阿里铁军 7.9分
读书笔记 总括及启发
乌石子

2017.07.29~ 2017.08.07

阿里的简略发展史,也是企业文化建设史。 文采一般,但对阿里比较熟悉的读来还是酣畅淋漓,书中的人物都是真名。什么业绩、数字,能留给人回味的还是文化。书中四部分印象较深并有所启发:高层对价值观的重视及文化的建设、高压线、铁军的3M review体系和政委体系,比如现在很多企业在学阿里的政委体系,但像书中吕广渝所说:政委体系的存在是依赖于高压线制度的。所以文化也是一环扣一环,单学其中一面很难成功。

一、文化建设要从口口相传到文字固化,不仅课堂上讲,还要考。

中供组织对个人的性格塑造和价值观的培育,对“要性、血性、执行力”的激发,对创业者而言有难以替代的价值和改变。把中供的经历当成一种创业,那段经历简单纯粹,简单的事情重复做,重复的事情坚持做。-胡伟

一个团队的气质与其早期指挥官的气质非常相近。

工程师文化不能强制执行,是自由和创造性,允许试错,不能整齐划一,要允许各种杂音。-By程维 阿里一个显著的风格:在讨论方向的时候,都可以畅所欲言,哪怕是挑战马云,但一旦形成方向,就不会再有异议,执行力绝对保障。

阿里巴巴的独孤九剑(一创新轴线-创新、激情、开放、教学相长,激情是核心,开放是特色;二系统轴线-群策群力、质量、专注、服务与尊重,群策群力就是平凡人做平凡事;三简易,贯穿创新与系统轴线)到六脉神剑(独孤简化为六条:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业)。

阿里价值观案例:

客户第一、诚信:大圣在年底Kick Off会上做分享-一个食品公司,是金华最大的做速冻食品的公司,当时也是华东地区同行业中最大的企业之一。这个客户之前是环球资源的客户,一直以来,中供销售部打不进去,大圣和老板见了几面,基本上聊不到一分钟就被打发走了,后来他从这家公司的外贸经理着手,每个星期都去拜访这位外贸部的经理,经过一年左右,这位经理终于被他的坚持感动了,带着大圣去找老板,说:“阿里巴巴其实效果不错,我在免费的时候就已经有成交了,比如XX客户,XX客户,XX客户……”老板被说服,终于同意签了一个103200元的大合同。但实际上这三个客户并不是阿里巴巴网站,而是环球资源成交的。大圣还没分享完,马云站起来了,李琪也站起来了,立刻走到讲台上,停止分享,同时大声宣布,大圣从这个客户拿到的业绩与提成全部罚没,客户转给别人。因为阿里巴巴是一家以诚信、客户第一为价值观的公司。马云和李琪都认为,大圣的行为事实上已经欺骗了客户,可以视为引导外贸经理说了假话。

对人的琢磨:表哥曾经讲过一个,来形容中供的不同:地上有一摊水,一般的企业处理方式就是擦掉,或者做得好一点,找出来是谁造成这摊水,骂一顿或者处罚一下,也就解决了。如果是日本企业的管理体系里面,就需要找出原因是什么,什么样的制度体系、流程会导致这样的原因,怎么补救,确保以后这摊水不会在同一个位置出现。但中供的管理,就是最后找出这个人,陪他聊,聊完之后,发现他原来工作很认真,现在魂不守舍,原来是因为这段时间里婆媳关系不好……然后主管就会跟聊怎么处理婆媳关系,回头鼓励一下,家里事处理好,上班的时候提起精神……这样的处理方法,和其它企业完全不一平。中供对人的管理可以太婆婆妈妈,但这就是程维所说的中供“对人的琢磨”,管理者会从一摊水看到最后的婆媳关系。个人对主管的信任感,对组织的黏性、安全感 ,可能都来自这种小事情。

二、铁军的3M review体系(策略、团队、结果),一般是“省长”搭档“政委”。一个对事儿,一个对人,如何去平衡?团队的问题-把人的问题往死里问,管理人员平常若不关心员工不关注人的,一个都回答不出来。在Review中需要人真正的认真审视自已,认真地感受别人。

三、高压线

她坦率直接,柔中带刚,包容性非常强,又具有非常强的直觉、敏锐度和原则性。-评从敏芝的管理风格。

由于每个案例的场景区别很大,所以对于同一个条文,如何定性,是否适用于高压线的处罚力度,争议越来越大。当制度条文不断堆积累加的时候,越来越具象化,管理者反而失去了他的管理灵动性,很容易一味依赖制度去管理员工,自已的判别能力就会弱化。如有些事情,表面上看符合高压线中对某一种行为的描述,但背后有很多种客观因素,应根据实际情况做一睦适当的调整。-敏芝谈高压线瘦身.

四、政委体系:“政委”体制形成与《历史的天空》有直接的作用。是阿里巴巴文化价值观的代言人、布道者,言传身教,有一整套标杆。

吕广渝评价政委体系建成的条件:一、政委体系的存在,依赖于高压线制度;高压线保证了政委不会忽视,不会被业务需求掣肘;没有最高层的认同和坚持,高压线就不可能坚持下去,没有高压线,政委体系也就失去了存在和发挥作用的基础。

政委需要做伯乐、镜子、闻味官,政委需要做小棉袄,还要做知心姐姐,要知人心懂人性;要做文化的践行者和传承者,做员工良师益友。

大政委四条:闻味道、摸温度、照镜子、揪头发。闻味道-有组织的气场,管理者既要有敏感度和判读力,又要懂得望闻问切。摸温度-是指需要及时感知这个团队的状况,团队士气是否低落,需要设法振奋一下;是否高烧不退,需要降温;照镜子-认识真实的自已,肯定优点,发现短板;与下属同事老板,都要及时交流review。揪头发-是指知道你的上级现在想什么,知道你上级的上级在想什么,上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去,多方位多角度考虑问题,有全局观。做好政委有时不是单纯的能力决定的,有时候要靠悟性。需要懂人心,懂人性,而人心和人性真不是靠学习能懂的。

小政委岗位说明:人的问题,包括招聘、新人存活、薪酬福利;成为最搭档;员工异动管理;人力资源工作包括培训与成长、绩效、干部梯队建设、主管的辅导……

让一个有经验、有文化,对于组织建设有经验的人辅助业务经理,帮业务经理管理队伍、建好队伍。阿里希望走102年,政策设立的初衷,也有避免业务经理基于短期业绩压力采取短期做法的初衷。业务线的人看季度、年度目标完成情况够了,政委至少要看一两件以后的事情,以及整个文化传承和干部培养的问题。政委与业务经理的关系:一是作用力与反作用力;业务线关注短期目标,业绩导向;政委关注长期目标、文化传承和干部培养。另一个是监督与制衡,阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权,对于业务经理,一方面在思想上、方向上进行指引和帮助,另一方面,对于业务线的决策有明显制衡权。阿里巴巴的政委:原则上要求能上得厅堂:能进行组织诊断,发现真正的问题,具备HR专业能力,提出并实施解决方案;也下得厨房,做有温度的HR,陪伴和跟随员工成长,有独立思考和判断,敢于说真话、丑话。

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