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全文的思路： 
上：价值创造、评价与分配 1.	全力创造价值（客户） 2.	正确评价价值（责任结果导向、贡献导向） 3.	合理分配价值 
下：干部政策 1.	干部的使命与责任 a.	传承公司文化与价值观 b.	洞察客户需求，捕捉商业机会 c.	带团队 d.	有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 e.	全局离场 f.	开展组织建设，帮助组织成长 2.	对干部的要求 a.	艰苦奋斗 b.	敬业精神、献身精神 c.	用人五湖四海，不拉帮结派 d.	不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 e.	实事求是，敢讲真话，不捂盖子 f.	以身作则，提升职业化水平 g.	自我批评精神 h.	危机意识 i.	个人利益服从组织利益 3.	干部的选拔与配备 a.	猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 b.	优先从成功团队中选拔干部 c.	优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部 d.	用人所长，不求全责备 e.	干部选拔的关键行为标准：品德与作风，绩效，领导力素质 f.	干部配备的基本原则 g.	干部要能上能下 4.	干部的使用与管理 5.	干部队伍的建设 a.	以选拔制建设干部队伍 b.	从实战出发，学以致用 c.	建立干部循环流动制度（岗位轮换，之子成长，职业通道） d.	建设后备干部队伍，保障事业持续发展
正文摘要
1.	华为要实行管理变革，推行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖 
2.	布阵布兵，陪客户吃饭 
3.	天底下唯一给华为钱的，只有客户 
4.	以客户为中心，以奋斗者为本 
5.	资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息
 6.	狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗
 7.	胜则举杯相庆，败则拼死相救 8.	铁军是打出来的，兵是爱出来的 
9.	“酒泉”的来历 
10.	谋定而后动 
11.	治大国若烹小鲜，小心谨慎
 12.	人与人之间是有感情的，是有交流的，一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就是无怨无悔的，不一定要做到多高的职位，不要与别人攀比
 13.	作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人
 14.	能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见，随意打压员工的思想真是人格是他们带着怨气离开岗位的常见愿意之一
 15.	开发、妥协、灰度是华为文化的精髓
 16.	干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感
 17.	看一个人，不能看一时一事，要看他一贯的历史 
18.	公司有很多能说会到的人，但是真正有责任心、敬业精神的人很少。 
19.	两个问题要一票否决，第一是有没有自我批判的能力，第二是品德的考核。 
20.	做事可以轰轰烈烈，但是做人必须收敛
 21.	不要把自己的职业通道看的太重，这样的人在华为一定不会成功，相反，只有不断奋斗，不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。
 22.	华为干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”
 23.	三个方面的能力：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。理解力可以做机关干部，执行力可以做副职，决断力可以做一把手。
 24.	四力：决断力，执行力，理解力，人际连接能力 
25.	华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具备全球格局的花视野，交易、服务目标执行的能力，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力 
26.	提拔干部，要考核成绩、素质、品德
 27.	干部置换要“先立后破”，我们确立了原则、标准，但执行时有一个循序渐进的过程 
28.	销售四个要素：解决方案、客户关系、融资、交付 
29.	“以客户为中心，以奋斗者为本”文化价值观 
30.	冬天洗煤炭也很辛苦，但是不能评劳动模范，因为这个劳动不创造价值
 31.	小改进，大奖励；大建议，只鼓励 
32.	哈佛案例研讨 
33.	干部“之字形”成长，过去我们干部都是直线成长，对于横向业务都不明白，所以，要加强队伍的“之”字型发展
 34.	在全球范围内选拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部，充实到各级管理团队中，做好继任计划 
35.	华为公司的人才不是培养出来的，而是选拔出来的
 36.	后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划，基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划 
37.	干部和专业人才是两个金字塔，最基层是共同的，中间这一层可以流动，业务干部和管理干部是混合的，到了高层，两个金字塔之间（干部与专家）就不要再流动了，在塔尖这一层人，最主要的是抓方向。