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蓝海战略
第一章 开创蓝海
} 蓝海的开创者不以竞争对手为标杆，而是采用价值创新。
} 只有当企业把创新、效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
} 如果创新不能根植于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者将沦落为他人做嫁衣。
}     
   
买方价值
       
成本
价值创新在于交叉区域。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素，节约成本；通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。随着时间延续，两者相互交叉部分将扩大，并带来高销售额，完成规模经济，成本进一步降低。
第二章 分析工具和框架
} 如果想从根本上改变一个产业的战略布局，那么就必须开始把战略重心从竞争对手移向他择市场，从产业的顾客移向非顾客上。
} 四部动作框架
                    
通过剔除和减少，能够掌握如何把成本降到竞争对手之下的方法。在产业习惯攀比的元素方面，企业习惯性增加成本，将商业模式复杂化。
} 成功的公司在不同的商业环境中开创蓝海的战略轮廓有3个共同点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。
第三章 重建市场边界-六条路径
} 跨越他择性产业
他择品 alternatives不同于替代品 substitutes，包括功能与形式都不同，但目的相同的产品和服务。例如西南航空的“用汽车旅行价格提供航空旅行速度”。
} 跨越战略集团
将高端客户群体和低端客户群体整合在一起服务。
} 跨越买方链
跨越买方群体观察市场，可以得到新的启发。例如彭博公司将传统商业信息对象IT经理换位为交易员和分析师。
} 跨越互补性产品和服务项目
通过思考顾客使用产品或服务的前后感受，以及挖掘令顾客烦恼的痛点，提供互补性产品和服务剔除难处。
} 跨越针对卖方的功能与情感导向
思考产业在功能层面还是情感层面上竞争。如何能够整合融和在一起。
} 跨越时间
基于正在兴起的全球化潮流，找到影响所在产业的方向。
第四章 注重全局而非数字
} 战略视觉化的四个步骤
  
第五章 超越现有需求
} 实现价值创新的关键是超越现有需求，即通过以新产品和服务统一最大的需求，降低开创新市场所涉及的规模风险。需要通过不仅仅关注现有顾客、不仅仅追求市场细分这两种途径。合并细分市场 desegmentation
} 非顾客的三个层次
1. 徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”。
2. 有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”
3. 处于远离你的市场的“未探知型非顾客”
} 选最大的一块：不同时间、不同产业中，每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同，所以应该把力量集中在代表当时最大需求的那一层次。
第六章 遵循合理的战略顺序
} 蓝海战略的顺序
      
   
是
       
是
       
是
  
任何一个步骤中，如果答案为“否”，重新思考。
} 杰出效用的测试
  
六个效用杠杆
买方体验周期的六个阶段
 
1.购买
2.配送
3.使用
4.补充
5.维护
6.处置
 
顾客生产率
 
简单性
 
方便性
 
风险性
 
趣味和形象
 
环保性
买方效用定位图，纵向为效用杠杆，通过拉动可以为买方提供杰出的效用；横向为买方对产品或服务可能产生的各种体验。
} 要测试一项创意是否提供杰出效用，企业应该先检查它们的产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍，即开启杰出价值的最大、最紧迫的机会。
} 如果你的产品或服务与其他企业的落入了同样一个或多个效用空间，那么可能提供的不是真正的蓝海。
} 大众价格走廊 price corridor of the mass
1. 找到大众价格走廊。即找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。
2. 在价格走廊内选定价格水准。取决于两个因素。一是产品或服务通过专利受保护的程度；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度。
3. 从战略定价到目标成本规划。针对的是商业模式的利润，由价格推导出成本是关键，主要有三种杠杆：简化运营并创新成本模式、伙伴关系多样化、改变产业的定价模式。
第七章 克服关键组织障碍
} 引爆点领导法 tipping point leadership
从内部自觉推动思想上的转变。不是靠数字冲破组织在认知上的障碍。
} 跨越资源障碍
  
} 跨越动力障碍
以低成本迅速调动下属的积极性。
  
} 推导政治障碍
借天使之力、让魔鬼闭嘴、管理高层请谋士。天使指那些最能从中获益的人；魔鬼则反之；谋士指的是那些政治上内行而深受尊敬的知情人。
不要孤军奋战。在更高的级别、更广的范围内争取支持者与你并肩。认清恶意攻击你的人、支持你的人，不用花费精力在中间的那些人。想办法使天使和魔鬼获得双赢，动作要快，与天使结盟，孤立魔鬼。
第八章 将战略执行建成战略的一部分
} 公平过程如何影响人们的态度和行为
  
} 公平过程的3E原则
邀请参与 engagement、解释原委 explanation、明确期望 expectation
第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新
} 开创蓝海不等于技术创新，蓝海的关键特点是价值创新，即挖掘买方价值创新。