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读书笔记 第十二章 预算
荏苒

与传统的预算不同,运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的,也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者行业可以在一年时间里制定两三个运营计划,随时根据商业挑战的显示情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来,因为随时市场环境的变化,原来的预算将变得过时,甚至毫无意义。

管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年,要比管理一个销售额为5亿委员的企业的第20年更为困难,而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样,没有现成的顾客和规则,没有如何通向盈利的指南手册,所以应该特别对待。

有些公司在启动新业务时有三个常见的错误

1首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。

2其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。

3最后,他们限制了新项目的自主权。

在推动一项新业务的时候,你必须鼓励它——想赢怕输的心里永远是不对的。

三原则

1首先做大笔投入,把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

有件事是确定无疑的:资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。

2夸大宣传新项目的潜力和重要性,并提供实际的支持。

新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能,他们应该直接对CEO负责。至少他们也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。

3给予自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。

适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。在理想的情况下,配备有强大领导者的新项目应该自己拥有所有的生产工具,例如简历独立的研发、销售和市场队伍。他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。

如果你正在负责新业务

通常情况下,你会发现自己没有从总部获得足够的资金,也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去奋斗!

对新业务的敌视态度是自然的,即使他们让你不愉快,也要闭口不言。这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系。也许很快,你就需要他们的支持。

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