腾讯传 7.8分
读书笔记 全书笔记
心情随风

“幸存者,挑战者,领导者”

  • 互联网经济建立在一个激进的社会假设之下,即认为现代社会在不可避免地逐步朝公开透明的方向发展。
  • 要加倍使出全部的力量往前冲,不要回头。如此一来,你将可以看到原本看不到的东西。——安藤忠雄(日本建筑师)
  • 在创业的那些年,我们从来没有想过未来,都在为明天能活下去而苦恼不已。——马化腾
  • 市场在不停地变化,企业所在行业的利润来源区也不停在变,企业必须随着利润区的变化而变换自己的企业设计和盈利模式。——斯莱沃斯基(《发现利润区》作者)
  • 过去,我们总在思考什么是对的。但是现在,我们要更多地想一想什么是能被认同的。——马化腾
  • 我最终发现,想要得到和生命真正类似的行为,不是设法创造出真正复杂的生物,而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。——凯文.凯利

前言:谁能定格一座正在喷发的火山

  • 小阿尔弗雷德.钱德勒在研究美国早期工商企业的发家史中,提出过著名的“成长四阶段”论,即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。
  • 腾讯创业初期作对的几件事情:
    1. 腾讯对ICQ的模仿建立在微创新的基础上。
    2. 除了技术的微创新之外,腾讯非常重视产品的“用户体验”。
    3. 马化腾在创业不久后便开始谋求资本市场的支持。
  • 马化腾的七种武器:1、产品极简主义;2、用户驱动战略;3、内部赛马机制;4、试错迭代策略;5、生态养成模式;6、资本整合能力;7、专注于创业初心。

第一部分创业:1998—2004

  • 面对远处的未知迷雾,人们很难摆脱短视的袭扰,而只有把焦距拉大并将视线聚焦于一点,方可能稍稍看清真相的某一部分。
  • 马化腾的技术编程语言是C语言,他还说:在技术上,我的算法不是太强,那需要数学很强的人才可以。但是我做应用比较强,知道如何把一个产品实现出来。
  • 在一个缺乏成长性的产业里,任何创新都很难获得等值的回报,因而是没有意义的。
  • 所有竞争者都从技术的层面展开攻击,而没有一家在情感上对用户进行诱惑,当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后,“迁徙”将是一个非常困难的任务。
  • QQ世界三个战略级的衍变:
    1. 与工程师文化(技术)相交融的产品经理制(情感);
    2. 以Q币为流通主体的支付体系;
    3. 以特权和等级制为特色的会员服务体系;
  • 在很多时候,战略转型是激烈竞争的结果,而未必是事先成熟规划的产物。
  • 马化腾在一次高管会议上说:“未来5年,腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样,大家都看得见,但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导,通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才,而所有这些,能把腾讯打造成一个不依赖个人精英,而是依靠体制化动力的成熟体系。”
  • 彼得德鲁克将企业管理视为“艺术”而非“科学”,其潜台词便是对不确定性的警告与尊重。
  • 他们个性迥异,特长鲜明,马化腾擅长产品,张志东擅长技术,曾李青擅长市场,这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。
  • 即时通信的三个发展阶段:由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。
  • 美国工作中用到的是数据化管理方式,就是系统性地思考问题,把所有细节都排列出来,然后按照先后节奏,精细化解决,只有这样才能发现“看不见的问题”。
  • 马化腾说:“我不盲目创新,微软、谷歌做的都是别人做过的东西、最聪明的方法肯定是学习最佳案例,然后超越。”
  • 通过QQ宠物一例,我们清晰的看到了经典的腾讯式运营:锁定一个“真实的诉求点”,在用户体验上力争做到极致—从庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻求新的诉求点。

第三部分 巨头:2010—2016

  • 纵观腾讯的成长历史,在相当长的时间里,这家企业的转换及迭代驱动力,并非来自既定的战略,二是产品的持续创新。而创新亦非来自于实验室,二是市场的不断变换的需求。
  • 通过马化腾站在用户立场对产品的关注可以看出,如果没有对用户需求的深入洞悉,也就没有快速的产品完善反应。亨利.福特曾经说:“成功的秘诀,在于把自己的脚放入他人的鞋子里,进而用他人的角度来考虑事物,服务就是这样的精神,站在客人的立场去看整个世界。”看来,从客户的角度思考商业,是一个公开的秘密。
  • 马化腾关于“核心能力”:
    • 任何产品都有核心功能,其宗旨就是能帮助到用户,解决用户某一方面的需求,如节省时间、解决问题、提升效率等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化,让人家做不到,或通过一年半载才能追上。
    • 谈到核心能力,首先就要有技术突破点。我们不能做人家有我也有的东西,否则总是排在第二第三,虽然也有机会,但缺乏第一次出来的时的惊喜,会失去用户的认同感。这时候,你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手作比较。
    • 产品的更新和升级需要产品经理来配合,但我们的产品经理做研发出身的不多、而产品和服务是需要大量技术背景支持的,我们希望的产品经理是非常资深的,最好是由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上,这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格,会让很多兄弟陪着干,结果发现方向错误,这是非常浪费和挫伤团队士气的。
    • 产品经理要关注最核心、能够获得用户口碑的战略点,如果这块没做透,结果只能是让用户失望,然后再花更多的精力弥补,这是得不偿失的。
    • 开发人员要用心来思考产品,40%—50%产品的最终体验应该是由开发人员确定的。
  • 在互联网的世界里,似乎存在着三种真实:事实真实、逻辑真实和情绪真实。
  • 企业是一个有思想、有欲望的物体,岁月赋予它组织及观念上的轮廓并将其随时改变,这种感觉非常奇妙,而面对不确定性的焦虑和超越自我的挑战,正是企业家生涯的一部分。
  • 截杀渠道者仅仅是“刺客”,占据源头者才是“革命者”。
  • 开放和分享并不是一个宣传口号,也不是一个简单的概念。开放很多时候被当做一个姿态,但是我更理解这是一个能力。分享不是一个愿景,更多是说你如何建立一个可执行的制度,才去执行你的分享和共享。
  • 挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式已取得成功。
  • 张小龙对产品经理的素养提出的要求:敏锐感知潮流变化(抓住本质);用户感知需求;海量的实践;博而不专的积累;负责的态度。
  • 任正非看来:“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
  • 马化腾灰度法则的七个维度:
    • 需求度:用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度。
    • 速度:快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在和发展的根本。
    • 灵活度:做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要。
    • 冗余度:容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争、内部试错,不尝试失败就没有成功。
    • 开放协作度:最大限度地扩展协作,互联网那个很多恶性竞争都可以转向协作型创新。(互联网的本质是连接、开放、协作、共享)。
    • 进化度:构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。
    • 创新度:创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物组织的必然产物。
  • 相较公众英雄,用“沉静型领导者”来描述腾讯这样的决策团队无疑更合适。他们与传统意义上大胆而勇敢的领导形象完全不符合,因为他们根本不想那么做。这样的决策团队缺乏戏剧性人格,没有表演的欲望,却能够以最坚毅和冷静的风格带领公司走得更远,他们是现实主义者,不太相信所谓的奇迹。
  • 马化腾谈到自己的天文爱好:“看看星空,会觉得自己很渺小,可能我们在宇宙中从来就是一个偶然。所以,无论遇到什么事,仔细想一想,都没什么大不了的。这能帮助自己在遇到挫折时稳定心态,想得更开。”

0
《腾讯传》的全部笔记 156篇
豆瓣
我们的精神角落
免费下载 iOS / Android 版客户端