无畏 8.1分
读书笔记 精华书摘
朽月

对待子民要守正,面对对手要以奇取胜,对待天下就要无事取之。我们做公司其实也是三个境界:守正,出奇,无事。守正就是坚持一些核心的价值和理念,并且把它系统化。不要见风使舵、心眼儿太活,也就是要“贞”。一个公司能不能长久,拥有“贞”和核心价值是非常关键的。要不然今天做这个,明天做那个,精于算计,在短期内都是对的,从长期来看就是个合成谬误。出奇就是要创新,不能因循守旧。“以无事取天下”实际上是说,当一个公司做大了以后,要放弃某种与生俱来的控制的欲望、干预的欲望,要学会延迟判断——准备下一个判断的时候,试着推迟几天再来看这件事情。与人相处的时候,今天对对方形成了一种印象,不妨把这个判断搁置一下,过两天可能就不这么看了。有些机会搁置两天就不是机会,有些挑战搁置了几天以后可能也就是机会了,有些问题搁置几天之后就不是问题了,因为有新的问题会覆盖它。 一个公司不能光想着“出奇”,一定要守正,要不然老创新的话,公司就给“创死”了。很多公司就是创新性太强,洪水泛滥,没有水利设施。“出奇”和“守正”的差别在于,出奇是对待敌人的,守正是对待朋友的。不要把员工当敌人,不要老是算计,用花招去对待别人,这样格局是不可能大的。一个公司肯定总会同时面对敌人、朋友,还有整个产业链,整个产业气候、商业气候,甚至是整个时代,这个时候要有一点儿无事的心态。什么叫“无事”?不是睡懒觉,不是无所作为,而是不要有那么强的控制欲,就是我们说的“生而不有,为而不恃,长而不宰”。要静观其变,审时度势,顺势而为,到关键的时候,当机立断,而不是天天干预,那只是瞎折腾。

人之所以觉得贫困,不是因为他没有吃的,而是因为他不如别人。查尔斯·汉迪曾经说过,现代人的贫困来自邻居的眼光。这就叫相对贫困感,当人们觉得穷的时候,不是因为本身穷,而主要是来自他的邻居。

广告的本质,就是用所谓时尚化的销售方式制造相对贫困感。英特尔公司原来是卖零部件的,只是B2B(business to business,商业对商业)。但是后来它要把零部件变成一个品牌,还要进行产品升级。这样就造成了一种贫困感,每一次新产品出来的时候,前一代使用者都会感到很贫困,觉得自己已经过时,马上就有一种焦虑感,觉得该买新的。然后公司再用同样的方式,让使用原来产品的人产生这种贫困感,整个游戏就是在他们制定的游戏规则内还债。广告的套路就是设计一套单一的价值体系,然后让所有的人都接受这个体系,简单地说,就是为这个体系还债。 广告背后的逻辑是,生活可以很美好,但是现在还不属于你,要花钱才能买得到,而且买到之后再告诉你还有更美好的东西,你又成了不幸者。

如果孩子在心理上早熟,过早地形成了一些观念、一些认知,那么一切新的信息、知识都会被这个已经成形的框架所同化或者化解。很多成年人就是这样,对信息不敏感,因为他们已经有了一个框架,只听自己愿意听到的,不愿意听到的全都屏蔽了,这样就缺乏专注力。

专注力实际上是心灵容器的大小。我听一个为一些机关干部做培训的人说,现在有些机构效率不高的原因,恰恰在于很多年轻的公务人员缺乏一种有效的执行力:有的还没有弄明白领导到底要什么就已经去做了,结果往往是做错了;有的则是领导吩咐了很多遍仍然不去做。最好的情况是,领导安排的时候认真记下,等他全部讲完了,确认几个关键的问题,明确了领导的意图之后迅速执行,然后迅速复命。一件工作吩咐下来之后,半个小时之内得有一个交代。现在很多人是没交代的,有的人认为所有的信息都差不多,交代跟不交代差不多,可交代可不交代就不交代。《弟子规》中说“父母呼,应勿缓”,就是说父母在召唤的时候子女马上要回应,不要过一会儿才回话。

在盲人的国度里,有一只眼睛的人就有资格称王。

《弟子规》中说“父母责,须顺承”,就是说父母在责备子女的时候,子女要顺应地去忍受,要能够好好地反思。这说的也是服从力的问题。服从力低的孩子马上就会跟父母顶嘴、狡辩,要么吵起来,要么陷入僵局,总之是陷入负面能量相互对峙的状态。如果子女敢跟父母这样,当然也敢跟同事、朋友或上司这样对着干。 “百行孝为先”,也就是服从力为先。如果没有足够好的服从力,或者说没有足够多的积极的沉默、积极的被动,这个人就会处于一种被惰性控制的状态:表面上看很主动,但别人说一句,自己能顶十句,实际上在背后支撑的不是主动性,而是惰性。 《弟子规》中还说“物虽小,勿私藏”,意思是说即便东西小,也不要悄悄地把它藏起来。如果你得到什么东西就藏起来,时间长了就会形成囤积型的人格,这其实是一种惰性。无论这些东西是属于你自己的、别人的还是无主的,简单地收藏起来实际上代替了做事。比如有的人拼命从网上下载东西,却从来不会看。他们只是在下载、存储的过程当中得到了一种满足,自己貌似在做事情、在反应,实际上是没有反应的。

在服务业需要振兴的年代,公司文化变得非常重要。公司不可能把每一种情况都定成规章制度。比如说当乘客破口大骂的时候,要和颜悦色地对待他多少次、谁最后出来再解释等等,一定不会写在书面上。这种文化的洗礼和浸润就像身体的每一个细胞,最终每一个员工遇到问题时都能自然地做出符合整个文化主张的行为。 技法是有限的,心法是无限的。如果仅仅学会了一些技法,那总是会有漏洞的;而只要练就了一种心法,就可能应对很多未知的情况。

在服务业需要振兴的年代,公司文化变得非常重要。公司不可能把每一种情况都定成规章制度。比如说当乘客破口大骂的时候,要和颜悦色地对待他多少次、谁最后出来再解释等等,一定不会写在书面上。这种文化的洗礼和浸润就像身体的每一个细胞,最终每一个员工遇到问题时都能自然地做出符合整个文化主张的行为。 技法是有限的,心法是无限的。如果仅仅学会了一些技法,那总是会有漏洞的;而只要练就了一种心法,就可能应对很多未知的情况。儒家一直强调教化,他们可能很早就明白了这个道理:无法用操作手册来教育人民。必须让大家在心智上去认同一个理念,只有这样,每个人做出来的事情才能默契地保持一致。

该如何去呈现一种服从力呢?据说慈禧太后接见过一位叫刘庆泰的新科状元,慈禧太后年纪大了,记不太清楚新科状元的名字,就问了一句:“你就是新科状元王庆泰吗?”这个时候,刘庆泰回答:“臣,就是新科状元刘庆泰。”这个回答既很有技巧地顺承了慈禧,也表达了自我。这就是服从力,在顺从当中表现积极主动的智慧和艺术。

《弟子规》当中有类似的表述:“亲有过,谏使更。怡吾色,柔吾声。谏不入,悦复谏。号泣随,挞无怨。”就是说当父母有错误的时候,要给他们一些建议,让他们改变,但是态度一定要美好、柔和。如果你指出了父母的错误所在,而父母听不进去,那应该等父母高兴的时候再重新讲一讲,保持他们的尊严和快乐。如果还说不动父母,就可以用哭泣的方法来请求他们接纳自己的建议。子女不能光强调老爸老妈这样不对、那样不行,而应该说“儿女不孝,做得不好,请父母做这样的改正”,如果父母再批评子女,子女仍然要顺着父母的意,不能表现出怨恨。

《菜根谭》里也说:“家人有过,不宜暴怒,不宜轻弃。此事难言,借他事而隐讽之;今日不悟,俟来日再警之。如春风解冻,如和气消冰,才是家庭的型范。”意思是说,如果家里有人犯了过错,不应该随便发脾气,也不能够轻易地放弃他。如果这件事情不好直接说明其错误,可以借别的事情慢慢地说清楚;如果今天说不明白,可以过两天再慢慢地讲给他听。这个劝说的过程得慢一些,柔一些,就像春风化解大地的冻土,温暖的气候可以消融冰一样。只有这样,才能维持家庭的整体和谐。

吉姆·柯林斯说:一个好的领导者,敢于说出不懂的事。很多领导者没有勇气,“这个我不懂”,这五个字很难从他们嘴里说出来。 经营一家公司的时候,如果总有不服人的心态,认为消费者不懂、下属不懂、所有人都不懂,那是很糟糕的。尽管他可能会装得比较谦卑,会面对客户、面对投资者的28种微笑,但是内心里是不服别人的,不能做到真正的谦卑,就会陷入一种危险当中,会用大量的精力证明自己是一个正确的领导,而不是去做正确的事。好多人取得了阶段性成功以后,很容易产生一种瘾,不断地给自己的形象锦上添花。这个时候他做的很多事情,都是为了证明自己是一个正确的人,而不再花很多精力去做正确的事。

影响别人最好的办法就是受别人影响。柯维认为,倾听是一种具有强大支配力的隐性权力,也就是影响力。这是一种迷信强制性的人完全忽略了的权力,是一种隐性的、软性的权力。一个优秀的倾听者倾听的时候,其实也是在向倾诉者充分地释放一种心理氧气,让倾诉者的心智和能力处于高度活跃的状态。倾诉者同时也是一个倾听者,他在听人们对他的反应,细致地感受着倾听者的感受,这种感受作为一种低频或超低频的信号不断地向倾听者发送,最终与倾听者达到一种同频共振、互为发烧友的状态。反过来,一个糟糕的倾听者往往是一个无反馈、低反馈甚至是负反馈的哑终端,他不仅不能为倾诉者充分供氧,反而让倾诉者感到缺氧,在他面前说话的人就能感觉到自己最笨拙的那一面——一个避之唯恐不及的自我。

倾听的过程实际上就是从显性信息当中发现隐性信息,从单个的显性需求当中发现一连串的隐性需求。

几年前,中国很多企业鼓励员工读一本叫“把信送给加西亚”的书,它的主题就是接到任务的时候,不要去问那么多为什么,只管把事情办好就行了。书中说的是美国总统让罗文去找一个叫加西亚的人。普通人可能会问五六个问题:“加西亚是谁?他到底在哪儿呀?有必要送吗?就我一个人去吗?为什么不叫别人去?”但是罗文一句话也没有说就出发了,半年之后,他把加西亚的回信拿给了总统。很多老板都希望员工能像罗文这样,能够安全地把信送给加西亚。 和珅就有一点儿罗文的风采。有一回,乾隆皇帝考验他,就让公主跟和珅说:“皇阿玛觉得他的砚不好,你们家肯定有古时候留下来的好砚。”和珅心想:“我家里哪儿有呀。”要是换作普通人肯定就会直接说自己家里没有,但是和珅没有这么说,他想:“既然是皇上来问我,就是他要找这样的砚。”于是他自己到琉璃厂,花了两千两银子买下了非常好的砚,然后给皇帝送过去了。他把砚交给乾隆的时候,乾隆就叫太监拿两千两银子出来,这是琉璃厂的市价。原来乾隆知道和珅的砚是在琉璃厂买的,这一下和珅就害怕了,这可是欺君之罪。但是乾隆没这么看,他就觉得和珅是一个能“把信送给加西亚”的人。用现代的话说,他给的永远是结果,而不是去讲那些条件,要的也不是解释。

比如乾隆下江南,他不告诉和珅是走水路还是走旱路。出于安全的考虑,和珅必须得好好地准备,两头并进。但办法总比困难多,乾隆有个特点,就是爱写诗,和珅就跟公主说:“皇上现在写的诗是越来越好了,我特别喜欢看。以后每天皇上写了什么诗,您给我拿过来,我好学习学习。”和珅从乾隆的诗句里体会乾隆的心境和偏好,最后他认定乾隆要走水路,而不是走旱路。果然到了出发的前一天,乾隆才告诉和珅要走水路。这说明做一个好的服务者一定要见微知著,从显性的信号当中发现大量的隐性信号,这样才可能满足连消费者自己都没有意识到的需求进而制造惊喜。有时候是对方不愿意告诉你,有时候是对方不能告诉你,但当你能够为对方提供这样的服务的时候,对方就会依赖你。

打造优质的服务品质,为客户制造最好的服务体验,这当中一定要有真正的服务精神。只有这样才不仅能制造客户满意度,而且能制造客户尖叫度;不仅能够让客户在接受服务的时候满意,而且能对你形成一种成瘾性依赖。

经济学家、诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森把这种现象归纳成“合成谬误”。就是说每一个局部看上去都是理性、正确、有效率的,加总起来却是一个谬误。

企业是这样,个人也一样。很多人作选择,都是依据利益最大化或者最简便、最省事的方法,起码会选择在当下投资回报率最高的方式,但是这样的人最后结局往往都不是太好,原因就在于整个的选择行为也陷入了一种“合成谬误”。

我们现在要对一些产业重新定义,在基因突变后,它们已经改变了原来的性能、价格属性,变成另外一种意义,甚至是体验的意义、怀旧的意义、情感的意义,这些是可以造成溢价的。

很多企业需要一个顾问,并不是顾问比企业的领导更聪明,只是因为顾问不属于这个企业。同样,德鲁克给自己的定位

很多企业需要一个顾问,并不是顾问比企业的领导更聪明,只是因为顾问不属于这个企业。同样,德鲁克给自己的定位叫“旁观者的历险”,也就是做咨询顾问的工作。

症状解是指一看到症状就想要改变它,比如看见有人发烧就给他退烧;看见两辆汽车即将相撞,就像超人一样把它顶住。实际上如果汽车的刹车足够灵,肯定不必像超人那样强,反而能事半功倍地解决这个问题,这就叫杠杆解,彼得·圣吉把这比作舵手的力量。万吨级的船如果要调整方向,派一些水手到下面去推肯定是不可能的。舵其实是一根杠杆,用杠杆的力量一下子就能够调整。

那些优秀的企业领导人告诉我们一个最重要的原则,就是怎样把手下的每一位员工用到极致。他们认为每个人都有自己的特点,有的员工聪明些,有的员工可能脚踏实地,在安排用人的时候,就应该把脚踏实地的员工放到不需要太多聪明才智的地方,而不是非要把他逼成聪明的员工。只有把合适的人放在合适的位置上,才是正确的用人之道。

为什么有些人每一次都不累,总能踩在点子上,而且好事全是他们占了呢?有的人一出手办事就错,一开口说话就错,尴尬人偏遇尴尬事,拧巴人总遇拧巴事,他实际上是被一种看不见的模式左右了。这个模式本身就是错的,所以他做的事都一定是错的。这里最重要的是思维方式的问题。 真正有效的解决方案,往往不是一条道走到黑的行为方式,是有时候突然停下来,甚至朝相反的方向看,这时就会发现一种别有洞天的解决方案。索罗斯之所以能够以小博大、制造一个又一个金融奇迹,肯定不是按我们正常的线性思维行事的,他运用的是一种量子思维。

一个大和尚告诉我,智和慧的区别在于:智是看见了事物的不同,所以专家、教授等专业人士都强调他们的东西和别人的不一样;慧则是看到了事物的相同之处。总是在关注不同、要因人而变,人们就会非常累。但是外界的变化非常不确定,而且很多东西同时在变,如果全部关注的话,人就累死了。有一种企业就永远不变,只做一件事情,永远做最好的服务,或者永远做最好的产品,最后那些竞争对手并不是被它们击败的,而是自己把自己折腾死了。

人的大脑处于疲惫状态的时候,为了造成一种运转的假象,会把一些最不费劲甚至很讨厌的东西反复地回放,就像过去那种打滑的唱片一样不能连续地放一首歌,一直在重复那一句。实际上大脑快死机了,但是还在不停地出现这种状况。我们常常被这种状态驾驭,其实是被一种完全无意义、没有成效的运转裹挟。 但是有时候被裹挟的时间长了,人还会觉得挺舒服的。我前段时间碰见一个闭关三年多刚刚出关的人。我问他闭关时都在干什么,为什么觉得现在比三年前更好,他说他每天只是重复地念一些经文。重复的时间长了,大脑就不累了,就会感到安详。

如果一个人始终知道自己在做什么,这就叫“觉”。比如喝水的时候知道在喝水,做节目的时候知道在做节目,看人的时候知道在看人,想事情的时候知道自己在想事情。如果能够经常保持这种状态,那就是“神”在内敛了,虽然并不张扬、没有说话,但眼神是聚焦的,整个身体是安静的,灵魂是有力的,声音是从容淡定的。

做任何事情,凡专精一艺,必有动人之处,做到极致,大家就会尊敬你。那种尊敬不仅是因为事情做得漂亮,更是因为做这件事情的过程中那种通神的力量。 在日本,即便再简单的事情,都能做到一种境界,这个境界,就是道。喝茶有茶道,插花有花道,射箭有弓道,剑术有剑道,武士有武士道……“道”就是一种至上的境界,是万法归宗,不管做什么,最终在某种最高的境界是相通的。

在现代,工作变成一件在巨大的压力下不得不做的事情。这种状况下,人们不会像庖丁、入殓师那样,从工作本身体会到一种尊严,一种自我实现的感受,而是把工作作为一种手段,挣来很多很多的钱,然后去消费。在《当下的力量》一书中,这种状态叫作泛吸毒的状态。我们很痛苦,然后拼命挣很多钱,就像犯了毒瘾的人要吸毒满足一下,但是过一段时间又陷入到痛苦、无聊、烦闷之中;反过来,如果处于一种烦闷的状态,一种对工作抵触的状态,做出来的东西不可能特别好。

不要试图管理员工的行为,要管理他们的结果,管理他们的目标,让他们自发地形成一种规划的能力,自己去成长和进步。最重要的是要让他们成为自己的管理者。

帕金森法则中讲到,雇用的人越多,工作的效率就越低。

还有一个非正式的人力资源的定律:一半的员工,两倍的工资,三倍的效率。一个公司砍掉一半的人,给每个人的工资增加一倍,剩下的人能发挥三倍的效率。

为了避免冲突、避免接触实质性的问题,大家就会形成一种默契,不去碰那些关键问题。但坐在一起总要有话可说,什么样的东西是最能让大家有话可说而且无伤大雅呢?就是那些小问题,这就是所谓的群体思维对管理者的影响。这导致了看不见的低效率,也是让整个企业的生产力打折扣的一个很重要的原因。 职场当中充斥着种种没有效率的行为。德鲁克说,一切低效率都源于目标不明确。我偶尔帮一些企业做顾问,经常问一些上市公司的总裁,他们认为公司到底是做什么的。所有高管讲出来的目标都不一样。他们的战略明确不明确,在整个管理团队当中有没有共同的愿景——有共同的愿景才可能在战略上达成一种共识。如果没有愿景,大家虽然在说同一套话,但想的是不一样的事情。所以开董事会的时候,大家会就同一个问题自说自话,假装就同一个问题表述自己的心情。 即使战略很明确,如果不分解成一个个步骤、一个个关键指标,也执行不下去,也会导致低效率。所以在大的战略下,要考虑实现这个战略应该怎么做,并一直细化下去。年度战略在每一个部门该怎么做,部门又分解到每个人,每个人把年度、季度、月度的都分得很清楚,一直要落实到每一天要干什么。

有一位千人企业的老板,看了《留神你忙碌的员工,也许他们无所事事》这篇文章以后,写信求作者给他建议,怎么才能够管理这些看似忙碌、实则无所事事的员工。作者给了他一个很简单的建议:限制员工的私人空间,闲逛的时间就会少得多。具体的建议就是从每人一台电脑变成两个人一台电脑,甚至可以两个人一张办公桌。 如果两个人共用一台电脑,有很多事情就必须在这一台电脑上解决。即使这台电脑此时归某一个人使用,他也不大可能去闲逛,因为随时有可能被别人看见。所以,这个老板听了作者的建议以后,把自己公司的电脑减少了一半,工作效率果然就提高了好多。以前一份报告需要很长时间,但调整后并不需要那么多时间,效率大大提高了。

德鲁克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出,管理的首要问题是管理者的自我管理,要达到一个公司最终的高效率,是让每一个员工都成为卓有成效的管理者,而不是用各种巧妙的方式对老板进行顺从比赛、忠诚比赛、各种伪装比赛等。

如果让人在自己擅长的事和喜欢的事当中选择,很多人会选择去做自己喜欢做的事,但是站在让自己卓有成效的维度上来说,应该去做那些自己擅长做的事情。 做自己不擅长的事情,在表层和深层都会消耗大量的能量,尤其是这种内在能量,就是我们说的心力、心血,耗费是非常大的。

除了要做重要的事情,做出正确的决策也影响着我们的效率和效果。“要事优先”的原则,是避免我们的工作和行为陷入“开碰碰车”的状态。“开碰碰车”是每一个轨迹上都有可能被一个偶然的碰撞而改变方向,不停地改变方向的时候,好像走了很远,实际上却在原地转来转去。

好多时候,调查报告实际上是一种不自觉的自我欺骗。因为事先已经有了某种结论和某种愿望,就会只关注所要的信息,无意当中排斥那些不愿意听到、不愿意看到的信息。这个时候,作调查就变成了一件无用功,费了很大的力气,最后无非是来证明自己当初的判断是对的。作决策是非常难的,需要一种正确的心智模式。 什么样的心智模式才有助于我们做出正确的判断呢?首先,要对自己已有的心智模式有一个反省,不知道自己的心智模式是什么,就会暗中受它的支配。第二,要尽可能地注意那些习惯于忽略的、有意识、无意识、不愿意接触的信息,要保持某种混沌,不要让这个决策过程顺理成章。常识告诉我们,一件事情如果太顺理成章,一定是有问题的,其中一定存在着我们还没有看到的陷阱。

当大家意见统一的时候,应该提高警惕,可能大家都忽略了潜在的危险,一个好的决策者不会因为大家意见都一致就同意,这样的决策有时候是很危险的。 德鲁克说,管理者决策不是从众口一词中得来的,好的决策应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中做出选择。

作为一个领导者,应该有能够包容不同意见的胸怀,然后在不同的意见当中看到某种隐秘的信号,这个时候捕捉的东西,才是真正对决策有用的。

能发现客户的隐形需求并提供解决方案,这个过程其实就是创新。这种知识是在潜移默化中习得的,不是别人能够教的,而且小时候学的东西能够形成一种习惯。所以从这个角度来说,大部分的人其实都能学会做生意,之所以后来不会做生意,是因为多数人把这件事情变成了术语,大家觉得做生意很复杂。

《报童瑞恩》中有个观点,就是企业家跟平常人最不一样的地方在于,别人看到的是问题,他却能发现机会;别人抱怨的时候,他却在想办法解决难题。“不抱怨的世界”,实际上对创业也是有好处的。

有一个企业家说过:企业家精神实际上很简单,就是早晨醒来的时候,首先想到的是立即起床还是再躺一会儿,这个分界线就决定了他是一个企业家还是一个平常人。 所以创业最大的意义在于,它逼迫人们去做一件自己非常热爱的事情,而且是理智上很热爱,从长远、从更大的角度去热爱。

换句话说,要真正地把自己管理好,首先不是搭建系统,而是让自己成为一个卓有成效的管理者,其余的很多事情就水到渠成了。 哈佛大学教授、领导力专家约翰·科特写了一本《权力与影响力》,意思是说,管理者谋求的通常是权力,但这种思维是错的,人们应该谋求的是影响力。

我们一般人想的都是去改变世界、管理别人,但很少有人想到改变自己和管理自己。 换句话说,要真正地把自己管理好,首先不是搭建系统,而是让自己成为一个卓有成效的管理者,其余的很多事情就水到渠成了。 哈佛大学教授、领导力专家约翰·科特写了一本《权力与影响力》,意思是说,管理者谋求的通常是权力,但这种思维是错的,人们应该谋求的是影响力。

我们的现实生活中也往往有这种事情,比如有些单位领导有权力,但是大家并不那么愿意跟他沟通,也不那么拥护他。另外有一些人没有什么职称或头衔,但他在公司里说话大家都深以为然。 德鲁克把权力划分为两种:一种叫职务性权力,一种叫知识性权力。在一个公司里,有的人的权力来自他的职务,有的人的权力来自他的见识和为人。所谓知识权力,就是前面讲到的影响力。

领导力来自个人对自我的承担,与远见及勇气有关,往往是先拥有了领导力,然后成为领导。德鲁克也认为,先有了领导力,才有了领导的位置,也就是我们常说的“脑袋决定屁股”。

处理抱怨有两个原则:第一,不可以向下属抱怨工作,也不可以向其他人抱怨,要抱怨必须向上级抱怨;第二,在此之前,必须用行动赢得抱怨的资格。比如抱怨别人做事没有效率,自己就要真的比别人有效率。他认为抱怨是一种发威,而不是一种怨妇心态。

好多人之所以职业生涯不太顺利,是因为没有发现自己的优势,而且人有个毛病,自己最擅长的东西、与生俱来的东西不会珍惜,也不觉得有什么,反而很羡慕那些自己恰恰不太会的东西。

如果整个组织都不能做到用人所长,就会带来非常大的负面影响。因此德鲁克把它作为一条原则提出来,即“用人所长”。这意味着:第一,得承认人有所短;第二,得包容他人的短;第三,要尽量地让他人的长处得到充分的发挥。 德鲁克提醒管理者或领导者,不要把教育他人当成第一使命,而应该把管理人、用人所长作为第一使命。不少管理者或领导者喜欢纠正下属,并从不停地在指责批评当中感受到权力,觉得这样才是管理。人总免不了要犯错误,你说了一百遍、一千遍,他该犯的还是要犯,所以德鲁克提醒人们,要用人所长,至于教育人的事,让上帝去干吧。 生活中有一些很有趣的现象,有些老头老太,两人加在一起一百七八十岁,临终时还在互相指责,两个人花了一辈子时间试图改变对方、教育对方,统统没有结果。用了一辈子的光阴在干什么呢?两个人每天都在重复自己年轻的时候就发现的一个真理:我是对的,你是错的。每天的游戏就是不停地重复这句话,然后不断地去证明它。不断地想改变对方,在这样一个语言和思维的跷跷板上,重复着一个非常单调、非常乏味但是又乐此不疲的游戏。 这个现象有一个基础的心理假设,就是每个人都认为自己比别人优秀。

睫毛离眼睛最近,却往往看不见。所以我们在跟人相处、管理别人的时候一定要注意看到别人的长处,让对方去干跟他的长处相匹配的工作,而不是不停地挑他的短处,然后让他去干一件已经知道他不能胜任的事情。这就是一个很荒诞的游戏。很多管理中的低效率、低效果都是这样出来的,试图去改变人,实际上是一件很愚蠢的事情。

具体谈到创新,佳能的研发人员在推进一项技术时,往往不是领导交代的任务。他们凭的是长期积累的敏感,以及浸淫在这个领域里发现问题的眼界,而领导是不知道这些的,更不可能列入考核指标。研发人员做出来了以后,也许短时期内没有用,但是时间长了,一年一年累积下来,每年都会有一些重大的技术突破来自曾经被认为没有用处的创新。

为什么一个企业需要有使命呢?因为大部分时候,我们无法断定我们的目标是真正的长远目标,还是只是两三年之后的目标。因为我们只能看到一小段,就像黑夜之中的车灯,只能照亮前面一段路,但是心里面不能只看这一段路,而要看到一个方向,是要朝东开还是朝南开。这两者之间的区别其实很重要,现在很多年轻人之所以会困惑,就是因为他们内心里面没有自己的价值观和定界。

老子说:“万物作焉而不辞,生而不有,为而不恃,功成而不居。夫唯弗居,是以不去。”意思是说,人们做事情是因为需要,但是不能因此而依靠它;养个孩子或者老婆,不要去主宰、控制,要有一种恬然的心态。有的人干一点儿事情,就觉得功劳就是他的了,或者说,任何事情都是以投资—回报的眼光来做,那格局就会越做越小,不管是做公司还是做人。 人除了见机行事、随机应变等普通的智力之外,还有一个核心价值。有的人做事情仅仅是出于理智,但光凭智力是不可能有核心竞争力的。核心竞争力往往来自核心价值,就是别人都会这么干的时候,你反而不这么干,这可能就是别人不可能有的价值。

很多失败的婚姻包括更大的组织里都有这样一个毛病:就是刚开始的时候求贤若渴,人才进来以后往往就不太在意了。

《关键时刻》里有一个重要的理念:关键时刻不是在总裁办公室出现的,不是在日常的中高层管理部门出现的,而往往是在一线员工那里出现的,在跟客户接触的界面上出现的。所以要把权力下放到一线员工,让他们有作决策的能力,这样才可能超越满意度,制造感动。

这个世界上,你也许只是一个人,但是对某个人来说,你就是整个世界。在客户服务当中,如果能制造这样一种场景、一种氛围,关键时刻就出现了。

要持续地拥有财富的话,就必须不断地创造稀缺性。并不是说知识贬值,是已有的知识会迅速地贬值,只有不断更新的知识才会造成稀缺性。

奢侈品特权的溢价也是由于它的有限准入,使价格成为价值的一部分,因为价格可以屏蔽很多人,所以拥有奢侈品就获得了这种特权。现在互联网上的收费模式也是基于这个思路,所谓的免费只是在某些通用属性上免费,至于其他的,一定会通过另外的收费补偿回来。

一个人经过异常严格的训练,把聚焦点、能力、志趣等,强制性地集中在一点上,然后以极大的精力和热情投入其中,这样养成的素质,跟别人是完全不一样的。而我们的很多教育完全忽略了这一点,以为懂得了一个什么理论,就能够操作事情。

丽思·卡尔顿是酒店业的标杆企业,它的老板有一句名言说:“企业不可能是你员工不是的那种东西。”意思就是说,如果没有一批真正优秀的员工,一个企业是不可能优秀的。员工如果没有精益求精的精神、素质不高,产品不可能是高素质的,企业更谈不上“追求卓越”了。

一个企业的富裕程度和一个人的富裕程度,要从三个层面来衡量——金融资本、人力资本和社会资本。冯仑在《野蛮生长》 一书中说,人们有多少钱,除了要看银行存款以外,还要看在需要用钱的时候,这个世界上有多少人愿意借给他钱。

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