第2页 训练上司

 无论你接不接受这样的现实，在关乎动机这一问题上，我们人类和狗也没什么两样。训练你的上司，使他成为一个更好的人： 
积极和消极的推动 
    我们所有人都有共同的一点，你的魔鬼上司也不例外，那就是我们行事的动机不外乎两种，即痛苦和快乐。人们采取行动（或者避免采取行动），或者是因为某些事情能够带给他们快乐，或者是源于某些事能使他们免受痛苦。你每天早晨去上班，为的就是在领取薪水的时候获得快乐，免受没有钱而带来的痛苦。我们喝咖啡，是因为咖啡让人愉快。我们不把它一饮而尽因为我们怕把自己给烫了。我们没有邀请那个可爱女孩与自己共舞一曲，是为了避免遭受被拒的痛苦，而别的某人则更受一种快乐的驱动而发出了邀请，说不可以有她的陪伴呢。 
    你曾经训练过一条狗吗？一只手里攥着卷成一卷的报纸，还有一只手里拿着喂狗的小块硬饼干。唉，无论你接不接受这样的现实，在事关动机这一问题上，我们人类和狗也没什么两样。简单的并且巧妙地运用痛苦—快乐原则也同样适用于训练你的魔鬼上司。基本原则如下，如果上司表现良好，你就积极地回应他；要是上司行为恶劣，你就中立地或者稍微消极地回应他。 
    比方说，当你的上司走向你，和善地问你：“嗨，你能帮我把这件事给干了吗？”笑容满面地回应吧，然后一跃而起，立马启动去做这件事。当你的上司不是友善地要求你做事，你就严肃地点一下头，告诉他一把手头的事干完，你就会立即做这件事的。你会很惊讶，这种小小的改善行为训练成果—只要你坚持鼓励积极的行为，不赞成消极的表现。 
    要想有效地再教育，理解我们先前讨论的动机是很有帮助的，这样你就会对自己上司的热感和冷感穴道都了如指掌。如果在你的努力过程中，能够得到一定的帮助，训练过程也可以加快。如果你的同事也因为魔鬼上司而感到心烦意乱，告诉他们你的行为改善计划，让他们也和你做一样的事情。用不了多久，你的上司就会仔细筹划自己究竟应该怎么做才能有利于公司与自己。 
    教育 
    很多时候，你的魔鬼上司有不可接受的行为，那仅仅是源于对自己行为影响力的不自觉。经常性的情况是，他如此专注于自身，关心于自己的需要，以致于他对周围人们的需求完全无知无觉。与之而来的是，人们或者不知道怎么去做，或者不敢和他谈讨此事。 
    也许这算不上是什么令人开心的行为，但使你的上司明白自己行为的后果，或者至少教育他了解对他的要求究竟是什么，有时候确实能够使他减少消极的表现。只需确保一点，即你采取了正确的做法。说任何话都有较好的方式和较差的方式。当和你的魔鬼上司谈话时，保证你自己选了最好的表述方式。避免使用消极的语言，试着让你的语言采用时间证明了的“通便三明治”形式。通便三明治的结构是好材料—坏材料—好材料。先从积极的事物入手，告诉他你脑子里想的到底是什么，最后也以积极的事物收尾。开头积极，结尾积极能够帮助你的上司保持开放的心态，减少他采取自我防御心态的机会。 
    为了说明采取不同的方式可能带来的不同后果，让我们来看一下以下的例子。假设说，你的上司恰好是那种咆哮怒吼的类型，你选了个时间（在他没有咆哮怒吼时），走进他的办公室，告诉他他的行为有什么后果。以下就有三种你可能采用的不同方式。 
    糟糕方式：“我真的希望你不要像昨天那样，大吼大叫，举止失常。”这就是最直接的方式。这种方式属于当面指责，不可避免地会引来你上司的恶劣行为。 
    较好的方式：“头儿，我知道你的标准确实很高，你也希望咱们这儿每件事都进展顺利。我也是这么希望的。但是，如果你像昨天那样大吼大叫，我就会变得很慌张狼狈，不能把工作做到最好。你能不能不要大吼？那样我就能干得更好。”这种方式采用了“好—坏—好”结构，但是因为个别词语选用不够妥当，仍有可能造成消极的后果。 
    最好的方式：“我知道您总是有很高的标准——公司里最高的标准，我很希望，我也真的很乐意试着做好自己本职工作，确保我们能够达到那些标准。我想让你知道有关我的一点，那就是，在没人能找到你想要的文件夹时，如果你像昨天那样表现慷慨激昂，就会对我造成十分消极的影响。我会变得很慌张狼狈，觉得要自我保护。我想您也许需要知道，下一次那样的事件发生时，我会有什么样的表现。因为我真的希望做好自己的本职工作，保证事情处在完美状态，我真的不想让您失望。”在该事例当中，三明治的最积极部分得到了充分的重视，语气也缓和多了。“大吼大叫”被重新定义为“慷慨激昂”，上司少释放一点“激情”有什么好处也更加明白。情况得到了更加清晰的表述，上司就可以更加清楚地关注这一点。           
    在使用这种三明治技巧的时候，你就列出了一种动机，使他能改善直接针对你的行为。你不是在警告他，他的行为很糟糕；你是在告诉他，你才是那个会做出糟糕回应的人。通过这种方式，他就能够做出一些行为上的改变，而不必因此感到自己受到了攻击，或者觉得自己是在妥协投降。 
    有的时候，你和你的魔鬼上司的讨论仅仅是为了达到教育性的目的。你的上司要求你担任更多的任务，却不给你足够的时间来完成工作，或者看上去没有意识到自己要求的数量有多大。在这种情况下，你就得巧妙地让他知道，你可没有什么魔术棒，能够帮你把活儿都干了。 
    比如说，你在一家零售商店工作，刚刚到了一大批海运货物。你的魔鬼上司随便看了你一眼，要求你把所有的东西都卸下来，在你下班之前，把所有的货物都放上货架。最通常的战略是对你的上司开口指出，要干的工作可不是看上去那么简单的。你可以说：“头儿，我可干不了那么多活儿！我得卸货，打开包装，对照货运单检查，把货物登记到我们的销售点系统里，找到可以陈列的货架，把货架上原有的存货挪到别地儿去，把所有货物都打上标价，把货物都放上货架，然后清理掉所有的包装材料！”你可以这么干，但是如果你只不过是简单地强调这些，你的上司就可能以为你是在抱怨。 
    一个更好的办法是试图通过向你的上司提问相关的问题，在假装绝对服从他任何要求的前提下，给你的上司上一课。 
    你：当然，头儿，我会尽我所能。您对照了货物和货运单没有？ 
    上司：还没有。 
    你：您把货物登记到了我们的销售点系统没有？ 
    上司：没有。 
    你：货物标价了没有？ 
    上司：没呢。 
    你：这里看上去有快四百件货—是要给它们单独标价，还是在货架上标一个总额就行了？ 
    上司：要单独标价。 
    你：我该把货放在哪一排货架上呢？ 
    就在你的上司回答问题的时候，他会开始意识到他给你的工作量到底有多大。只要你还有那么一点运气，他就会要么重新审视自己对你的期望，要么就是指派别人来帮你。 
    我从我的秘书弗兰卡那里接受到的一部分训练就是你不可能同时做两件事，还给这两件事同样的关注。我记得曾把一些材料扔在她的桌上，告诉她我在下午四点之前需要把这些材料准备好。她微笑着告诉我说：“也许您得帮一下我。公司总裁把另外一份材料放在我的桌上，他也要下午四点前把这些材料准备好。还有一个副总裁也给了我一份材料，截止期也是下午四点。您能不能和他们谈谈，保证优先完成您的材料不会导致什么问题？”我经常想，我没有变成一个魔鬼上司的理由之一，或许是我在很大程度上得益于弗兰卡的训练教育。 
    设定并设法控制期待 
    在生意上，我曾经犯过的最大错误之一就是不自量力地承诺。我经常为自己设立不现实的最后期限，还有过大的工作量。大多数时候，我常常能够设法达到目标，但是却给自己增添不少的压力，生活中多了不少的不眠之夜。是我的一位客户的管理助理最后帮助我改正了这个毛病。 
    她问我，我的公司为他们做的一个项目什么时候能够出报告。我兴高采烈地告诉她，这个礼拜之内，我们就能把这个报告送到她手里。“你想自杀吗？”她在电话那端对我说，“你看，他有两周时间都没想过要看看这份报告。就算他想早点看到，他至少也要两个礼拜才能有工夫，因为他手头的工作量太大了。不要自己折磨自己。告诉我你会在两个礼拜里把报告准备好。如果你那么说了，又在这个星期里把报告给我了，你就是个英雄。要是事情在最后几天出了点什么纰漏，你还有点缓冲的时间。还有一点，”她继续说道，“如果你这次在三天里就把事情搞定，下一次他就会要求你三天里把事情做完。如果你不想让自己累得死去活来，听我一句，学会如何控制别人对你的期待。”我学到的这一课是万分宝贵。永远给自己留一点缓冲的时间。如果你的上司对你有不现实的或者是不公平的期待，最好的办法就是训练教育他们，应有的期待到底该是个什么样子。 
    在这些情况下，真正能够制造挑战的就是，你的上司曾经和一些工作效率更高的人共事过——一个打字速度比你快的秘，一个销售量比你大的推销员，一个程序设计得比你好的程序员。首先，如果事实就是如此，你应该明白，别人在某些方面比你强，你没什么可以感到羞耻的。这一点对我们所有人来说都是真的。重要的是你的上司能够明白，他对你的所有期待应该是什么样的。只要你能够达到他的期待值，你就会减少很多麻烦。           
小题大做 
    有的上司有反应过激的倾向—似乎你的上司让你干的每一件事都已经逼近危险线了。他使得每一个人都烦躁不安，直到神经开始错乱。对于处在管理地位的人来说，这似乎是一种十分古怪的行为。他为什么非得这么干？人们怎样才能达到他的标准，又无需面对艰难的处境？ 
    对于新手来说，要认识到你的上司并非超人。就像我们别的人一样，他有时候也会需要周围人群的一点信心保证，需要一点信任和安慰。他反应过激，经常是因为他太关注所有可能的消极后果。你可以通过持续地积极描述事情状况，指出你们还有的机会来给他一点自信。假以时日，你最终能够重新训练他，使他更为关注积极因素，而不是针对着消极因素穷追不舍。 
    比如说，你在一家汽车供应公司上班，你为顾客订购的一个零部件还没到货，你的上司烦得要命。你就可以安慰他说：“不要着急，头儿，这算不上什么大不了的。时间还早，我还可以打电话给我们的供货商，让他们把货和今天别的要发的货一起托船运，事儿就这么搞定了—我们也完成了任务。”接着，你可以列出其他的备选项目B、C、D等等，来进一步减少他的压力。“除此之外，头儿，就算我们今天拿不到货，我们明天也能拿到，客户顶多再多等一天。这又不是我们的错！万一发生最坏的情况，我大不了跑到镇子哪一边，我们的对手公司那里去（我恰好知道他们有这种存货），把部件买回来，然后卖给客户。我们是赚不了什么钱了，但起码客户还是很高兴的。你的上司现在看到问题还有好几种解决方案，变得不那么惊慌失措，而是更加自信有把握了。在两三回发生这类事之后，你开始把你的上司训练得开始相信你有能力控制自己的行为，他也能信任你，信赖你可以把事情做好。 
    稻草人战略 
    最后一点，是稻草人战略，即小题大做的对立面。如果你有这种心理，请转变你的思想。在哲学上，稻草人理论就是一个用来定义很容易被击倒的事物的专有名词。在这种背景下，原则是建立在你的上司自己创造的前提下，将这前提如此演绎，以至于甚至连他自己也开始质疑自己的立场。在汽车零件还没到的案例中，就可以如此运用稻草人战略： 
    噢，我的天啊，你意思是东西还没到？这可真是糟糕透顶！我们可能因此而失去这个客户！谁知道呢，如果这个零件是我们的客户为他们最好的顾客准备的，他们可真的会生气的。我们最不希望的就是他们开始向我们其他的客户说我们的坏话！你也知道的，我自己订了那个部件，我也有证据。我可不想为我们供应商干的事情顶罪。噢，我们的客户这回一定会勃然大怒的，我能感觉到这一点！而我要成为替罪羊了… 
    你的上司，看见你反应如此过激，现在倒会开始反过来安慰你。通常当小题大做夸大问题会招来相反后果时，稻草人战略却可以行得通。