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读书笔记 第四章 晶体管
皮波迪先生
而数字时代的确切起点是新泽西州的默里希尔——1947年12月16日星期二的午后,两位来自贝尔实验室的科学家成功制作出了一个小型装置。
为了复兴这家公司,重掌大权的韦尔提出了一个大胆的目标:建造一条连接纽约和旧金山的电话线路。这是一项非常艰巨的任务,它需要结合工程学的顶尖技术和理论科学的重大飞跃才能实现。

重任与需求刺激出的创新。

贝尔实验室的出现表明了持续性的创新可以通过各个领域的人才之间的协作来实现,尤其是因为这些人才都在同一个空间内工作,所以他们可以方便地进行频繁的会议和偶尔的碰面。
这种机构的缺点是企业高层的管理会带来严重的官僚风气。当能够将创意转化为伟大产品的领导者和敢于反抗权威的人离开之后,贝尔实验室和施乐帕洛阿尔托研究中心都无法摆脱企业机构的局限。
凯利提出了一个伟大的远见:长期作为实用工程学基地的贝尔实验室也应该将精力放在基础科学和理论研究上。在此之前,这方面的研究一直都是大学的专长。他开始在全国各地搜罗最优秀的年轻物理学博士。他的目标是让创新成为企业机构的一项日常工作,而不是将其留给藏身于车库和阁楼的怪才来完成。
凯利虽然是团队协作的倡导者,但他也认识到了培养天才个人的必要性。“无论如何强调领导力、组织结构和团队协作的作用,个人的地位仍然是最高的——拥有至高无上的重要性,”他曾经这样说道,“创新的想法和概念是在一个人的头脑中诞生的。”
实现创新的关键(无论是对于贝尔实验室还是整个数字时代来说)是认识到培养天才个人和促进团队协作之间是没有冲突的。这不是一个鱼与熊掌不可兼得的问题。事实上,这两种做法在数字时代一直都是互相促进的。富有创造力的天才(约翰·莫奇利、威廉·肖克利、史蒂夫·乔布斯)负责提供创意;善于动手操作的工程师(普雷斯伯·埃克特、沃尔特·布拉顿、史蒂夫·沃兹尼亚克)负责与这些天才紧密合作,将他们的概念变成真正的发明;由技术人员和企业家组成的团队负责将这些发明打造成实际的产品。只要这个生态系统的其中一环出现缺失,再伟大的概念也只能被埋藏在历史的地下室里面,无论是身处艾奥瓦州州立大学的约翰·阿塔纳索夫,还是在伦敦家中的畜棚埋头苦干的查尔斯·巴贝奇,他们都是这样的例子。此外,如果优秀的团队缺乏胸怀大志的远见者,创新也会逐渐枯竭,正如莫奇利和埃克特离开之后的宾夕法尼亚大学,冯·诺依曼离开之后的普林斯顿大学,还有肖克利离开 […]
与仅仅阅读各自的论文相比,亲自会面讨论是一种更有成效的做法:频繁的互动可以将人们的想法跃迁到更高的轨道上,就像是电子一样,偶尔挣脱束缚的想法也会引起一些连锁反应。
巴丁在刚加入的时候没有自己的独立办公室,所以他决定先在布拉顿的实验室里面办公。事实证明这是一个明智的决定,这种近距离的交流再次为创新提供了动力。这对理论家和实验家的组合可以坐在一起,面对面地进行长时间的头脑风暴。
晶体管确实是20世纪最重要的发现之一。这是一位理论家和一位实验家并肩作战的工作成果,他们就像是处于共生关系一样,实时地来回交换各自的理论和实验结果。他们
这是一家位于达拉斯的石油勘探公司,不过它在当时已经完成了业务转型,并更名为德州仪器公司。
哈格蒂深信电子元件将会为人们的生活带来翻天覆地的变化。在了解到晶体管的相关信息之后,他认为德州仪器可以找出利用这种元件的方法。跟许多成熟的公司不一样的是,德州仪器拥有足够的勇气进行自我革新。然而根据哈格蒂的回忆,贝尔实验室的负责人当时“显然对我们不知天高地厚的信念感到可笑,他们认为我们不可能发展出在这个领域竞争的实力”。

有勇气也有执行力。

创新的出现是具有阶段性的。以晶体管的出现为例,它的第一个阶段是由肖克利、巴丁和布拉顿主导的发明阶段。接下来是由像蒂尔这样的工程师主导的生产阶段。最后是由企业家研究如何为产品打造市场的阶段,它的重要性毫不逊于之前的两个阶段。
跟史蒂夫·乔布斯一样,哈格蒂也拥有散布现实扭曲力场的能力,他可以迫使其他人完成一些他们自认为不可能的事情。

没有压力就没有奇迹。

他还逐渐掌握了另外一项乔布斯拥有的能力,他能够构思出一些前所未有的设备,虽然消费者还不知道自己为什么会需要这些设备,但他们很快就会发现自己已经离不开它们了。
从更深层的意义来说,晶体管收音机是对数字时代的一个核心主题的首次展示:技术使设备变得个人化。收音机不再是一台放在客厅的共享设备,它变成了一台个人设备,让你无论在何时何地都能收听属于自己的音乐——即使这些音乐是你的父母不允许你听的。
从此,人们开始改变自己对电子技术的看法,特别是对于年轻人来说。它将不再是大型企业和军队的专属领域,它也可以是实现个性、自由和创意的工具,甚至还会带来一点叛逆精神。
成功的团队有时也会面临解散的危机,对于成员关系紧张的团队来说更是如此。这样的团队需要一种特别的领导才可以团结起来——他们既能鼓舞士气,又注重培养人才;在自身竞争力过硬的同时也懂得如何与人协作。
优秀团队领导的另外一项技能是能够向下属灌输一种不分上下级的团队精神。
布拉顿和巴丁之所以能够取得如此重大的成就,是因为肖克利在那段时期只是向他们提出了一些意见,没有对他们的工作进行过多的干涉。但是在此之后他变得更加独断专行了。
企业的员工和管理人员可以在大学里面学习或者担任临时教职,而大学的教授也被允许向这些新建的企业提供咨询服务。斯坦福大学的工业园区最终孕育了成百上千家企业,从瓦里安(Varian)到脸谱网(Facebook)都在此列。
有些领导者在坚持己见和要求苛刻的同时还能培养出忠心耿耿的下属。他们敢作敢为的精神使他们充满了人格魅力。史蒂夫·乔布斯就是这样的一个例子。
这种能力的诀窍在于激励人们认同你的使命感,让他们心甘情愿地追随你,甚至到达他们自认为不可能企及的地方。肖克利并没有这样的才能。
一个优秀的领导者需要知道什么时候应该坚持自己的想法,什么时候应该听取质疑者的意见。
肖克利不愿意分享功劳的心态使得他很难营造出一种协作精神。
肖克利本身也许是一个过于好胜和固执的领导,但是为人友善随和的诺伊斯却缺乏一些必要的强硬。对于管理者来说,一个非常关键的要求是能够在坚决和包容之间取得平衡,肖克利和诺伊斯都不能精确地把握好这个标准。

坚决与包容需要精确的平衡。

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