大败局Ⅱ 8.5分
读书笔记 大败局Ⅱ
告别自行车

软件园: 跑马全国成地主

2017-09-28 21:35:02

在任何一个商业社会中,成功永远是偶然的和幸运的,而失败则无所不在。 2017-09-28 22:01:30企业“原罪”是制度建设滞后的产物。中国企业改革的“自下而上”特征,决定了制度的变革往往会落后于企业的实践,使企业家自然养成了“绕道前行”的职业习惯。这也最终成为企业“原罪”滋生的缘由之

2017-09-29 09:46:24

在11日的《东京新闻》上,日本记者有贺发表了一篇花边新闻稿《靠“魔水”快速进击?》,他好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——事实上,健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外,在中国国内市场上几乎没有任何销量——于是便猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌,可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品——健力宝的缘故”。很显然,这是一篇信手写来的、没有经过任何采访与核实的新闻稿。中国运动员成绩的大幅度提升曾在国际上引起过很多猜测,这无非是其中还算友好的一种猜想。

2017-09-30 11:05:31

收购消息传出后,在经销商系统引起了强烈的反响,其原因有两个:一是经销体系的冲突,健力宝的经销商与统一的经销商多年作战,双方多次发生过聚众斗殴事件,积怨颇深。二是健力宝20年来深入人心,经销商对它的忠诚度颇高。各地经销商写来雪片般的请愿书,高呼:“我们无法想象,如果这已是既定的事实,当我们再次拿起一瓶健力宝的饮料时,我们又如何咽得下去

2017-09-30 12:08:08

在2000年前后的中国国有企业产权变革大潮中,健力宝案可谓一个经典的范例。在处置国有企业产权的时候,握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任,转而试图从外部寻找产权改造路径,国有资产成为跨国公司和资本经营者们争相追逐的猎物。在这个过程中,对现有经营层的无情排斥,与对外来力量的盲目信任,形成了鲜明的对比。如果说经营层MBO因为缺少透明的操作流程会产生国有资产流失及不公平现象的话,那么,健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色性。

2017-09-30 12:31:24

1992年1月底,正在广东等地视察的邓小平专程到珠江电冰箱厂视察。这家国内最大的电冰箱制造工厂装备了全世界最先进的生产线。站在宽敞而现代化的车间里,邓小平显得非常惊奇。他问:“这是什么类型的企业?”随行同志回答说:“如果按行政级别算,只是个股级;如果按经济效益和规模算,恐怕也是个兵团级了。”邓小平在厂区参观时,感慨万千地连问了3次:“这是乡镇企业吗?”也就是在这个过程中,邓小平提出了那句日后闻名全国的邓氏格言:“发展才是硬道理。”

2017-09-30 12:43:22

1998年中期,为了延伸产业链,潘宁谋划在科龙空调项目上增大投资。当项目报到镇政府的时候,他却得到了一个十分意外的决定:政府希望科龙收购同镇的华宝空调。华宝空调的兴衰是另一个版本的“顺德故事”。华宝空调厂是国内第一家生产分体式空调的企业,在广东空调行业中第一家取得ISO9001质量体系认证。1993年,华宝空调销售额达18亿元,产销量名列全国第一。这年的11月底,在经营层毫不知晓的情况下,华宝的国有资产控股方顺德市投资控股总公司突然决定将60%的产权出售给香港翁氏家族控制的蚬壳公司。当时华宝的总资产达18亿元,而蚬壳公司的资产不足5亿港元,它只用了1000万元的价格就获得了控制权。由于交易过于“秘密”,引起经营层的强烈反对,创办华宝的董事长当即辞职,其他高管对香港方持强烈的抵触态度,企业经营陷入一片混乱局面。到1994年11月,蚬壳公司见对立状况缓解无望,便以“空调市场不景气,宏观调控使销售款回收周期加长,空调生产竞争对手增多”为由主动放弃了股权。港方提出,他们已经在华宝“连本带利投入资金14.2亿元”,他们愿意“承担1亿元的损失”,其他的款项则要顺德和华宝方面全数归还。很显然,这是一笔让顺德方面很感窝火的交易,不但付出10多亿元的赔偿金,还弄得华宝元气大伤,其市场份额被后起的珠海格力空调等抢去大半。在某些政府官员眼里,此时的华宝已成了一个尾大不掉的麻烦企业。因此,当潘宁提出新上空调项目的时候,便有人提出将华宝空调划归科龙,以此打造出一个“空调航母”。

2017-09-30 12:48:33

潘宁几乎没有对外界做任何解释,他迅速做出了移民加拿大的决定。为表示自己的彻底隐退,他与科龙约法三章:“不保留办公室,不拿科龙一分钱退休金,不要科龙一股股份。”他对媒体记者发表的最后一段讲话是:“现在退下来,我觉得非常的荣幸。因为好多知名的企业家,有的升了官,有的没有后续力,还有的犯了错误,极个别的上了刑场。像我这样干到65岁的企业家,屈指可数。我光荣退休,确实好荣幸。”他对外宣称有6个“退休计划”:学打高尔夫,学摄影,学开车,学太极拳,读点近代史,陪太太外游。一位科龙旧部曾记录一个细节:老潘临别科龙时,曾“口占一绝”留赠部下作纪念:“服务乡企数十年,纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业,寄语同人掌霸鞭。”①有人指出,诗中的“愤争先”一句有点别扭,是不是“奋争先”或“纷争先”的笔误。潘宁肃然地说,就是这个“愤”,发愤图强的愤,悲愤的愤。

2017-09-30 14:01:07

在转型期的中国,很多企业家在创业初期的原始积累阶段都有过不可告人的秘密,它们如噩梦般地潜藏在那里,随时都有可能被可怕地引爆。对这段原罪经历的反思、忏悔与洗刷,考验着企业家们的智慧。 2017-09-30 14:01:27

顾雏军用的方式也许是最“笨拙”的一种,面对媒体的种种质疑,他总是采用激烈对抗和不予解释的方式。在回答钱的来历的时候,他不耐烦地说:“钱不是问题,只要有好的项目,我会毫不犹豫地买下来。”这种很“江湖式”的应答,只能让人产生更大的疑惑和反感,这让他在丧失了基本信用的情况下走到了人们视线的中央。

2017-10-01 07:30:53

北京大学张维迎教授还发表演讲,呼吁舆论环境要“善待企业家,不要把他们妖魔化”。同时,也有一些学者则为郎咸平大声叫好,中国社会科学研究院左大培研究员等10多人甚至联名发表声明“声援郎咸平”。这场大论战顿时掀起惊涛骇浪,中国经济界几乎所有重量级的学者都发表了自己的观点,护“顾”卫“郎”,鲜明对立,构成近20年来经济理论界规模最大、火药味最浓的一次大论战。局势突变至此,显然大大出乎顾雏军的预料。在这场风波之中,他和格林柯尔成了双方论战的“道具”,尴尬无比。任何一位被公众关注的企业家,其成长经历如同一座由很多块大大小小的积木垒高的塔,哪怕其中有一块是不牢固的,都有可能造成整个积木塔的动摇或倒塌;而顾雏军的经历中又实在有着太多可疑的、经不起推敲和实证的“积木”,即便在平时已是摇摇欲坠,又怎么经得起郎咸平们疾风骤雨般的追打拷问?

2017-10-01 07:37:39

他在一篇专栏文章中写道:“读科龙的报道,被一个问题折磨:要是还由创业老总潘宁那一代人领导,科龙至于落到今天这步田地吗?知道历史不容假设,可忍不住就要那样想……科龙的结局似乎是时也,运也,命也。欲哭无泪。”周其仁教授给专栏文章起了一个很特别的标题,这是严谨的经济学家们很少采用的语式——《可惜了,科龙》。

2017-10-01 07:51:24

【八方说词一】 可惜了,科龙北京大学 周其仁教授读科龙的报道,被一个问题折磨:要是还由创业老总潘宁那一代人领导,科龙至于落到今天这步田地吗?知道历史不容假设,可忍不住就要那样想。因为与潘宁和当年的科龙有过直接的接触,有几句不吐不快的话,要写下来。第一次见潘宁,是1998年在成都。当时科龙到西南大展拳脚,收购一家军工厂的车间改建电冰箱生产线。听潘宁的讲话,沉稳里透出豪情。当时中国出现“通缩”,经济不景气,科龙偏偏在那个时刻大举投资,不能不触发我的好奇心。当面问潘宁,他只回答了一句——到热的时候就晚了。从此,我对科龙就上了心。几个月后,河北省请潘宁给当地企业家讲话。得到消息,我凌晨起身从北京赶到石家庄听他的报告。还是那个风格,沉稳里透出豪情,阐释经营企业的核心理念——不熟不做。潘宁讲得仔细,河北企业家听得入神,我这个研究经济的更觉得“掘到了宝”。午后,潘宁要赶北京的航班到香港,碰巧科龙的车子没有办妥进京证。我看时来运到,毛遂自荐说自己1986年就拿到驾照,不妨让我捎他走。没想到,潘总还真就上了我这个教书先生的车。回程路上下雨,我要集中精力对付路况,但还是有几句交谈。科龙1993年在香港上市,所以潘宁时不时要到香港出差。谈到香港与内地企业经营环境的差别,潘宁在车上有一句话让我至今难忘。他说,在香港不需要结识官员,百分之百的时间可以用于市场和业务;回来呢,你非应酬不可!我想,从细部观察,中国的改革还有千山万水要走。从此,我访问企业就多了一道必问的题目:多少时间用于市场,多少时间应酬官场?有了给潘宁当过一回司机的交情,次年我到科龙做调查就顺理成章了。潘宁完全不管我,我想找谁谈就找谁谈,想问什么就问什么。记得在容桂镇住了一周,每天到科龙不同的部门访问。对我帮助最大的是潘宁创业团队里的陈总,最早的三只“容声”电冰箱——也是国内首次生产的双门电冰箱——就是他在1984年领着几个师傅敲出来的。陈总告诉我,那三只电冰箱拉到香港技术鉴定合格,但要申请国内许可证就难于登天。其间的千辛万苦按下不表,反正,科龙从20世纪90年代开始腾飞。到1999年,科龙电冰箱产量265万台,年销售额58亿元,利润6.3亿元。就是今天,媒体里一片科龙的负面消息,我还是认为,将来的人要知道“中国制造”是怎样一回事,科龙当年的故事应该是一个缩影吧。科龙问题的根子是产权体制。1984年创办的公司,不是国有就是集体。但是实际上,“出资”的不只是镇政府的几万块钱,还有潘宁创业团队的企业家人力资本。市场竞争的压力使企业的控制权落在企业家手里,但原先的体制却不承认企业家人力资本的合法权利。这种特别的问题,在那个时代创办的国有企业里普遍存在。不过,也正是市场竞争的压力,逼迫这类企业改制。但是1999年那次调查,我没有弄明白,为什么地处顺德的科龙在企业改制方面如此缩手缩脚。读者可能知道,顺德是全国中小国有、集体企业转制的一个发源地。早在1993年,国有顺德糖厂资不抵债,靠卖设备发工资,逼得由员工出资持股“租赁”经营,“企业转制”由此诞生。是年底,顺德市镇两级工业企业的30%完成了转制。顺德市政府顺势提出“产权明晰,贴身经营,利益共享,风险共担”作为企业转制的纲领。科龙也转了制。先是员工认购了20%股权,后来又分别在香港、深圳的证券交易所上市,但镇政府的实际控股地位始终没有改变。潘宁深恶痛绝的“应酬官场”,还是有制度基础。我当时不明白的是,在发明了“靓女先嫁”改制方略的顺德,政府为什么还一定要在市场竞争激烈、潮起潮落的家电行业里,维持对科龙公司的控股地位?问过潘宁和他的创业团队,也问过时任镇长的徐铁峰,他们都语焉不详。既然“政府控股”,有些结局就难免。就在1999年,因为“到了退休年龄”,65岁的潘宁从科龙下课。虽然从来没有清楚的论证,为什么企业家与政府官员一样到点就要退下。2001年我又到容桂镇。此时,潘宁一家已远走高飞,据说再也不想回来;陈总还是够朋友,送我一套他历年为科龙质量管理编写的技术规范,但明言“不谈科龙一个字”。真正物是人非!我心有不甘,不顾“礼仪”直闯科龙总部。见到了徐铁峰,他已从镇长变为科龙的董事长,正主持新买主的进入;楼上新董事长的办公室刚刚装修完毕。命运已定,还谈什么好呢。不久前,为了回应某些人对企业改制的高调指控,评论到科龙案例,我是这样说的:“如果还是潘宁掌控科龙,或者在创业人时期就彻底完成改制,我认为格林柯尔入主科龙就没有那样容易。”要点是,因为没有彻底改制,才导致了科龙的下场。这其实是2001年我最后一次离开科龙大楼时的想法。疑团还是没有解决:为什么当年科龙不以潘宁的创业团队为基础完成改制?半个月前到顺德,我再次讨教。了解当年实情的人很难找了,科龙又一次风雨飘摇,不便打扰。看来又要再待来年了。不料临走时,当地一位朋友拿出一本《大道苍茫——顺德产权改革解读报告》送我。书的作者是记者徐南铁,他交代了当时坚持政府控股科龙的原委——时任镇党委书记的陈伟根本就不赞成顺德市“靓女先嫁”那一套。这位很有资历的书记并不完全反对转制,而是主张“留大,去小,转中间”。科龙在镇上一大二靓,当然不能外嫁。书中记录了陈伟当年的盘算:“科龙可以卖四五十亿元,还掉六七亿的贷款,还剩下不少。我这当书记的三五年可以不干活,日子好过得很。但是以后怎么办?”他应该不会想到,仅仅几年“以后”,科龙只要几个亿就被出让。他更不会想到,当年辉煌的“国家级”企业,竟然以今天这般面目出现在投资人和公众面前。无论当年的主政者现在怎么想,科龙的结局似乎是时也,运也,命也。欲哭无泪。让我道一句:可惜了,科龙。

2017-10-01 12:19:21郎咸平(经济学家、香港科技大学教授):德隆问题的根本原因在于德隆通过“类金融控股公司”结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链的紧张是其发展模式和经营策略造成的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而已。首先,德隆的发展模式具有内在的缺陷。其战略目标无疑与其他民营企业一样,是要“做大做强”。其模式是以产业和金融为两翼,互相配合,共同前进。但是,实业与金融业毕竟性质不同,产业整合效益的速度,总体上而言无法跟上金融的速度。因此,这就产生了结构性的差异。其次,德隆的融资模式风险过大。随着“德隆系”产业的扩大,德隆必须依赖大量银行贷款才能维持资金链,支持其发展战略。因此,德隆通过将其持有的法人股抵押贷款,或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题,例如,湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升,多家对外担保额超过了净资产的100%。在银行贷款方面,越来越多的情况下是一旦产业整合不利,银行紧缩贷款,那么德隆的资金链将立刻出现险象。

2017-10-01 21:06:12

我说中国股市实际上是一个“寻租场”。管制使烂柿子值钱、好柿子难卖。现在股市之所以能不断扩展,是因为政府的资源无穷无尽吗?资源当然不会无穷无尽,但现在还没有耗尽。你犯了错误,政府必然会调用其他的资源来掩盖你的错误,政府的隐含担保使得所有在股市上玩的人都预期自己不会受到损害。在西方,如果企业垮了,股票将一钱不值;但在中国,一个企业破产了,可能创造出对“壳”的需求。这个“壳”在经济学上是什么意思?它代表管制租金。在市场中,破产的企业不可能有人来买的;即使买,也不用付多少钱。我要上市,我自己可以上市,我干吗要披着你的外衣?但在中国不同,上市是政府的垄断行为,我自己上不了市,就只能借壳上市。你去卖西红柿的时候,如果烂的西红柿和好的西红柿搁一块的话,好的西红柿的价钱也会掉下来。但我们的问题是,好的西红柿不让卖,只能卖烂的西红柿,所以我为了卖我的好西红柿,只好将它塞进你的烂西红柿中混着卖。当前股市上烂的西红柿很值钱,损害的是好的西红柿,后者达不到应有的价格。

2017-10-01 21:08:22

那么,这个上市公司该怎么办呢?它自己就最有积极性去坐庄炒作。它本来过不了这一关,但现在自己炒自己,过了这一关,而实实在在的企业反而不敢上市,因为它上市后达不到这个要求。从理论上讲,这个东西不难理解。就像斯蒂格利茨和温斯的信贷配给理论提出的,由于存在着“逆向选择”,银行的贷款利率提得越高,老实的企业越不敢来贷款,来的全是骗子和冒险家。由于“逆向选择”,越有能力操纵股市的人越愿意上市,因为它最有“能力”满足监管的要求。

2017-10-02 06:52:442005年8月,

仰融接受《中国企业家》的越洋采访。反思前因后果,他说:“我真没有想到,把项目放在宁波会惹出这么多事……要是放在大连,可能什么事都没有。”他还温和地将几年前的产权之争形容为一个“误会”:“看着现在的华晨,我心里不是滋味。虽然阴差阳错,发生了一个很大的误会,但我相信今天这个误会也解释得差不多了。如果有机会能重回岗位,我认为会是双赢的。当然,这是我个人的愿望,完美的结果要看双方的诚意。”这位由资本界而“误入”汽车圈的企业家依然对华晨和汽车难以忘怀:“说句心里话,现在要为这个企业止滑,需要的不是一般的手段,成本非常高,被救活的可能性只有百分之一。那我对华晨是进还是退呢?出于对自己身心健康的考虑,我可以不去沾华晨,还能留个清名在。但如果我真的有机会接手华晨,我会义无反顾,宁愿折寿、减命,也要挽救它的‘滑铁卢’。”作为缔造者,华晨对于仰融而言,已经超出了事业、金钱乃至荣誉的意义,它似乎已是其生命本身。这种微妙而难以言表的情结,是企业家群体之外的人很难完全理解的。然而,在中国的政商氛围中,仰融能够返回华晨的概率大概比救活它的概率还要低。

2017-10-02 06:59:38

一个企业要经营好,首先,必须用心去经营企业,这是非常关键的,这是一个前提。现在华晨面临的问题是想做好这个企业的人决定不了企业的命运,决定企业命运的人跟企业是没有血缘关系的,没有用心去做。其次,一个企业既定的发展蓝图不能以个人的成见来任意改变和否定。在一个企业里,不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做这么大,不能任意地去改变它的路线,这是要出大问题的。过去华晨走金融与产业融合的道路,后来他们说只做产业不做金融,但事实证明,这条路是行不通的。我走的时候,宁波罗孚项目的金融方案已经设计好了,为什么没有执行下去呢?否则,中华轿车不会是现在的这个样子,金杯客车也会得到很好的投资收益。太可惜了!一些人对我的“产业与金融结合”的做法一直颇多异议。我认为光说一个人是做金融还是做产业是在转轨过程中的一种特别的论调。在完善市场经济体制的过程中,这种论调会被吸收和消化掉。在国外健全的金融体系环境中,金融与产业没有很清晰的划分,关键是看集团里产值和利润的份额比例。如果金融业务的产值超过产业部分,它就是以金融为主的集团。我的设想是,华晨在一个控股公司下有三块:第一,汽车部分,我有“五朵金花”和罗孚;第二,基础建设部分,有宁波大桥项目,我还曾想过买下金茂大厦,作为汽车业务的总部,这样更有利于在亚太地区挂“中华”的牌子;第三,金融部分,比如说保险、信托。但是,集团80%的产值会来自汽车。

2017-10-02 07:01:42别看我这个人胆子这么大,勇往直前,其实我是一个非常保守的人。德隆、中科都找我谈过,连合约的草稿都打好了,但我胆子没有那么大,最后也没签。我从来没有拿流通股去抵押贷款,从来没有用银行的贷款去炒股票。我知道什么是红线,闯了这个红线就一发不可收。1996年,苏强拿着金杯客车的5000万元资金到上海去炒股票,最后是我到上海以公司法人身份、拿着法人证书把钱追回来的。工厂就是工厂,管理人员不能涉足股票,也不能涉足资本市场,谁沾边我就把谁换走。苏强是好意拿公司的钱炒股票希望借此改善公司的伙食,但是怎么能这么做,万一赔了怎么办?工厂就要停产,几万人没有饭吃。在企业里边玩金融,一定会把企业玩死。在我走后,留下来的4个人(指“四大金刚”)在预知企业利润达不到预期的前提下抛售股票,这种行为在西方国家是违法的。他们想把与政府达成的交易量化,但是人家给你的承诺是理论上的,这个承诺的兑现首先要看你给企业作出了什么贡献,而不能总想着企业给你什么待遇。我离开后,他们的待遇不变,年薪30多万美元加5%的利润提成。我在的时候合约中有规定,公司达不到指定的利润指数,不允许提这5%。去年(2004年)好不容易有了一点利润,他们还拿这个提成,没有任何道理。我走了之后,没有人监督他们。我认为这4个人都是很聪明的,但必须有一个人去带他们,结果4个人都想做头了,这4个人就完蛋了。你这4个人能当军长还是司令,我不知道吗?如果你能独当一面我为什么不让你去担当,我要那么辛苦干吗?我现在的身体比以前还好,为什么?因为我不累了。我以前真累啊!能力是日积月累的,但是还要有天赋。我走之后,华晨有三错我认为我走后,华晨管理层在“中华”上面有三错。第一错是定价错误,一步错步步错;第二错是管理层把自身定位为辽宁的干部,要把零部件采购基地放在辽宁;第三错是由于前两个错,导致产量达不到一定的水准,工人人心涣散,苏强等人也心不在焉。这三错是伤害企业最大的三个错误。

2017-10-02 09:21:10除了定价策略,当时还有另一条线路我没有说给他们听。我认为,要采用多元化的方式来保证企业的销售。所谓多元化的销售,不是以产定销,或者反之,而是要用很多工具来达成销售。当年一下单就要下3万台,零部件供应商由于达到了3万台批量之后,积极性起来了,能够放心地投入生产,就能提高质量,工人也能士气高涨。如果小批量,以销定产,今天开,明天关,士气低落,质量就得不到保证。所以,要对销售做好金融财政补贴,给企业分担销售费用、广告费用,把企业的费用降到最低。这就需要汽车产业之外的体外循环,用其他手段来保证“中华”顺利投放到市场上去。所以,光懂产业是不行的,还要懂金融。一个头脑里边有两种理念的人,才能将华晨融会贯通。因为“中华”是一个全新的挑战,必须用新的方法来保证产品投放市场。但是这一套我没有来得及讲,讲了之后他们也未必能使用得当。

2017-10-02 09:22:31在中国公司的成长路径上,企业与政府的关系之密切其实远远超出一般学者的想象。这不仅仅是寻租牟利的问题,而是由中国经济的变革逻辑所造成的。随着改革的深入,中国的商业决不会进入“政治归政治,经济归经济”的状况,相反,政商之间的密切度将越来越高。我们观察20世纪90年代中后期的企业败局,如三株、爱多、秦池等等,大多数为企业家市场战略的失误;而近5年里的企业败局,如华晨、德隆、格林柯尔、铁本、三九等等,无一不表现出强烈的政商博弈气息。

2017-10-02 09:53:41在一次对话会上,他不耐烦地说:“咱们开发商在这里讨论泡沫毫无意义,如果你判断有泡沫,那就赶快卖房;如果判断没泡沫,那就赶快买地……”

2017-10-02 10:03:50孙宏斌不是草莽型的企业家。他出身名校清华大学,拥有硕士学历。在1999年,他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班,跟英特尔的传奇CEO安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。因此,不能简单地认为,他的全国战略是一次缺乏规划、毛手毛脚的冒险。事实是,在舆论高调的掩护下,他在相当多的方面进行了缜密的思考和筹划。首先,他在拿地上很有技巧性。顺驰所拿的土地大多数是在城市的边缘地带或者规划中的新中心,在北京是南城大兴黄村,在郑州是郑东新区,在上海的两块地是离市区有1小时车程的青浦区和奉贤区,在南京是河西新城区,在苏州的两块地均在新的工业园区,在无锡是滨湖新城区。这些土地都有以下的特点:由于是“生地”,不被注重短期效益的当地开发商看好,竞争相对不太激烈,而且有未来升值的潜力;当地政府的出售心急迫,便于获得支持;基本上没有拆迁的遗留问题,有利于迅速开工和交付;地块面积普遍较大,适合建设大规模的中低档住宅楼盘。其次,在项目定位及设计上有很强的现实性。顺驰坚持只做住宅项目,而且以中档价位为主。孙宏斌认为这类房产的消费群最大、变现性最高,适合短期内快速出售。而相对于很多地方上的开发商,顺驰所形成的全国性品牌、较为成熟的广告营销手段和设计理念则具有一定的竞争优势。除了以上两点,孙宏斌最重要的战略基点是对现金流的严格控制。有人计算过,顺驰在1年时间里拿地的资金累计需要80亿元,以顺驰现有的资本实力根本不可能支付出那么一大笔钱。因此,对于强力前行的孙宏斌来说,他唯一可行的战略便是把有限资金的使用效率提高到极限。 2017-10-02 10:08:04在内部控制的同时,孙宏斌还提出了“付款方式比地价更重要”的理念。他决定一块土地的取舍,一是考虑地价,二是看付款方式的优劣。他往往要求政府方面降低首付款的比例和延长结算的周期,如果这方面有弹性空间,他宁可提高土地的购买价格。出于对中国房地产业的长期看好,孙宏斌企图用眼前的利益来换时间,靠地价的持续上涨来弥补购地的高成本。他的这种策略受到不少地方政府的热烈欢迎,顺驰因此不惮于进入任何一个陌生的城市。 2017-10-02 10:18:00在实际操作中,孙宏斌的战略似乎真的起到了以一搏十的效率,顺驰以较少的资金快速地运作着一些庞大的项目。以北京领海的一个项目为例,土地款项为9.05亿元,开盘前付30%,年底再付30%,余下将在第二年付清。运作这个项目的总投入约需20亿元。顺驰以3亿元启动,前6个月规划和开建期内的资金全部由承建商垫付,开盘当天就有1亿元的销售额,以后的工程款及地款都通过销售回款。从开盘到年底,公司共回笼6亿多元的资金,不仅足够本项目使用,还可以拿去买新的土地,其资金杠杆效用率高达1∶7。据公开信息披露,顺驰在2004年的现金流总量中有78%是通过销售得到的钱,只有10%和12%是来自银行和合作单位。在当时,几乎每一家房地产公司都在使用这种资金运作策略,这个行业的暴利潜规则也便隐藏于此。孙宏斌的超人之处,是他用紧绷而极端的速度战略将之发挥到了极致。

2017-10-02 11:25:58【档案存底】 孙宏斌答《普鲁斯特问卷》《普鲁斯特问卷》曾为法国贵族沙龙中的流行游戏,经《追忆似水年华》作者普鲁斯特回答后,该问卷更是名声大噪。综合来看,该问卷较为全面地展示了答卷者的价值观、兴趣爱好及特质。孙宏斌在接受记者采访时,作答了该份问卷。记者(以下简称记):你认为最理想的快乐是什么样的?孙宏斌(以下简称孙):事情做成时最快乐。记:你最害怕的是什么?孙:有时候会怕死,想到人这一辈子就那样死了,觉得是一件挺恐怖的事。记:还在世的人中你最钦佩的是谁?孙:没有,我从很多人的身上都学到了东西,现在觉得把一些常识性的东西做好就非常不错了。记:你自己的哪个特点让你觉得最痛恨?孙:无。记:你最痛恨别人的什么特点?孙:不努力。你要是努力了但不行,这可以理解;但要是根本不努力,不能容忍。记:你觉得最奢侈的是什么?孙:有时间去想事。我这个人目的性很强,会去想一些有用的事。记:你认为你自己的哪种美德被过高估计了?孙:外界都是来挑刺的,没人说我有美德,所以不知道自己哪种美德被高估了。记:你对自己外表的哪一点最不满意?孙:没想过,我觉得这个问题在根本上与自信有关。只要有自信,什么身高啊、相貌啊,就是有问题也都没问题了。记:还在世的人中你最轻视的是谁?孙:没有。记:你使用最多的词汇是什么?孙:该干什么就干什么,想明白了就干。记:你最伤痛的事是什么?孙:现在没有。记:你这一生中最爱的人或东西是什么?孙:姑娘。记:何时是你生命中最快乐的时刻?孙:没有什么,过了难关最快乐。记:你最希望拥有哪种才华?孙:远见。记:你目前的心境怎样?孙:平和。记:你认为你最伟大的成就是什么?孙:改变了很多人的命运。记:如果你能选择的话,你希望让什么重现?孙:没什么想重现的。记:你最珍惜的财产是什么?孙:人。记:你认为程度最浅的痛苦是什么?孙:对痛苦没感觉,更谈不上程度浅的了。记:你最喜欢的职业是什么?孙:创业型的。记:你本身最显著的特点是什么?孙:目标感比较强。记:你最喜欢男性身上的什么品质?孙:责任感。记:你最喜欢女性身上的什么品质?孙:聪明,不是美丽,有的女孩很漂亮,但一句话说出来,兴趣都没了。记:你最看重朋友的什么特点?孙:有洞察力,想得明白。比如说华为的任正非,虽然没见过他,但觉得他就是一个明白人。记:你希望以什么样的方式死去?孙:在工作中、战斗中死去。记:你的座右铭是什么?孙:没有。

2017-10-02 11:26:47

如果企业都以每年10%的速度增长,很快就会耗尽整个世界的资源,而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱,与适当地予以管理的企业相比,它(快速成长的公司)有着紧张、脆弱以及隐藏的问题,以致一有风吹草动,就会酿成重大危机。这样的论述,在雄心万丈的企业家们听来似乎有点刺耳。可是,在我们的身边已经有太多的惨痛案例可以为德鲁克的声音作出注脚了。

2017-10-02 16:53:56

30年企业史,企业家落马无数,而喊冤申屈之声不绝于耳。细细品读这些案例,会发现一个很奇异而很少为人关注到的事实:一些被定罪的企业家往往犯事于东,却获罪于西,竟活生生有一个“法罪错位”的现象

2017-10-02 17:32:27

作为一家大型国有企业的当家人,他的任何商业活动都代表了国有资本的利益,因而受到方方面面的关照和优惠;他的资金来源也没有唐万新那样紧张,银行的大门是朝着国有企业开的,尤其是三九这种效益良好的国有企业,无论哪个银行都随时愿意为三九贷款——有一次,赵新先抱怨说,都是因为银行不知节制地提供贷款,才让三九的负债率越来越高。它有一个太成功的产品和品牌,所有的投资故事听上去都是那么的合理和富有想象空间。与赵新先形成鲜明对比的是,民间身份的唐万新没有显赫的资本背景和如此宽松的运作空间,因而他不得不更加善于投机,不得不更加狡黠和凶猛,不得不去构筑一个更加复杂而庞大的融资平台。因为资本属性的不同,作为资本市场上国有和民营资本的代表性人物,赵新先和唐万新的表现风格迥异,他们对中国资本市场的理解也完全不同。赵新先有很深的实业情结,这也是他跟吕梁乃至唐万新等股市庄家们最大的不同。三九在资本市场上所宣称的项目,基本上都有投资和经营的痕迹,而不像其他资本炒家那样不知羞耻、信口开河。赵新先曾透露,“德隆系”、“中科系”都曾经跟他接触,希望联手炒作高科技概念,而他在再三思考后都没有答应。唐万新因此曾嘲笑他说:“老赵是资本市场上的八旗子弟。”意指他家境显赫、资源众多而不知“利用”。除了在资本市场上的激情表演,面对汹涌的互联网热浪,赵新先也表现得非常积极。2000年4月24日,就在三九医药上市的同时,号称全国最大医药健康网站的999健康网开通。赵新先宣布,三九将采用“四网合一”的思路,以三九全国的销售网络为依托,以全国医药连锁店为端口,以三九健康网为枢纽,以中药远程诊疗网为延伸,组成一个超级医疗健康服务体系。在“概念就是一切”的互联网热中,赵新先的这番远景描述,自然又是受到市场的一片追捧。

2017-10-02 17:57:57

香港有两家公司,十几年前差别不大,公司的规模和赢利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大,你做地产我也做地产,你做基建我也做基建,你做电信我也做电信。可十几年下来,两家公司差别很大:一家成了世界级的企业,另一家不仅规模小多了,而且要被迫做债务重组。但这两家公司在几乎同样的战略方向下经营出很不一样的结果却让我们思考。战略方向当然是很重要的,特别是在行业、地域、规模、时机的选择上,决策往往是短暂的,但影响是深远的。如果公司在前几年大量投资互联网,或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话,又或者在1997年香港地产高峰期增加了大量的土地储备,这时公司要面对的麻烦是很战略性的,战术执行层面难以解决。战略的错误可以导致公司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功,成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多,更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。像TOM.COM,它原本是一家纯互联网公司,可它的战略在执行中被优化了,才有今天的生命力。相反,因为战略与战术在不同层面上是有交叉的,其相互作用难以绝对分开,特别是公司在战略转型的时候,往往忽视对战术的执行力。因为对执行的结果不满意,又引起对战略的怀疑,甚至轻易地改变战略,这时公司不仅没有了战术,也没有了战略,没有了信心,问题就来了。公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程,战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权,这些矛盾永远存在,选择永远是困难的。但在这些矛盾中,矛盾的主要方面随公司发展的不同阶段而变化。当公司的战略方向逐步清晰的时候,战术的执行力就变得更为重要。我前几天去海南省,看了我们在那里的一项资产——石梅湾。那里有全世界最好的海水、沙滩、温泉、热带雨林。石梅湾还是一块处女地,我也相信未来海南一定是中国人最好的度假地方,可如何把石梅湾做好呢?从长远战略来说,这里是没有错的;从战术执行来说,我们要面对很多的考验,它不仅要考验我们的热情投入,还要考验我们的智慧和创造力。石梅湾只是一个例子,我们所有的工作都会长久地受到同样的考验。

2017-10-02 18:18:56

正是凭借着这些胆大无比的空手道技巧,深谙中国政商之道的宋如华一次次获得了成功。于是,他的商业心态也渐渐地浮现出难以掩饰的暴戾之气。有一回,他对友人说:“以托普现在的名气,我只需要在软件园开发中心招聘100个毕业生,带银行行长看一看,就可以贷款了。”还有一次,他更是大言不惭地向人传授经验道:“软件公司很像皮包公司,除了人没有别的东西,如果你只有半层楼几间屋,你搞软件的信用度就不够,客户觉得你寒酸;你有了园区,那是实力的象征,客户会觉得自己寒酸。”

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《大败局Ⅱ》的全部笔记 92篇
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