需求统一起来,使企业的整条价值链倒转过来,统一于争夺市场以及目标消费人群的需求,对接到顾客的价值链或需求链。其中最重要的转变,就是从大量生产方式转变为精益生产方式,使商务活动领域不再是生产活动领域的“推销者”,而是市场消费者的“采购者”。
    • 第二,需要把营销职能活动事项,从传统的销售职能及其销售业务活动中剥离出来,取得独立的外在形态,形成真正意义上的客户关系职能模块,或社区及社区商务关系职能模块;并逐渐提升这个客户关系职能的地位,专注于“企业——客户”的社区关系层面上的事情,尤其是企业与最终消费者或用户的联系,走进顾客的价值链,或者说从供应链走向需求链。
  • 深度分销方式的局限性在于,生产企业不能直接为最终消费者创造价值,不能直接响应消费者不断变化的需求。相反,会受制于厂商之间的关系,受制于中间商的利益诉求,不能更好的为消费者做贡献,不能在更长的时间跨度内和更大的空间范围为消费者做贡献,不能在为消费者做贡献的过程中不断提高企业自身的能力,不能依靠“企业——消费者”之间的相互依存和相互作用的关系体系,维持“满足需求”、“超越对手”与“发展企业”三者之间的动态平衡。这就有可能随着供求关系逆转、消费者市场地位的提高,使生产企业逐渐失去自身的存在价值和理由。一个企业的存在价值和理由,说到底,是由消费者决定的,是由该企业能够为消费者做什么贡献以及做多大的贡献决定的。
  • 分销商和零售商只是中间商,不是产品的最终消费者。在通常情况下,他们只关心产品的销路及商业利差。不关心产品的有用性或使用价值,不关心产品对消费者的意义或价值。
  • 可口可乐的的3P策略(物有所值 Price to value,无所不在 Pervasive, 心中首选 Preference)与麦卡锡的4P(产品Product、价格Price、渠道Place、宣传Promotion)的区别在于,3P着眼于“厂商之间的合作共赢关系”,强调分销一体化运作,不断提高对市场消费者的影响力和支配力,不断提高对市场消费者的争夺能力;由此强化厂商之间的共同利益基础,深化“企业——分销商及其零售商”之间的关系。4P着眼于“生产企业单方面的利益”,凭借生产企业的可控资源与条件,改进产品与包装,制定有吸引力的价格,选择合适的渠道与终端,强化促销与推销;以提高产品的销售效率,提高“产品——货币”的转换效率。
  • 可以断言,降价促销一旦引发恶性竞争的漩涡,任何深陷其中的企业都很难自拔,很难浮出水面,逃脱灭顶之灾。(现金流量依赖型企业)
  • 走进消费者的生活方式,走进客户价值链,走进需求链。
  • 不能控制存货及其偏差,就做不到“按需生产”或“以销定产”,只能打折销售或强力销售。在存货偏差的压力下,企业销售系统就会自然而然地到更偏远的地方,建立更多的销售平台,寻找更多的渠道。导致销售效率急剧下降,包括销售费用率控制不住,人均销售收入急剧下降。一般而言,销售区域和渠道存在着二八法则。20%的优质区域与优质渠道,能够带来80%的销售收入;反之,80%的劣质区域和劣质渠道,只能带来20%的销售收入。因此,所有企业都会从策略上强调,要在优质区域或优质渠道中“精耕细作”,提高或维持销售效率与销售利润;并想方设法把竞争对手逼入劣质区域或劣质渠道。然而,只要企业不控制存货偏差,或一味的放量冲货,用不了多久,就会转向劣质区域或劣质渠道,转向“广收薄种”;并在这个不经意的过程中形成恶性循环,不可逆的走向失败和衰退。随着销售平台的增加,销售队伍的膨胀以及人均销售收入的下降,导致基层一线员工的薪酬水平及其素质结构大幅下降。仅此一点,就足以使得一个企业变得不可持续。
  • 一般而言,企业在响应市场需求速度上,都达不到理想的状态。只能尽力而为,缩短生产所需要的周期(时间),减免存货或供货上的偏差幅度(空间),减免产品断货或积压上的风险与损失。缩短生产周期不是一句空话,就像市场导向不是一句空话一样,需要改变生产方式及其背后的经济原则。即从大量生产方式转向精益生产方式,或从备货式生产方式转向订单式生产方式;同时,从规模经济转向速度经济原则。由此而论,控制存货偏差的关键,是改变生产方式及其经济原则,而不是获取某种精准的市场预测技术或建立某种复杂的数学模型。可以说,企业的成果或业绩,不是靠预测公式计算出来的,而是靠能力计算出来的。
  • 在资本主义制度安排下,工业化的历史进程一直沿着规模经济的路径前行,直到规模化扩张带来麻烦之后,人们才直面“规模不经济”的现实。一方面,破坏外部供求平衡,围绕着市场垄断地位,展开恶性竞争,大肆降价促销,使规模扩张带来的好处化为乌有。另一方面破坏内部产销平衡,引发组织与管理上的复杂性,使规模扩张带来的好处化为乌有。钱德勒的观点是,不是把规模及其规模化扩张当作本质来追求,不要把“规模经济”当做企业经营的原则,提出了“速度经济”的概念。所谓速度经济,就是依靠“速度”提高效率和附加值。对企业而言,提高速度就是“缩短周期”,包括缩短物料通过生产活动领域各环节所需要的时间,以及缩短产品通过分销与零售活动领域各环节所需要的时间。而缩短周期取决于“通过能力”,一种源于组织与管理协调下的“一体化”关系体系及其整体通过能力。而不是一种快速、灵活或敏捷的“外观表现形式”。顺便指出,深度分销方式的有效性,来自速度经济原则在企业商务活动领域中的应用。深度分销方式的失效,受制于规模经济原则以及大量生产方式。
  • “速度经济”源自于对“时间价值”的组织与管理协调。“时间价值”包括两个方面,一是提高“产品的生产性”,二是提高“产品的交换性”。ZARA通过缩短生产周期或供货周期,减免各环节的存货偏差以及存货变现风险与损失,提高产品的生产性。同时,提高响应市场的速度,创造“快速时尚”品牌,提高产品的交换性。——更多的品种、更短的周期、更小的批量、更低的成本。

0
《营销的本质》的全部笔记 1篇
豆瓣
我们的精神角落
免费下载 iOS / Android 版客户端