创京东 7.2分
读书笔记 摘选自不同章节
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商业的规律很简单,你创造价值,获取收益。

任何一个零售企业做的事情,不外乎是两块,节省成本、提高效率。

你要做的无非是理解消费者需要什么,对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。传统零售的运营效率相对难以控制,商品销售预测很难做。

线下零售企业,规模到了一定程度,难以避免总部、分部或者经销商的三级管理架构,很难避免直营门店与加盟商的冲突。对线上企业来说,则可以采取中央集权式的管理架构,所有的东西在总部完成,除了物流和客服,在外地设置分部。

我跟刘强东交流的时候,他提到了美国西南航空的案例,这家航空公司主要做美国国内城际间航线,以低成本运营著称。在美国各大航空公司陷入困境的时候,西南航空持续数十年保持盈利。类似这样的商业案例,让刘强东认识到“最近一二十年来所有的创新模式,都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低,要么交易效率更高,二者必居其一,新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到,所有的创新都没有意义。”

我更希望有一天中国的企业家做企业还是以追求幸福为目的,但追求幸福不能建立在懒惰的基础上,而要建立在创新、努力的基础上。我觉得在欧洲和中国相对比较极端的对立面外,美国树立了比较好的体系,既能激励你,又不会让你太懒惰,从而让每个人过得有尊严和幸福。

京东在2007年就开始扩张品类,从IT产品、手机、小家电、百货到图书等等,用户转化率比较高。京东以亏损换取规模的时候,把用户长久留在了京东。但是, 很多垂直B2C是以亏损换来流量,用户像蝗虫一样,哪里有打折就去哪里。投入市场的费用不该只是获取流量、获取销售,而是获取用户,如果转化率太低、不可持续的话,这个电商公司就没有长期发展的价值。有些电商网站的用户是一次性购物,搜索到便宜物品就去这个网站下单。网站可以花50元买用户,不可以花50元买100元的销售。市场费用应该是获得忠实的用户,让好的客户体验刺激他不断重复购买,来稀释最初获取用户的广告投入。

如果一件事每个人都觉得可能做成,那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情,那才真正有价值。

面对全新的陌生的领域,谁能说百分百没错?用哪些数据和事实证明你能够行?或者绝对不行?怎么办?只有试。京东允许犯错,并快速试错。身在历史潮流中,不允许犹豫,快速决策比决策正确与否更重要。

刘强东力挺211限时达,他认为京东要在各方面超越同行,建立起很好的口碑,就必须梳理行业标杆。

他有远见,能够洞察商业趋势,能够快速反应做出一个接一个的正确决策,带着团队打胜仗,凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗,他对员工再好也没用,员工跟着他干,没劲,没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台,能够让员工自我价值得到满足。

刘强东说:“员工跟着我,第一,他要信任我,如果他不相信我肯定不敢跟着我干;第二,要相信这个公司肯定能成功;第三,要相信这个公司成功之后能跟他分享成功结果。缺一不可。”

企业文化可以升级、可以拓展,但它从来不会脱离原点。那就是,公司只有一个创始人或者三五人创始团队的时候为公司注入的灵魂。

一个价值观能够保持一致的公司,是因为加入进来的员工本身就拥有相似的价值观,公司需要做的是创造出一个环境,一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境,一个让员工能将价值观坚持下去的环境。

刘强东的逻辑是,以客户体验为起点,倒逼管理者改进内部流程,而不是以公司为本、利润为起点去思考问题。如果消费者需要,就必须解决,管理者烦恼的成本,那是你们的事情,你们自己想办法解决。

大家电仓储前期投入很高,这是“先有鸡还是先有蛋的问题“,京东的做法是为客户考虑问题,吧服务延伸下去,客户才会选择你。

永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。

孙加明说:“京东为什么能做成?它长期有一群努力拼搏的员工,人数越来越多,成为主流了。相应的物质、精神激励要跟上。员工发现,努力不努力是一样的。别人不努力跟他努力是一样的结果,他就不会努力了。刘强东创造了一个相对公平的环境,努力的人跟不努力的人是不一样的。“

“为什么自己能长期努力拼搏下去?因为有领导的肯定,一个月拿多少钱不是最重要的,最重要的是,他是否认同你,并且能获得更高的物质生活水平,学到更多的东西,开阔眼界,这是第一步。第二步,是一定要有公平良好的环境,努力的人和不努力的人一定得有区别。大部分企业没有把这件事最好。“

京东配送员觉得自己能抬得起头,自豪来自哪里?公司品牌好,制服穿在身上有面儿。公司给予他相对公平的市场待遇和社会地位,要满足他们很容易,京东发放五险一金,工资按时发放,这天经地义的事情,在物流行业却是优势。

侯毅说:“物流是零售的命脉,超市也好,卖场也好,大型连锁店的核心是物流,没有一家是外包的。当时也没有一家物流企业符合京东需要的物流标准。DHL奉行轻资产战略,能租的绝对不买,但网络也是自个儿建的,没说找其他快递公司合作。网络是生命线,仓库可以组,人必须是自己的。“

“如果不宽容失败,就变成每个人不愿意改变,现成的拿来用。如果你不鼓励创新,不鼓励勇于改变,那企业就没有未来了。“

这三年仓储物流做的最重要的一件事,就是标准化作业流程的建立。通过组织架构的健全,通过分工的有序,确保整个复杂生产流程分解成模块。将库房以及终端的链条分解成很多环节,每个环节分解成很多动作,每个动作形成标准,确保在快速开仓的过程中可以快速复制,可以管理。而监控系统、报表体系的建设,要确保集团对业务是可控的。靠个人经验去带人,跟每个人的水平关联性很大,不稳定。

京东能够在短时间内大规模扩张物流,原因是作业流程系统规划科学,信息化管理手段有效。

物流网络的规划,首先要有大的概念,物流园区要集约化,比分散的管理效率高,原来京东在上海弄8处仓库,就是对未来看不清楚。如果能看清楚明年需要10万平方米,后年20万,第三年需要40万的话,就会倾向于选择可扩展的园区。以前没有想得那么遥远,不够了就增加一两万平方米的面积,结果弄出了很多独立库。

代青“大鲸鱼肯定会吃掉市场,挤压小鱼的生存空间。未来只有大鲸鱼和小虾米,没有中间值“。

沃尔玛的竞争力何在?表面看是天天平价,始终如一。为了做到这点,沃尔玛坚持优化供应链,在信息技术投入了很多资源。1969年,沃尔玛最早使用计算机跟踪存货,1980年最早使用条形码,1985年最早使用与供应商之间的电子数据交换,1988年最早使用无线扫描枪。80年代,沃尔玛已经不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来,还把自己与供应商连接起来。其配送中心采用过站式管理,从供应商那里运来商品,就地筛选,再包装,分送零售店。由于大大降低了库存和货物停留时间,加快了产品流苏和资金周转,沃尔玛配送成本比竞争对手低2%左右,每年能节省数亿美元的配送指出,让“天天平价“成为可能。”天天平价“又吸引了更多顾客,带来单位营业面积上更大的销售额。由于使用电子数据交换和配送中心,大大提高了供应链的效率。供应商每天都会到沃尔玛计算机里获取数据,包括销售额、销售单位数量、各个店面的库存情况、销售预测、汇款简易等,因此可以根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单到货物送达门店,时间为24-28小时,而以往最多要1个月时间。这一快速反应系统彻底解决了缺货问题。

电商最大的挑战就是,信息的准确性和即时性。进了货物必须马上反映出来,而传统的流程可能需要一两天摆上货架才能反映出来。此外,货物受损,减少库存,也要马上反映。

对于B2C自营业务来说,采购、仓储是有天花板的,像百货类,非标准产品太多、品牌太杂,组建团队自采自销,进展太慢。如开放平台给第三方卖家,能快速增加品类做大规模,平台单位销售成本低、净利高,这将是利润来源。以低价销售的自营业务吸引人流与资金流,然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱,这是亚马逊的模式,也是京东想做的。

电商最终必然是平台级的竞争,比拼的是服务,例如配送效率、对供货商的议价能力等,决胜因素是IT基础能力,包括订单管理、仓储管理、数据服务、客户管理能力。天猫的优势在于销售的前端,页面展示、促销活动、用户互动。在短期内,天猫具有最丰富的商品,对市场把握最敏感。京东的优势体现在后期,货源的组织、供应链的管理、物流配送等,效率更高。

那时候,商家抱怨京东的系统很烂,实际不是京东的技术不行,而是在思维上没有向商家靠拢,没想到系统是要开放给商家,从他们的需求出发来调试。

卖服装需要跟消费者沟通情感,看到服装面料意外的价值。购买非标准品是情感沟通的过程和购买流程的体验,不像购买标准品是直接的功能诉求。消费者要的不是便宜,而是占便宜,占便宜就是用相对便宜的价格买到看起来高端的商品。

一个想法要做成,一定要符合双方的利益需求,大家都有得赚才行。

淘宝的痛点在于,太多选择,不能迅速找到自己想要的东西,价格差距大,不知道信谁。对品质敏感型的用户已经流向了京东、唯品会。

中国中产阶级规模越来越大的时候,意味着消费者对品质和服务的追求压过对便宜的追求。当中产阶级占据社会主体的时候,客户体验是取胜的王道。京东的规模来自客户体验,京东做的是客户体验的投入。

生鲜和地方特产是不分家的,谁领先,谁就站在了制高点。要点是快进快出,而且选品眼光还要足够犀利,否则损耗率很大。另外,在电商平台上要推荐稀缺资源,不能是在超市随便逛逛就能买到的。

刘强东提出了针对消费品行业的“十节甘蔗“理论,即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等是个环节,其中前五个归品牌商,后面五大环节则归零售商。

刘强东说:我对创新的理解可以分为两大类,一是商业模式创新,商业模式创新我一直认为是靠自上而下的创新,这得靠创始人、高层。自下而上的,比如基层创新是执行层面的创新,举个例子,如何打包得又快又安全又结实,还要省钱?……还有送货线路问题等,这些需要员工自下而上地创新,没法指望我来创新。自下而上的创新更多通过激励,比如配送员负责一个小区,如果不动脑筋,同样送一个小区,人家一天送120单,你只送十几单,他的工资就比你高很多。这会启发你创新,而这些创新都是润物细无声,公司不知道。

公司欲望过于强烈,是做不好事情的。能把一个想法落地就是很伟大的公司。所以,商业模式我不求数量,依然是围绕电商这条线找。

过去京东到家一直在京东商城底下,两年搞不出来,为什么?不是模式有问题,每次一问,下面总会有各种理由,每次一问,下面总会有各种理由,每次都有问题,为什么?

其实是我犯的错误,你不该让京东商城去做这事。要独立团队出来做。

商城成长速度是100%、200%时,没有必要做一个全新的东西,而且还是跟商城有冲突的东西,跟它自己竞争,左手打右手。所以,2015年1月1日我决定把京东到家从京东商城独立出来,商业模式的创新,不仅是靠老板推动、高管推动,执行的时候还必须要老板来亲自管理,才能把商业模式推进。京东到家每天、每周都要开会,从商品、购物到送达,大小事都要管,所有产品的设计、每张图片、每个页面,和10年前一样,都要我亲自定、跟团队去谈,芝麻大的事情都要我做决策,招个总监也要我面试。

如果找一个负责人就能把商业模式落地了,那我不客气地说,人家自己创业都能成功,干嘛在京东呢?这世界缺钱吗?你有好的商业模式好的执行力,只要你牛,你找人救恩那个做出全新的商业模式出来,投资人为什么不愿意呢?他为什么还给你干?必须是这个商业模式被证明正确了,已经创造价值了,有盈利了,将来能为股东创造价值,这时候才可以找一个首席执行官接下去,但在之前必须我来管。

以始为终,先确定自己的目标,再倒推自己该如何一步一步地做。啥都没有做出来的时候就敢吹大牛,也从小处做起来,把这件事情办了——这也许是可能成为大企业家的创业者的共性。

一个大国,不仅对外输出制造品、资本,它还要输出价值观与文化。在商业社会,价值观与文化负载在商品上。美国精神通过好莱坞电影、可口可乐、麦当劳、硅谷、苹果、牛仔裤输出到全球。那中国的好莱坞在哪里?中国的可口可乐在哪里?中国的苹果在哪里?

在他眼里,仅仅在中国赚钱只能算一家牛气十足的公司。他想做一家伟大的世界级公司,在全球做生意。他到美国时,很多在美国的留学生问他,你什么时候到这里开公司?

志之所趋,无远弗届。穷山距海,不能限也。

大家不要忘了,在整个全球范围内,我们有一个最大的友商亚马逊,如果有一天,亚马逊在全球都实现盈利了,只有在中国,京东是竞争对手,亚马逊就会集中全球的力量,在中国市场把最后一个“敌人”打掉,而我们只有中国一个市场。因此,是否迈向国际化,决定了10年后京东能否赢得荣耀或遭受耻辱。

我们有一个基本的商业信念,只要我们能把成本控制到极致、效率运用到极致,只要让我们的用户满意了,那么我们就具备了源源不断获取新用户的能力,而我们的业务将会非常快速并持续地发展下去。早晚有一天,我们将获取应该获取的、比传统连锁渠道更高的利益,因为我们为整个社会、为用户、为供应链创造的价值更多、更大。

2013年的战略——“休养生息”

所谓“息”,就是在我们现有的业务模块中,有些可能是没有未来的业务,不管这些业务目前是赚钱,还是亏钱,只要是没有未来的业务,我们都要坚决地把它关掉。没有必要在这样的业务上耗费资源、精力,以及时间。

我们第一个10年真正引以为傲的是业务布局!在市场上,我们还看不到谁在未来或者说短期内有这个能力和资格超越我们。那是因为我们在第一格10年做了很多傻活、笨活、累活、难活、重活,受到无数人的耻笑,别人都看不到,别人不愿意做。当他们有一天明白过来的时候再想做,已根本达不到我们的高度。第一个10年绝对是我们每一个京东人的骄傲,我们做了太多了不起的事情。但按照我们一贯的风格,我们从来不沉浸在过去的喜悦中,京东的梦想远不止于此。我们对自己还不满足,因为我们坚信我们还有更远大的目标、更宏伟的目标,我们还可以做得更好。在我们的骨子和血液里,京东人永无止境、永不知足。这是推动我们京东从一个名不见经传的小柜台发展成为中国零售业领航企业的原因。

当然客户不关注这些,客户要的是什么?客户要的永远是非常简单的三个要素:产品、价格和服务。消费者来京东,是因为京东没有假货、产品保真,是因为京东的价格便宜、服务优质,这些都是客户能够感知到的,而客户感知不到的是背后非常复杂的体系。

大家一度认为中关村永远是坚不可摧的,没有任何一种模式可以替代中关村。但是,中关村依然没了,为什么?那是因为商业发展注定有它自己的规律,这种小集贸式的业务模式,注定是要走向衰败的。商业的发展规律必将是实现货物的有组织的流通,实现标准化的服务。消费者最终的选择一定是把品牌作为第一个理由。所以未来的10年应该说是整个中国零售业最好的、黄金的10年。

为什么一定要做国际化?兄弟们,我一直坚持认为一个国家、一个民族,真正引以为豪的一定是来自商业上的成功、制度上的成功,而我们作为商业的一分子,应该充满着勇气,满怀着梦想,坚定地走出去。为什么中国企业利润那么微薄?那是因为中国过去30年的经济发展,我们主要做中间的制造、代工,最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了,而这两个环节是产业链最具价值和利润的两端。所以京东的国际化,是要能够为这个国家做点尝试。我们希望能把中国强大的制造业生产的优质产品,通过京东卖到世界各地。中国品牌、中国制造,具有国际品牌的质量,却拥有更低的价格。

一个真正能够赢得尊敬和自豪的企业应该叫“国民企业”,既属于这个国家,又属于这个国家的全体人民。什么是国民企业?任何一个国家的国民企业,永远不是把假货水货卖到全国,还在全球进行假货输出的企业;永远不是不纳税的企业;也不是那种只有自己赚钱,几乎每个合作伙伴都不赚钱甚至亏钱的企业。

所以,我们定义的国民企业,并不是在某个时间节点是市值最大的企业,而是在任何时候,都是为社会创造最大价值的企业,才有资格成为中国的国民企业。

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