第五项修炼 8.7分
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爱上一座城

第1章 “给我一根足够长的杠杆……我就能用一只手撬动地球”

我们习惯于拆解问题,拆解世界,虽然这样做使我们的工作变得简洁,但是却使我们丧失了对于更大的整体的内在领悟能力。而当我们试图“考虑大局”的时候,我们总是要在脑海里重新组装那些拆分出来的部件,给他们编组列单。

1、各项修炼

系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习

2、第五项修炼:系统思考

真心相信我们可以把愿景变成未来的现实,提醒我们整体大于局部的组合;另外我们需要从把自己看成与世界相互分力,转变为与世界相互联系;从把问题看成是由外部的其他人或者因素造成的,转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。

第2章 你的组织有学习障碍吗?

障碍1 我就是我的职位

我就是个车工;我就只要负责我的车间

障碍2 敌人在外部

人民快线航空公司通过大规模降价来刺激消费,本身就是觉得关键失败在于竞争

障碍3 掌控的幻觉

我们可以面对困局,掌控局面。地产责任保险公司,通过自己扩大律师团队,来省下这笔费用。有时候,积极主动往往是被动反应的一种伪装掩饰。

障碍4 执着于事件

什么事情超过了两天就不是新闻了。上个月的销售额,新的预算裁决,上季度的利润、谁得到升迁等等。这些关注转移了我们对于事件背后长期规律性模式的注意力,干扰了我们对这些长期模式的理解力。

障碍5 煮蛙寓言

学会观察缓慢、渐进的过程,要求我们放慢自己忙乱的脚步,去注意那些细微的,以及戏剧性的变化。

障碍6 从经验中学习的错觉

我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时,我们就不能通过直接经验来学习了。

大家都存在着短期的记忆。求职,“饱和”,转行,缺人……

障碍7 管理团队的神话

势力范围之争。假装在集体的策略上已经统一了思想。学校教育告诉我们:永远不能承认我们不知道答案。奖励善于推销自己观点的人,却忽视对复杂问题的探寻。

老练的无能。

第3章 是系统的囚徒,还是我们自己的思想的囚徒?

1.啤酒游戏

各个过程的思考

2.结构模式影响行为

当置身于同一个系统中时,人们无论有多大差别,都倾向于产生相似的行为结果。

真正深刻而且不同寻常的洞察力,来自于观察系统如何塑造自己的行为方式。

3.重新界定你的影响范围:如何改善在啤酒游戏中的表现

首先记得:你发出的啤酒订单是因为延迟才没有发货。阿司匹林的药效

第二,不要恐慌

第4章 第五项修炼的法则

重点可以分为三大块。

1.用一种表面化的解决方法,会使情况得到暂时的解决,然而这一解决的方法会重新带来或者创造新的问题

(今天的问题来自于昨天的解决方法;你越使劲推,反作用力就越大<补偿反馈>;情况变糟之前,会变得更好;选择容易的方法,往往无功而返;疗法可能比疾病更加重要)

2.我们习惯于用线性和定点的眼光去看待我们的世界。但是这样的简单的连线因果,无法找到微小的杠杆,而得以放大我们的巨大改变,这和我们以为的鱼与熊掌不可兼得存在相似的原因

<包括局部的看法,把大象切成两半不能变成两头小象>

3.不要埋怨

(我们都是系统里的人,我们要看到的是整个系统)

法则1 今天的问题来自于昨天的解决方法

法则2 你越使劲推,系统的推力越大

法则3 情况变糟之前会变得更好

法则4 选择容易的方法旺旺无功而返

法则5 疗法可能比问题更加严重

法则6 快就是慢

法则7 因和果在时空上并不是紧密相连

法则8 微小的变革可能产生很大的成果——但是最有效的杠杆常常最不容易发现

法则9 鱼和熊掌可以兼得,但是不是马上

法则10 把大象切成两半,得不到两头小象

法则11 不去责怪

第5章 心灵的转变

1.系统思考的理解。

看清各种相互关联结构,而不是线性的因果链;

看清各种关系变化的过程模式,而不是静态的“快照图像”

example:1.系统思考美苏的军事装备竞争和反恐和商店的降价和广告竞争 2.注意动态复杂性的处理和细节复杂性

2.因果循环,用循环的话来表达我们接水的动作。

可以发现到我们语言的线性化

3.正反馈:发现微小的变化是如何增长的

皮格玛利翁效应(好学生是如何诞生的)盐荒和银行取款 好的东西的口口相传

口吃的内心恐慌其实就是一个正反馈

4.负反馈:发现稳定因素和稳定的来源

第6章 自然的模板:识别支配事件的模式

1.增长极限(写出自己的增长极限故事)

2.转椅负担(同)

第7章 是自我局限,还是自我持续增长

神奇公司的故事

神奇公司的经理看不到公司持续走下坡路的原因,这不是因为他们缺少信息,而是他们看不清时间背后隐藏的结构模式。作为一个系统思考者,要诊断神奇科技公司的问题,就要找出一些能够暗示基本模式的迹象。你要从最开始的业绩表现模式开始,开始的增长是跳跃式的,接着是越来越强劲的上升,然后增长变缓,然后完全停止。这就是增长极限模式

第8章 自我超越

1.自我超越的本质

以主动地态度去面对生活,把生活当做一个艺术品去对待。

把自我超越当做修炼去对待,包括两个方面:(1)澄清我们真正想要的(2)不断学习如何更加清晰地观察现实

将两个方面结合起来,产生“创造性张力”(自我超越的精义)

态度:了解自己的无知、无能和需要改进的地方,但是又保持着深深的自信。

2.自我超越的意义

(1)商业和市场对道德的需求不是更低而是更高,从长远的角度来看,我们越成功的实践对于生命的更崇高的美德,就会有更大的经济收入。

(2)现代的企业的发展,应该把追求人的充实和完善融入其中。

3.阻力

彻底背弃了传统的雇员和组织机构间的七月关系

4.自我超越的修炼

(1)个人愿景

想在绿色星球生活的梦想。

1.1变异的愿景: 不是growns up,而成为了 given up 我们追求的都是负面的愿景,对于生活中的排斥;注重手段而非结果。(公司高管选择“高市场占有率”,in order to盈利,in order to 保持公司的独立,以免被吞并)导致的就是我们的潜意识的方向不正确,并且使我们丧失很多我们可能实现终极目标的方法。

1.2个人愿景和志向目标的区别于:个人愿景是详细的目标,而志向目标则是方向。是提升探索太空的能力和20世纪60年代末,踏上月球的区别。 但是个人愿景的实现一定要建立在志向目标的基础上。

1.3个人愿景是内在固有的,而不是相互比较的。竞争虽然没什么错,但是竞争不是我们愿景实现与否的判断标准。最重要的是,志向不断的帮助我们聚焦和再聚焦我们真正想要的东西。

(2)必要的张力

创造性张力和情感张力。情感张力迫使我们不断的降低对于愿景的要求来以此缓解自己的压力,最后去会发现我们一事无成,结果更糟。

愿景是什么不重要,重要的是愿景可以做什么。

创造性张力,帮助我们正确的面对失败,帮助我们看清现实和愿景的差距;可以帮助我们带来毅力和耐心。

创造和改变不是只有在必须变革的紧急情况下我们才会进行,相反当我们感觉到无聊的时候,我们也会梦想改变的。

(3)结构性冲突:无能为力或者不配的观念 ? 意志力

(4)对真相的承诺

心甘情愿的根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯;不断扩大我们的意识;加深我们对于事件背后的结构模式的理解

(比如我发现,一到大项目关键的时刻,我总是感觉到别人让我失望。其实这是因为改变别人总让我失望的情况令我无能为力,我感觉到我必须一个人全都干了。) 自我反思方面?

(5)运用潜意识

5.1 潜意识到底是什么样的,比如我们通过训练逐渐不再刻意拿筷子吃饭

5.2我们应该思考我们应更加深刻的开发潜意识和常态意识间的更加深层次的协调

5.3常见方法:冥想等来静心;把注意力集中在我们渴望的内在成果上(假如我实现了这个目标,它会给我什么);承认真相;运用潜意识可以通过假设想象

5.4原因:潜意识需要清晰和明确的目标,剔除掉一些干扰因素

5.自我超越和第五项修

(1)理性与直觉的融合

但是我个人觉得因为直觉可能讲不清事情,所以存在很多的问题。

(2)看清我们和世界的联系

自我的封锁非常可怕

第9章 心智模式

1.最好的想法为什么会失败

(1)他和我们脑海里的东西产生了矛盾,我们对自己内心的执念太深。

Exm.皇帝的新衣就是因为我们的内心里只装着皇帝尊严的图像。我们觉得孩子太调皮,或者怎么样,就会用这样的心里对待他们。

(可是我们一定会有对事件自己的看法,然后选择去处理问题的啊?如何区分或者面对这样的问题)

(2)心智模式对于内心的影响一部分源于我们看待世界的眼光,看到的是自己想要的东西,而对于其他的东西选择忽视。

Exm.底特律汽车厂到日本的参观没有收获,因为底特律长期的观念:轿车是社会地位的象征,款式比质量重要;工人对生产和产品的质量不能产生重大的影响等。

(3)心智模式的影响在于一切模式的简化。“我们有一个心智模式,即‘人们只关心款式而非质量’。因为我们没有意识到我们的心智模式,所以我们无法检查他;由于得不到解答,所以模式无法得到改变。随着世界的变化,我们的心智模式和现实差距就会越来越大,从而导致我们的行动越来越得不到预期的效果。

Exm.一家企业发现自己的市场份额在不断的降低,请来研究团队,得出的结论来源于对库存和生产的管理的方法,产品体积较大,生产部门就降低库存,所以存货不够,交货速度较慢。企业高层进行改变。取得了较好的改变。四年后,经济衰退期又来,公司采取了原来的政策。因为几代高管都强调了控制库存的重要性。

2.孵化新的商业世界观

荷兰壳牌公司:做了公司的规划,但是高层并不能接受。重点应该在于改变高层的看法。

3.在实践中进行心智模式的修炼

(1)克服“等级体系的根本弊病”

3.1.1开放性和公德心

避免早上在公司说一套,晚上在酒吧或者家里就是另外一套;避免以官僚政治角力为基准的决策方法和游戏规则,靠印象决定能否晋级或者保住职位

3.1.2假如开放性和公德心那么重要,那为什么做到这些会这么难(肯定提出这些想法的重要性)

组织常常陷入习惯性防卫,从而把心智模式与外界隔绝开。老练的无能

我们去回忆一次我们和朋友或者同事的一次争吵过程我们可以发现我们在无意夸大一些东西,并经过了一般化得概括。我一直觉得乔治没有我有能力,但是这一点我始终没有问乔治、于是我老是在乔治面前表现的值得尊重的样子。比如我觉得老板没有耐性,喜欢看似迅速实则鲁莽的方案,于是我就故意建议简单化的问题,虽然我认为这不能触及问题的根本。

4.心智模式的锻炼

(1)反思实践:

两个关键词,反思和实践。反思使我们的学习成为生成性而非反应式。实践例如我们在练习乐器时的熟练。

(2)声称的理论和实行的理论:

我相信人大都是善良。但是我们却从来不借东西给别人等。我们不相信我们的理论,对此并不忠诚(可能为了自己的利益宣称如此,可能为了顾及别人的看法)

(3)跳跃性的思维

常识意识不能处理大量的细节,比如我们在100照片前面只注意到高个男人、穿红衣的女子、老人等。神秘数字,七加减二。

劳拉对人不关心。(通过一些细节)同事把许多具体的行为转变为一般化的概念。最重要的是,他们把这个抽象概念当做事实。然后人们就对她开始漠不关心,对她的关心忽视,对她的一些行为就添油加醋的思想。

Exm 高管坚信,顾客购买物品只看价格而根本不看服务质量。这也不奇怪,顾客的确是不断的要求降低价格,(双十一的时候大家疯狂的购物,但是也存在像我一样的人,对于网购服装没什么兴趣了)

(4)左手栏

我的推断:他缺乏自信和主动精神,

(5)探寻和宣扬的平衡

只是宣扬:大家会不断的争论,例如我感谢你的诚实,但我的经验和判断让我得出多少有些不同的结论。我来解释为什么你的建议不成立。

打破这样的情况的方法就是询问对方“是什么使你采取这样的立场”以及“你能解释一下你的观点吗?”

有问题的团队,通过对会议的录音,我们可以看到的是正常会议大家就是在提他的建议而非提出问题。

只是探寻:仅仅是通过问很多问题的方法,我们很容易演变成一种回避学习的态度——把我们自己的观点隐藏在不间断的问题高墙的背后。

较为中和的方式“这就是我的观点,这是我持这样的观点的理由。你觉得怎么样?”

5.协调一致很紧要吗?

心智修炼的目的比一定是为了一致。关键是过程当中应该如此。假如在一场会议当中大家的立场完全不同,大家坦率的表达自己的意见,并且仔细推敲每个人的想法,这样的效果可能会有出乎意料的东西。

第10章 共同愿景

1.共同愿景如果存在,大家会充满激情,会勇于承认错误(美国登月计划时研究所承认自己的研究方向错误)

在伟大面前,渺小消失了。

2.如何培养共同长期的承诺、奉献和行愿。

战略工作虽然花了钱,原本是为了找到更加有未来导向的方法。但是,现在,如果追问起来,大多数经理人会承认,他们的战略规划更多的是关于今天的问题,而不是明天的机遇。

3如何培养共同愿景

3.3.1激励个人愿景

个人愿景并不一定是个人利益,而是包括家庭、组织方面、社区方面,甚至整个世界。

自我超越就是共同愿景开发的基础。 (?)

3.3.2从个人愿景到共同愿景

愿景不应该总是自上而下的。也不是说愿景不应该来自于高层,恰恰相反,愿景很多时候来自于高层,但是有时候它也来自于个人,比如中层等。(国家的政策方针?)

愿景也不应该是一次性的,当做宣言式的任务。高层闭门写出来的共同愿景是没有多少人人会真心认同的,甚至高层。

“官方场合的‘我们’,应该留给‘国王和带寄生虫我的人’。”

高层要做的是制定好策划,询问别人你们愿意跟我吗?

4.愿景的推广:区分真心顺从和承诺投入的区别

第11章 团队学习

1.团队的智慧潜力

“演奏如一人”

2.团队学习的修炼

2.1深度汇谈与商讨

波姆说:“量子理论蕴含着这样的看法,即宇宙虽然在大尺度上可以近似地描述为可分的。独立存在的组成部分,但它本质上是不可分的整体。这尤其意味着,在量子理论的精度上,观察仪器和观察对象会以不可还原的方式相互作用、相互参与。因而,在这个层次上,感知和行动是不可分的。”

科学的目的不是为了“知识的积累”(因为所有的理论都会被证伪),而是在创造“心智图谱”,指导我们形成感知和行动,让我们不断“在自然和意识之间交互参与”

“我们的思考是不连贯的,结果事与愿违,产生了反效果,这是世界上许多问题关键的根本所在”“主要是集体现象”

(这种对于科学和实践生活中的联系,我觉得很神奇,也是解答了我的一个疑惑,那就是科学和我们的生活当中的有些深层次人类世界是否相似)

商讨:基于共同感兴趣的话题,进行打乒乓一样的来回探讨,目的在于胜利,有时候的接受别人的观点也是为了我们自己观点最后的胜利。

深度汇谈:一组人可以接触到更大的“意义共享池”,而这个不是个人可以接触起来的。在深度会谈中我们不是为了取得一方的胜利,相反,我们是希望大家的胜利。假如集体思考是正在流动的溪水,“思想”就是漂在水面上的树叶,被冲到了岸边。我们聚集在树叶里,给我们的感觉就是处在一些思想里。我们误认为这些思想是我们自己的,我们没有看到,他们本来来自集体思考之溪流。

为了揭示我们思想中的不连贯性。

一是“思想否认自己的参与特性”;二是思想“只是自己运转,就像程序在运行”,而不是探索现实。三是思想建立自己的参考标准来解决问题,而这些问题本来是思想自身参与引发的。

(a)深度汇谈的三个基本条件

悬挂假设:我们应该意识到自己的假设,意识到自己的观点基于自己的假设而不是不可辩驳的事实。

相互看成同事:悬挂假设,会产生心灵的脆弱感;等级制度的克制;

为深度汇谈“护持场景”的辅导员:小心行事,不能有专家或医生的形态

(b)深度汇谈与商讨的平衡

(个人有点难以理解,从某种角度来说,我们应该更多的去选择深度汇谈,因为这样更加适合激发大家的能力和达到某种契合,如果可以做到的啊话)

商讨用于决策,深度汇谈发散性比较大。经常在一起深度汇谈的人就会产生一种互相间的信任,取胜不是他们的目的了。

(c)反思、探寻与深度汇谈

向下聚焦型共识,向上聚焦型共识

(d)面对“现实”:冲突与习惯性防卫

Exm 1.强势的CEO抱怨自己的组织里没有真正的领导人(最有效的习惯性就像这个强势的经理人一样是看不见得)

2.在有些组织当中,人们会把认识不完善和不正确看作是一种弱点,甚至无能。所以领导人都要装作出一种掌握各种情况的样子,习惯性的防护就变得坚不可摧

3.ATP产品部的例子。

泰伯作为部门主管,虽然发现自己的能力可能上会有点欠缺,但是他觉得不能自己丢脸,然后选择不说出来;公司的领导害怕自己的提醒会使他丧失威信和勇气。ATP1其他的经理人也曾经发现了公司的客户群较狭窄,但是自己自身的工作太多了,然后又选择忽视了。

习惯性防卫是“自我封闭的”,能够隐瞒自己的存在。在很大的程度上是因为整个社会的习惯规范造成的。这个规范认为:我们应该是开放的,防卫的心态不好。这使得人们很不愿意承认习惯性防卫。即使他们知道自己出于即时性的防卫当中。假如泰伯的公司上司能够明确的讲出他们的策略,那会是:“我们在极力避免质疑泰伯的能力,避免随着而来的冲突,这样就能维持表面上支持他的姿态。”假如真的宣布这个说法,他们肯定会矢口否认。而泰伯说:“我极力避免表达我对我们管理方法的质疑,因为这样子会显得我的软弱无能”那么他的防卫策略就会失效。但是,没有讲出这种感受,因为大家都有同样的担心而这个担心正是促使大家习惯性防卫的始作俑者。

试图纠正大家的习惯性防卫反而会适得其反。可以选择通过暴露自己,探寻自己的防卫心态的起因,可能可以帮助我们。“比如说,我们说:‘我注意到,这份新的建议让我感觉到威胁,也许你也一样。你能否帮助我检查一下,这种不安是来自于什么地方。’”

(e)缺失的环节:实习演练

第12章 基础

1.建立深度交流的反思型文化

Exm BP公司,考克斯经历:培育更多的跨越组织边界的合作,分享信息和知识。“我意识到,为业绩目标导向的领导工作是怎样的感受:那种在交流中才可以经历到的真正的生命体验,那种可能性,在这种环境下被剥夺了。”

2.反思型开放和参与性开放

2.1参与性开放的不足

这是一种可以表达自己的观点但是却无需自己为之负责的模式,它无法让人反思自己的工作和个人行为。不鼓励个人负责的态度,也不能暴露深层的。可能带有危险性的信息,而只有这些信息,才可以激发学习动机,产生真正的变革。

Exm 福特公司,萨朗特的经历:公司的老板从来不会询问我是如何做到这些的。我觉得,他们那样表现的原因是,他们大概也是知道我是怎么做的,但是又不想深究。在一定程度上要面对那样的脆弱,他们也没有准备。也许他们感觉到害怕,那样向自己挑战,那样暴露自己,那样人性化,都意味着什么。

3.人的成长

五项修炼里最重要的是,自我超越——创造组织环境,让人获得真正的成长。(坚信人的精神的解放和共鸣会产生的内在力量)

3.1值得承诺投入的目标

如果企业把盈利当做自己的最终目标就好像是人把呼吸当做人参的意义一样可笑。

公司如果没有什么可以值得承诺投入的目标,那么怎么培养承诺投入的精神。

3.2有转化力的人际关系

Exm 波士顿社区组织rock

3.3 从我做起

我总是必须做自我反省的工作。如果我们与警察的意见不一致,我就会问问自己,我自己到底做了什么,才造成喋喋不休的争论。

从我自己情愿看到自己的缺点和毛病开始,这些缺点和毛病对周围的人来说是如此的明显。我绝不可以要求组织里的其他人比我更开放,更愿意学习和改进。

4.把组织看成生命系统

4.1机器时代的思考方法

驾驭变革,运行公司。

我们很容易把组织看成是机器而不是生命系统

长寿公司的做法以及维萨的做法:浑序。自然界当中秩序不断地从看似混沌的状态里呈现出来,然而在管理实践中,我们却总是试图加强秩序,原因是我们害怕被混沌主导。对于健康的生命系统,如人体湿地,控制是分散的,但是我们习惯于“必须有人的控制”,哈克称之为“牛顿式壁橱”。

4.2工作是怎么样完成的

知识管理系统的另外一面就是协作。

作为人在一起工作,有一个真正重要的志向目标就是,其真正的意义会是什么。

第13章 推动力

1不同的变革方式

戏剧性的变化,还是机械式的变化。往往是新领导一上任,就出现一个“火坛”,也就是说出现一些强制性原因,让你不得不打烂烧毁所有的东西,然后重新开始。不同的模式必须要从愿望开始,包括我们的客户的愿望。

世界银行的任务,在墨西哥创造了一种新的模式,他使我们感觉到兴奋,比如,用新方法给偏远山区的儿童提供教育和医疗的服务。大家逐渐的邀请他们来做这样的事。贝利从世行来到IFC之后,并没有谈什么“学习型组织”这样的术语,以及第五项修炼。

我们一起共同工作的能力,与客户一起工作的能力,都导致了更好的投资决策,进而导致更成功的业绩,进而更多的影响到可持续发展。这种在商业成功和开发效果之间的协调一致,是我们一贯的目标。回顾起来。很明显,他需要真正的耐心,一种在变革努力中经常缺乏的耐心;他需要情愿以身作则的引领变革,而不是把人们直接送到项目中去。

2建设适应性组织

新加坡警队

大家觉得警察是一份有失脸面的工作还是缺乏挑战性。当时,新加坡警察部队当时是个命令与控制型组织。通过改变,警察变得能够较为灵活的独挡一面,学习宗教等各方面知识。真正推动组织变革的是人,我们成功的核心经验,就是建立信任,并关注组织中的人际联通关系。

3.业绩与幸福感

11号芯片 我清楚的看到我们不是更辛苦的工作,而是更聪明地工作。过去,我们当中时不时就有人被救护车接走,而且人们已经习以为常。当我承诺,决定不再这样超负荷工作之后,就给别人创造了同样的选择空间。最终结果是我们都开始采纳不同的工作方式,获得的成绩也完全不同了。

第14章 战略与策略

1.战略眼光思考和行动

人们普遍把组织文化看成是事情本来就是如此。我们日常的待人接物的方法总是会强调这样的文化。深层学习环路可以强化新生文化,也可以加强现有文化。

连贯性的策略要素包括:(1)指导思想;(2)理论、工具、方法;(3)基础设施创新

波士顿奶牛和街道的故事使我们反思,我们是更加像奶牛还是人类。

策略:

(1)学习与工作结合

避免出现“流行文化”、讲座等漫天飞行,却不得大家喜爱。

(a)反思与行动

(如何进行反思,反思什么)

信息技术的发展,时间的碎片化,使我们在处理事情的时候,变得更加忙碌。但是我们却发现,我们思考问题的时间减少,而大的问题不是发邮件就可以处理的,而是应该思考。

加洛韦定期强制要求大家花时间聚在一起,在里面安排修炼时间。她也发现,反思不意味着大家在某种事情上意见一致,而是更加理性地面对结果。

(b)持久学习

实际发生了什么?

我的预期是什么?

这两者之间的差距我可以学到什么?

(2)从现有条件和人力出发

“没有高层驱动,就没有变革”?

(a)那些不可能的事

每年处理一件这样的事,我知道这样的项目得不到很多的支持。因为支持不多,反而证明了我的观念是对的

爱因斯坦所说:制造了问题的观念和意识不能解决问题。

如果我们仅等待高层的变革,我们有很多问题就无法发现,如果有一个团队,大家相信变革可以从生活中的各个方面开始,那么重大的变革就可能甚至从微小的种子开始发芽、结果。

(b)为民所有,为民所选

福特公司在墨西哥的电子配件厂。建立了一个开放的升迁体系。那位雨天拿着盆子接漏水的原来的小时工、阻止老板抽烟的妇女、墨西哥式的墙壁等等

(3)学会双向交流

(a)秘密转化

没有特意隐瞒,没有声张,不制造危险的信号

(b)使用掌权者语言

少许诺,多兑现

(4)建立演练场

大家主动去想要做好的事情;大家在犯错误,然后停下来,再试;大家讨论怎么样是对的,怎么做不对,然后开放足够多的技能。

露营:玩耍、放松,但也处理棘手问题的地方,包括情感

火墙和漩涡

(5)与核心业务联系

起步:发现我们究竟是谁

(6)建设学习型社区

用心与意交流

麻真户二。并不是某些事导致了事情的发生,但那些深度汇谈确实促成了所有事情的发生。但是其实小孩子和大人并没有什么不同,只是两者的观念有所不同。

(7)与“对手”合作

(a)和传统的非伙伴沟通

rock与警方的沟通,用海星的故事感化了以为警察皮特

(b)跨部门合作

(c)下一阶段的多样性

我们变得要和各种各样的人合作;传统的看法是把人看成三六九等,但是我们应该把这个看成是关于人的成长。我们应当理解和欣赏(别人的)思考方法,沟通方式以及待人处事。

(8)开放学习型基础设施

第15章 领导的新工作

1.对于领导的真正解读

领导力不只是权位,是最高层的同意语。

2.领导,即设计师

2.1反复设计与学习型基础设施

沙特石油厂运用“世界咖啡馆”的一点点的改善(即标题)

2.2 IT基础设施

发现IT技术并没有得到好的运用,依旧是做着最简单的事情。

建立更加新颖的学习型基础设施,比如微世界。

2.3设计指导思想

不是正确的语言,而是适当的语言;花足够多的时间进行完善;你要关注指导思想是怎么运用的。如果我们在反思我们的指导和我们的决定没有关系,那么他就是胡话。

2.4对设计师的承认

打破“领导是英雄”的观念,持久性的改变

3.领导作为老师

仆人式领导:栽培的人真正成长了吗?变得更加健康、更聪明了吗?自己也更有仆人式领导者的潜力了吗?

3.1发现组织中的能力

从某种意义上,我并不在意谈话取得了哪些具体表现成果,而更在意的是交谈本身。我选择的是诸如全球化问题等这样范围较广大。

当你不能直接参与某事的时候,怎样领导一家大规模和具有广泛影响力的组织机构?秘诀在于,关注几个少数的经过深思熟虑的介入措施,并让自己的行为与此保持一致。

3.2教师的两难困境

我们需要做到的是帮助人们看到问题背后的系统结构和心智模式,而不仅仅是短期的事件。这有助于我们认识塑造现实的影响力,在认识到我们也是其中的一部分,也能对其产生影响。但是,培养这样的系统思考能力需要时间和耐心,致力于这条道路的领导都处于一个进退两难的境地,所有传授难学的新技能的老师都熟悉这样的处境。

3.3先做一个学习者

4.领导作为受托人

4.1受托的悖论

(a)承诺投入和确定性的悖论:承诺投入者和狂热信徒,他们之间究竟有什么区别? 确定性。我们应该存在一点质疑心态和不确定性

(b)保持现状和变革:领导力从某种角度是寻求变革,聚焦于正欲破土而出的新生事物。

4.2雄心的性质和力量

滥用权力所表现的毒对受托责任的亵渎。

在竞争和雄心方面,男女之间的差别是很大的。

4.3可持续的成果

帮助人学会自救,不是关注短期的问题的解决,放弃一定的“维护”行为

4.4做自己的受托人

你在被一个崇高伟大的志向目标所利用。

4.5如何培养这样的领导者?

他们并不拥有答案,却似乎能够给周围的人一种自信心,即相信共同“学习就可以掌握我们需要的任何东西”,就可以成就我们渴望的结果。

他们除了运用一些方法之外,他们都投入自我开发当中,努力成为一个真正的人,创造张力,保持愿景的同时坦诚而深入地研究现实所能产生的力量。

而他们自己却没有什么感觉。

第16章 系统的公民

1.看清系统

1.1看清全球气候系统

没有多少人知道二氧化碳离开地球的速度是进入的一半不到,就是说我们要避免二氧化碳的继续增加,那么我们就需要减少到现在的50%

我们至今还是不知道我们的行为会在将来带来什么样的影响,这才是非常难受的。

2我们就是系统,要如是生活

普拉格动力公司,萨朗特跳出那个大的系统,管理不到原来5%的人员,还不断的损失。那是因为内心的坚守。

2.1供货网络:系统要看清自身

以食品供应网络为例,我们可以看到无论是食品的价格是增加还是减少,它的产量都在增加。富裕的消费者享受的合理价格与充足供给的背后,是全世界贫穷、政治经济不稳定以及当地环境被破坏的罪魁祸首:全球食品产业链系统。

联合利华:全球食品供应链的安全对于我们的企业至关重要,可持续发展是否有人接受?这样的问题是错误的。真正的问题是“向我们这样的企业,如果没有可持续发展,还能长久持续下去吗”

(在《农业概论》展示当中可选择的主题)

“这是一场冲向谷底的竞争”,是悲剧性的竞争,没有人会成为胜利者。

通过野外相处的训练,打破习以为常的思维模式,并孵化新的愿景。

2.2建立能够改变大系统的共同愿景

(1)因为大多数的系统性问题都是跨学科、跨领域的,那么我们就需要话很多的时间去整合这样的一个团队,让他们捐弃前嫌,共同协作,这本身就需要花费很多的心血。

(3)集体观察的质量及其发生的共同承诺取决于大家一起开发人际关系的质量

(4)创造和培育新的系统的目的不在于寻找答案,而在于在积极参与和相互信任的人际网络中,发展对现行体系的共识,同时培养对创造新体系的承诺投入。

2.3社会:跨界交流

沙特阿拉伯的世界咖啡馆的第一次邀请了女士参与,这对于参加的大多数人来说是第一次。

这是历史性的时刻。

politics一词来自希腊语polis,意思是公民聚会谈论当下问题的地方。哈瓦群岛发生的事情,还有可持续食品实验室这样的项目,是这种聚会的重生,各自的差别使大家来到一起,而不是让大家分崩离析。

3、面向21世纪的教育

年轻人对于未来的担忧,可以转化变成培育积极有为的系统公民的基础养料。“当老师就是当先知。我们不是帮助孩子准备面对我们的世界,而是面对我们无法想象的未来”。

教育体系所需要的创新是一个更大的任务,它不是教育界单独就能完成的;这种创新之举将需要整个系统的战略微系统。麻真户二说:“我发现,启发大家针对建设真正的学习型社区进行新的思考,最可靠的方法之一,就是提升学生的声音的分量,发挥学生在我们的对话、规划和决策过程中我的作用。这就要求创新的空间,而不是追求成绩的压力。年轻人对此感触颇深。他们知道他们必须成长为世界的公民。他们需要理解世界面对的问题。他们想知道如何有效的解决这些问题。不满足这样的需求的学校越来越边缘化。而且,年轻人都积极参与其中。但问题是,我们也真的这样期待吗?”

第17章 未来的前沿

1.发现并运用自然的模式

循环,再利用其实就是人类对于自然的一种应对。

为什么人类组织结构不能像热带雨林一样运行。

2.下一代领导者

女性以女性的方式去领导

来自于低收入者的领导

青年领导力

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