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农人

- 失败并不是成功的先决条件。一份来自哈佛商学院的研究报告表明,那些已经成功的企业家们再创辉煌的可能性远比常人大得多(他们今后创办公司的成功率为34%)。而那些初次创业就失败的企业家们继续创业的成功率则与初次创业者一样:只有23%。首战失利的人的成功概率并不比那些从未尝试过的新人高。[1]成功是一种极具现实价值的宝贵经验。

- 长期计划中的时间表也纯属无稽之谈。你只有在做一件事的过程中,才能掌握更多的相关信息,没有人能够未卜先知。千万不要在行动之前就作出重大的决定。

- 放下你的臆测吧,现在就决定你这周要做什么,不必去管全年的计划。只要找出下一项最重要的任务,然后起而行之。在行动开始前的一刻作决定,而不是早早就预先定下某事。你也可以跳过这个决策过程,直接上飞机走人,到了目的地再去选一件漂亮的衬衣、一个刮胡膏以及牙刷。无计划地工作看上去挺悬,但是盲目遵循不切实际的计划,后果则更可怕。

- 为什么会这样?与企业成长和业务有何关联?为什么人们总把扩张当做奋斗目标?除了满足虚荣心外,“大”还有什么好处?(你最好能给我一个比“规模经济”更好的答案。)选择并保持合适的规模又有何不妥?

- 也许你的公司的最佳规模就是5个人,也可能是40个人,也可能是200个人。也没准只要你一个人加一台笔记本电脑就成。不要提前幻想自己要做到多大规模,要慢慢发展,走一步看一步——时机未到就大肆拉人入伙的做法使很多公司走上了绝路。同时还应该避免井喷式成长——这会使你扩张过头,错过最佳规模。

- 你完全没有必要把向上爬作为你的目标。我们要谈的也不只是你的员工人数,还包括你的花销、房租、IT设施、办公家具,等等。这些事情并不会主动找上你,而是由你自己决定要不要背上这些东西。如果你决定带着它们上路,也就等于是扛着新的麻烦出发。由于背负了庞大的开销,你只能强迫自己创立一种很复杂的业务模式——它运营起来更加困难、更加紧张。

- 如果你只是为工作而工作,那么你就会丧失判断力。你的价值观和决策方式都是扭曲的。你没有能力去判断哪些工作值得做、哪些工作该放弃,最后搞得自己筋疲力尽,而一个筋疲力尽的人是无法作出明智的决定的。

- 你不必去攻克癌症,只要冲着有价值的方向去努力,要让你的客户说:“这个东西让我的生活变得更美好了。”如果你不做这件事了,人们就会觉得不对劲。

- 想要创造一个伟大的产品或某项卓越的服务,最简单直接的办法就是做你自己想用的东西。设计你了解的产品——你就能很快发现它到底好不好用。

- 一旦发明一种产品或服务,你每天就得为上百个微不足道的决策去劳神费力。如果是帮别人解决问题,就会像瞎子一样在黑暗中不断摸索。但如果你解决的是自己的问题,希望之光就出现了。你非常清楚怎样做才是正确的。

- 这些人解决了自己的燃眉之急,同时也发现了他们的需求背后隐藏着一片巨大的市场,这就是你应该去做的。自产自销的好处还在于,你可以快速直接地评估产品的质量,而不需要去了解别人的反馈意见。

- 斯坦利·库布里克(Stanley Kubrick)曾经这样激励电影制片人:“找个摄像机和一些胶片吧,随便拍个什么样的片子出来都成。”[7]库布里克明白,当你刚开始一项工作时,你必须开始创造自己的东西。最重要的事情就是起而行之。所以,拿起摄像机,灌张唱片,开始拍摄吧。

- 创意这玩意,价廉物美,应有尽有。最开始的鼓槌音高的创意也不过是业务中几乎可以被忽视的极小一部分。真正的问题在于你执行的好坏。

- 起步之后,你必须一直牢记自己到底为什么要做这件事。有主见方能成大事,创业并不只是一个产品或一项服务那么简单。你必须心怀信念,要有主心骨,要了解自己到底是为什么而奋斗,并且要让世人明白你的信念。

- 我们追求简洁的设计,因为大多数软件都过于复杂:太多特性、太多按钮、太多困惑。我们要做与之不同的软件。如果我们的产品不适合于每一个人,没有关系,我们愿意为了那些更加深爱我们产品的客户而放弃另一部分客户。这就是我们的立场。如果连你都不知道自己到底相信什么,那么一切都会成为悖论,你做任何事情都能被人反驳。然而,一旦你的立场坚定了,那么该如何决策就显而易见了。

- 这些“宗旨”就这样喋喋不休地继续着,你坐在那里一边读着这些废话一边寻思:“他们当我是傻子吗?”纸上的那些东西和现实体验完全不搭界。

- 坚守某种信念并不仅仅是把它写下来。不但要相信它,还要让它成为你的生活方式。

- 失去控制权。花别人的钱就得听人家的。一开始大家一团和气,还不错。但是接下来会发生什么?你创立自己的事业就是为了听别人指手画脚吗?用别人的钱只会让你束手束脚。

- “套现离场”的想法会压倒“创建优秀公司”的梦想。投资人想拿回他们的钱——越快越好(通常是3~5年)。一旦合伙人脑子里只想着快点把钱套现出来,长期的可持续发展就成了泡影。

- 这个神奇之地的问题在于,它是个神话。而真相是业务不论新老,都是由相同的市场力量和经济规则所主导。人们得创造收入、承担花销,公司要么盈利,要么倒闭。

- 任何人如果在创业初期抱着“我们以后会想到办法赚钱”的态度,他们的创业终将成为笑谈。这就好像在开始制造太空船时,自欺欺人地说“让我们假设地心引力不存在”一样可笑。无法通往盈利之路的事业不能称为事业,只是嗜好。

- 所以,创业之初不要有任何依赖思想。相反,要创立真正的事业。真正的事业永远与现实的问题息息相关,比如说账单和员工薪水。真正的事业从创始的第一天开始就要求你去操心如何盈利的问题。真正的事业拒绝创业者用“没关系,创业嘛!”这样的借口去掩盖深层次的问题。一开始就要去做真正的事业,这样才能大大提高成功率。

- 另外,当你怀着被收购的想法去创业时,你强调的重点就是错误的。你关注的是谁会来收购你,而不是如何让客户喜欢上你。为这种事情去操心简直就是大错特错。

- 同时做N件事情的结果就是:一大把绝妙的点子最后被转化成一个蹩脚的产品。人不可能同时做所有的事情,并把事情做好。你的时间、资源、精力、注意力都是有限的。一次做好一件事就已经不容易了。想一次做十件事?拉倒吧!

- 有舍才有得,砍掉多余的野心,你就会发现慢慢做一件正事要胜过毛毛躁躁做一堆傻事。

- 当你开始着手做一件事情时,总有一些力量将你拉向不同的方向。这当中包括你能做的、你想做的以及你必须做的事情。你应该从必须做的事情开始下手,即从核心出发。

- 寻找中心的方法就是问自己:“如果把这样东西去掉了,我还做得成买卖吗?”你可以不要洋葱、不要调味品、不要芥末……但一家热狗摊肯定不能是一家没有热狗的摊子。也许有人不喜欢你这种没有浇料的热狗,但你仍然是个卖热狗的。而没有了热狗,你连卖热狗的都不是。

- 所以,要判断出你的事业的中心。在你的创业等式中,哪个部分是绝对不能被拿掉的?如果有些东西即使没有了,你也能把事情干下去,那这些东西就不是事业的中心。当你发现事业的中心时,你就会恍然大悟,然后你应该把所有的精力都集中在这个中心上,把它做得越强越好。这是你未来成功的基础。

- 你也应该用同样的方式来处理你的想法。细节会导致差异,但过早纠结于细节则会引来异议、多如牛毛的会议以及延期。你会迷失在不重要的环节中,浪费时间去做一些迟早要变的决定。因此,请忽略细节——至少是在一段时间内。先把基础打牢,再去操心其他的事情。

- 当开始设计规划时,我们会用大号粗体白板笔——而不是圆珠笔——把想法大致描绘下来。为什么呢?圆珠笔太完美了,分辨率太高了,会让你不自觉地去关注那些还不需要关注的东西,比如如何美化底纹、是用虚线还是用实线,等等。结果让你把注意力放在次要的事情上了。

- 当开始设计规划时,我们会用大号粗体白板笔——而不是圆珠笔——把想法大致描绘下来。为什么呢?圆珠笔太完美了,分辨率太高了,会让你不自觉地去关注那些还不需要关注的东西,比如如何美化底纹、是用虚线还是用实线,等等。结果让你把注意力放在次要的事情上了。

- 用白板笔可不能进行这种深入的描绘。你只能用它来画形状、线条、方框。这就够了。你在起步阶段要操心的就是综观全局。

- 只要有可能,就不要说“让我们考虑一下”,而是“让我们作决定吧”。主动作出决定,不要苦等最佳方案,要积极决策、果断前进。

- 你要让自己进入“选择”进行曲中,当你进入状态,开始一个接一个地作出决定时,就为自己的事业注入了动力、鼓舞了士气。决定就是进步。你作的每一个决定都构成了伟大事业的基础。事业不是建立在“回头再说”之上,而是建立在“搞定”之上的。

- 做多少计划不重要,人总是难免犯错。不要因为事前的过度分析和犹豫不决而把事情搞砸。项目周期过长会打击士气。项目开发时间越长,成功的可能性越小。只要有足够的动力和士气,就要趁热打铁,积极决策,果断推进,现在就把事情做出来。

- 一个伟大的博物馆,不必在一间房子里挂满全世界的艺术品,那不是博物馆,是仓库。真正成就一个伟大博物馆的,是那些不在墙上展出的物品。要是有人不认同,这就涉及要请博物馆长出面,清醒地决定哪些东西该留下,哪些东西该放弃。这是一个取舍的过程。从墙上取下的东西比留在墙上的东西多得多。最好的选择就是多种选择条件筛选后得出的交集。

- 反常识;第二序改变

- 你的事业的核心应该建立在不变的基础之上。你应该投资那些人们现在需要并且10年后仍然需要的事物。

- 同理,给艾迪配一套从当铺倒腾出来的劣质装备,人家一出手,你还是能听出是艾迪·范·海伦的水平。好的装备的确能带来一些帮助,但事实是,你的演奏水平是由你自己的手指决定的。

- 在商业领域,太多人纠结于工具的好坏、软件技巧、规模大小、舒适的办公环境、豪华的家具以及其他浮华的东西,而不去关注真正的要点。真正的要点就是怎样赢得客户、如何赢利。

- 如果你一定要说明某事,那就务实一点。不要描述它长什么样子,直接画出来;不要解释它的声音如何,直接哼出来。要尽一切可能去掉那些抽象的东西。抽象事物(比如报告和文件)会给人造成认知错觉。让100个人读同一段话时,他们的脑子里会想象出100种不同的意思。

- 为什么要这么做?有没有发现自己正在做一些完全不知道为什么去做的工作?只是因为有人叫你去做。事实上,这种现象太常见了。因此,你得问问自己为什么要做这件事。是为谁做的?谁会从中受益?任务背后的动机是什么?了解了答案就有助于你理解这个工作本身的意义。

- 你在解决什么问题?当前的问题是什么?客户感到困扰了吗?你感到困扰了吗?有什么不太清楚的地方吗?是不是有些东西过去是做不了的,但现在应该得做了?当你向自己提出这些问题时,你会发现自己是在解决想象中的问题。这就是为什么你得停下工作,重新审视自己到底在做什么的原因。

- 这真的有用吗?你是在做一个有用的东西,还是仅仅在做一个东西?人们很容易把心血来潮的做法当成实用主义的行动。有时候稍微得瑟一下,做点酷玩意也并不坏。但是最终你还是得停下来问问自己这玩意到底有没有用。酷的东西会产生审美疲劳,实用的则永远不会。

- 这真的有用吗?你是在做一个有用的东西,还是仅仅在做一个东西?人们很容易把心血来潮的做法当成实用主义的行动。有时候稍微得瑟一下,做点酷玩意也并不坏。但是最终你还是得停下来问问自己这玩意到底有没有用。酷的东西会产生审美疲劳,实用的则永远不会。

- 更好的做法是:找一个四两拨千斤的解决方案,以最小的投入获得最大的产出。柔道讲究的就是以小搏大,不论何时,只要遇到障碍,争取找出一个类似柔道的解决方法。想要以小博大,其中的重要一点就是要认识到任何问题都是可以变通的。比如说,你目前要解决的问题是鸟瞰人间。其中一个办法是爬上珠穆朗玛峰。这个解决方案相当“彪悍”。不过还有另外一个办法,就是乘坐电梯到一栋大厦的屋顶上去看,这就是一个柔道式解决方案。

- 积累动力的方法就是完成一项任务,然后紧接着去完成下一项任务。没人愿意被困在一个看不到尽头的任务中。把人困在长达9个月并且毫无成就的项目中,等于是拿钝刀子杀人,迟早会耗尽你全部精力。想要保持良好的势头和持续的动力,就要养成“积跬步以致千里”的习惯。哪怕是微小的进步也能让你士气大振。

- 激情来自于做出东西来让人使用。没有人会无聊到愿意花上一年时间去制定菜单。把新菜单亮出来,上菜,听取反馈意见,这才令人振奋。所以,不要等太久——否则,你的激情会被扼杀掉。

- 激情来自于做出东西来让人使用。没有人会无聊到愿意花上一年时间去制定菜单。把新菜单亮出来,上菜,听取反馈意见,这才令人振奋。所以,不要等太久——否则,你的激情会被扼杀掉。

- 如果实在躲不掉周期很长的项目,那就试着每周抽出一天时间来(每两周抽出一天也可以)为阶段性的小胜利来庆祝一下,制造一点儿激情。小胜利能让你欢欣鼓舞,能给你周围的人带来好消息。而你的确需要不断地放出好消息才行。每隔两周宣布一个新成果,既能鼓足团队干劲,也能让客户有所惦记。

- 有时候这种过度努力会使你超负荷运转。但是这样做值得吗?答案也许是不。当你认为可以花两小时而不是16小时搞定时,这项任务是值得去做的,16个小时,你可以干大把的事情了。另外,闭门造车、不听反馈,这种做法会让你走上歧途。即使是真正的英雄有时也需要另外一双雪亮的眼睛——得有人对他们的工作进行实际检验。

- 有时候这种过度努力会使你超负荷运转。但是这样做值得吗?答案也许是不。当你认为可以花两小时而不是16小时搞定时,这项任务是值得去做的,16个小时,你可以干大把的事情了。另外,闭门造车、不听反馈,这种做法会让你走上歧途。即使是真正的英雄有时也需要另外一双雪亮的眼睛——得有人对他们的工作进行实际检验。

- 解决方案就是:把大项目分解成小任务。越小的任务越容易预计。你可能还是会犯错,但错得肯定不会像预测大项目那么离谱。如果某个任务所用的时间比预计的长两倍,那么最好把它从长达数月的大项目拆解成耗时几周的小项目。

- 不断地把你的计时范围拆分成小块,把一个长达12周的项目重整成12个耗时1周的小项目。不要妄自揣测某个任务大概需要30个小时以上的时间来完成,直接把它砍成几个大约6~10小时的小任务。然后一步一个脚印地努力前进。

- 相反,我们应该尽量选择作一些能够被有效替换的小决策。小决策不会造成大麻烦。这些小决策意味着你能够接受改变。即使是搞砸了,也不会付出惨痛代价,只要修复一下就好了。

- 易于实现的目标就是最好的目标。你能真正完成这些任务并有所建树。你可以自信地说:“我们干得不错,搞定了!”然后就能接着做下一件事。和那些虚幻的梦想相比,这样的小胜利带来的满足感要强得多。

- 原创者为其作品付出的很多努力是外人看不到的。这些都隐藏在表面之下。盲从者是不知其所以然的。复制只是表面上完成了任务,但是这样做无法触及事物的本质,产生不了深层理解,也成就不了未来决策的基础。

- 此外,如果你只是盲从,就无法掌握主动,永远只能被动接受。你无法领跑,只能尾随。你生产的都是过时的产品——只是个仿品、次品。这样是没有生存空间的。

- 在你的特点融入你的产品以及和你的产品有关的一切事物当中去:你的销售方式、支持模式、说明方式、递送方式。竞争者们是无法复制你的产品中的独特性的。

- 把目光放到你自己身上来吧。你自己本身的变化比外界的变化更为重要。当你把时间浪费在关注他人身上时,就没有时间去自我提高了。过多关注竞争对手会分散你的视线。当你的脑子里充斥着他人的想法时,就会错过发现新鲜创意的机会。你会从富有远见的人变成故步自封的人,最终为你的竞争对手做嫁衣裳。

- 唯唯诺诺很容易。人们很容易同意添加一项新功能、接受一个过于乐观的最后期限、笑纳一个平庸的设计。很快,这些轻易过关的事物堆积起来,在你眼前越堆越高,你甚至都看不到现在该做的事情了。

- 人们不愿意开口拒绝,是因为针锋相对的感觉并不舒服。但是另一个选择的后果会更糟。你自找麻烦,把事情弄得更复杂,最后连你自己都不知道自己在干什么。这就像两性关系:分手很难,但是因为自己的懦弱而一直忍受下去,情况会更糟。长痛不如短痛。

- 不要相信“客户永远是正确的”这种废话。假设你是个厨师,如果很多食客说你炒菜太咸、太辣,你可以改变这一状况。但是如果某些挑剔的美食家叫你在宽面里面加点香蕉,千万别搭理他们,那样就很好。为迎合某些客户而与大多数人背道而驰,就得不偿失了。

- 人在变,环境也在变,你不可能满足所有人的所有要求。公司要对某一类型的客户全情投入,而不是对某一个善变的客户唯唯诺诺。

- 如果某个要求被你一次一次地遗忘在脑后,这就说明这个要求并不是太重要——真正重要的东西是忘不掉的。

- 如今最聪明的公司都更有办法。与走出去接触群众相反,他们让人们过来找自己。观众就会经常回来——完全出于自愿——看看你要说什么。这将是你见过的接受能力最强且最具潜力的一批顾客。

- 在过去的10年里,我们通过Signal vs.Noise博客,培养了超过10万名的每日浏览用户,这就是一个庞大的观众群体。他们每天都回来看看我们在说什么。我们的话题可能面向设计、业务、软件、哲学、易用性,或针对整个行业的宽泛讨论。不管我们聊什么,这些人都会兴致勃勃地回来倾听。如果他们喜欢我们的观点,很可能也会喜欢我们的产品。

- 传道授业能为你建立起凝聚力,这是传统市场策略不可望其项背的。通过杂志或网络广告去赚取眼球是一回事;通过讲授知识来赢得人们的忠诚则建立起了一种截然不同的关系。后者会更加相信你、尊重你。即使他们不使用你的产品,也仍然是你的粉丝。个人和小企业适合去传授知识,而大公司则不适合。大公司支付得起超级碗(美国橄榄球超级杯大赛)广告,而你不能。你能在传授知识方面大力投入,而大公司不能。因为大公司受制于保密政策,公司里的每一款条文都得经由律师过目,并且再经层层严格审查。传授客户知识是专属于你的绝佳制胜机会。

- 不要害怕让人看到你的缺点。不完美才真实,真实才能激起人们的共鸣。因此我们喜欢会凋零的真花,而不是那些永不变色的完美的塑料花。不要担心自己应该如何说、如何做。向世界展示你本来的面目、你的缺点、你的全部。

- 在你亲自尝试做这份工作之前,永远不要雇人去做。只有这样,你才能了解这项工作的本质。你才会懂得如何判断工作完成的好坏,才会知道怎样写出符合实际的岗位招聘要求,也才会清楚在面试中该问什么问题。你才能知道该雇用全职员工还是兼职人员,是将工作直接外包还是坚持自己搞定(强烈推荐后者,如果可能的话)。

- 你也会成为一位更加优秀的经理人,因为你是在指导人们完成你已经做过的工作,你知道何时该批评,何时该鼓励。

- 有时候你可能觉得力有不逮,甚至可能觉得筋疲力尽。这很正常。你可以通过招人来摆脱这种感受,也可以通过学习正确的处理方法来解决问题。先试着学习吧。在最初的运营中付出的所有努力,都会变成无数倍的管理智慧,最终回报给你。

- 要营造一个能让人直言不讳并且有安全感的环境。你得清楚自己能把别人推多远,你得知道人们话里的真正含义。

- 在一个小团队里,你需要的是干活的人,而不是监工。每个人都得做事,没有人可以袖手旁观。这就意味着你在招聘中要避免招到监工型的人物,这些人喜欢对别人谆谆教导。对于小团队来讲,监工型的人就是累赘。他们想出各种事情让别人去做,在丢下自己的工作去安排别人时,他们制造出了更多的工作——不管这些工作是否需要去做。

- 在道歉时,脑子里必须记住的第一条原则就是:如果换做是你,你会是什么感觉?如果有人对你说这些话,你会相信他们吗?要当个聪明人,这一点一定要铭记在心。如果你得不到人们的信任,那么再诚恳的道歉也没有用。你在事情发生前做的每一件事,都远比你事后的任何言语要重要得多。如果你和客户的关系还不错,他们会放你一马,并且相信你是真心悔过。

- 你创造不了企业文化,企业文化是自然生成的。这就是新公司往往没有企业文化的原因。企业文化是一贯行为的副产品。如果你鼓励人们去分享,那么分享就会成为你公司文化的一部分;如果你回报他人的信任,那么信任就会成为企业文化的一部分;如果你善待客户,那么善待客户也会成为你的企业文化。

- 所以,不要过多担心企业文化的事情,不要去强求,你无法给企业安装一种文化。企业文化就像上好的苏格兰威士忌一样,你得给它时间去酝酿。

- 在这个阶段,去担心你的概念是否会从影响5个人发展到影响5000人(或从10万人发展到1亿人),都属于愚蠢的表现。把产品和服务落到实处就已经够困难的了,不要再旁生枝节。把握现在,把未来的事情留到以后去操心好了。

- 在这个阶段,去担心你的概念是否会从影响5个人发展到影响5000人(或从10万人发展到1亿人),都属于愚蠢的表现。把产品和服务落到实处就已经够困难的了,不要再旁生枝节。把握现在,把未来的事情留到以后去操心好了。保持公司规模小的最大优势之一,就是具有强大的转向能力。和大型公司相比,你更容易作出快速、彻底的转变。大型公司行动起来没有那么迅速,因此,你只要关注当前,等船到桥头时再去考虑如何打直吧。否则,你就是把时间、精力和金钱统统浪费在杞人忧天上。

- 巨星环境的生成源于信任、自律以及责任感,是给予员工充分的隐私权、空间以及必备工具的结果。良好的工作环境,显示了对其中的工作者以及他们工作方式的尊重。

- 我们这里提到的言论包括了你在方方面面可能使用的语言——电子邮件、包装纸、面试、博客文章、报告,等等。要像和朋友聊天一样去和客户交流。解释问题时要让人觉得仿佛你就坐在他们身边。说话时要避免“专业化”和“商业化”的术语。普通词汇能表达的事情就不要用流行术语去表达。不要把“货币化”和“透明度”挂在嘴边,换成“赚钱”和“诚实”就好了。一句话能用4个词说完的,就不要用7个词。

- 东西是写给人看的,不是应试作文。不管你写的什么,都要自己大声地读出来,看看有没有和别人当面谈话时的感觉。如果没有,就想想怎样才能使它更加口语化。

- 简单。简单是用来形容别人工作的一个词。“你做起来一定很简单,对吗?”但是你要注意,很少有人用简单来形容自己的工作。对你来说,这表示“让我们来看看该怎么做吧”——但是对别人来说,这个词意味着“给我搞定它!”

- 尤其是当你把这些词连在一起使用时:“我们现在就得把这个功能加进去,没有这个功能我们就不能做了,每个人都想要它,这只是小事一桩,所以应该很简单,你应该能够很快把它做出来。”就这么区区60个字,却可引出100种假设,这就是祸端。

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