修炼 7.7分
读书笔记 修炼笔记
礼赞雅典娜

1、1996年的时候,在向一个朋友请教问题时,他对我讲:“弄斧一定要去班门。”一个人在年轻的时候,在还没有被自己的经验固化的时候,能够与一流的高手共事过招,我认为意义极为重大。 真正杰出的人,其所做的事情通常是具有开创意义的。尽管后面会有大量的跟随者,但是开创者与跟随者之间的本质差距,不会因为跟随者后来更为出色的表现而减小。 与高手共事过招,特别是如果我们能够深入地去研究对方在做开创性工作时的事情起因和过程,而不仅仅停留在对结果的分析上,可以帮助我们打破我们许多潜意识中无形的束缚,发现我们自己的潜力,看到存在的丰富可能性。自我束缚常常是我们无法进步的最大障碍。它不只阻碍我们挖掘自己的潜力,而且障住了我们的双眼,使我们看不到这个世界给我们提供的各种可能。另外,通过与高手一起做事,我们可以学到作为一个旁观者可能永远也无法体验到的做事的真谛。毕竟隔岸观火与身临其境相比,在切身的体验以及引发的感悟上是有天壤之别的。 2、后来经历了不同的工作环境,逐渐感到真正时时做到平等与尊重是一件非常困难的事情。 当我们面对领导或权威而诚惶诚恐,当我们面对下级,展示自己居高临下的关怀、大度或者颐气指使,当我们对平级同事百般挑剔,当我们因为自己拥有或者欠缺某些能力、知识、经验、地位、权力或财富而产生优越感或自卑感,当我们因为自认为或者事实上拥有的良好道德修养及社会责任感而自视为社会良知、社会精英……我们需要承认,在这些意识的背后,或多或少地都可以看到不平等的心态,或对己对人缺少尊重的成分。 平等待人,便是平等待己;在一些场合不尊重他人,通常意味着在某些场合对自己的不尊重。 平等和尊重,不应该只是对他人的要求。 3、当你面对一个不可能完成并且你自己也并不是很熟悉的任务时,其实你最根本的出路,只能是想办法让你的团队中每一个成员把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点,你就必须学会放权和信任别人,而不是自以为是地去“指导”或“管理”别人。 4、如果说当时我的回答还有一些虚伪成分的话,八年之后的这次经历却让我明白,是否聪明其实并不重要,重要的是你是否真正在努力做好自己该做的事情,并且真的能够竭尽全力。回顾过去,特别是遇到像周博士这样几乎天才式的人物后,我认为自己确实并不聪明,只是很努力而已。而我的这段工作经历让我看到,幸运的是,在这个世界上真正需要天才来解决的问题极为稀少。我们面对的问题,都是我们这些普通人只要真正努力,就能够解决的。记得在清华大学读硕士的时候,曾经在《中国青年报》上看到一篇关于北京大学一个留美学生的报道。报道的主人公是一个叫袁和的女学生,留学期间不幸被肝癌夺去生命。她说的一段话至今让我记忆犹新:“只要努力,一个普通的灵魂也可以走得很远很远。”谭自强这件事情,对我待人处世有很大的影响,让我意识到,对于成年人来说,功利的因素常常会扮演一个重要的角色。它很可能在一定的情况下超越友谊等因素去主宰人的行为,乃至出现违背基本道德的事情,哪怕他过去曾经是那样的值得你信任。理性地面对这个问题,在维护公共游戏规则的情况下与他人和谐相处,而不是从一个极端—情同手足、亲密无间,走向另一个极端—反目成仇、势不两立,是一个成熟的人所必须具备的能力。这也是职业化的表现。 5、团队建设,固然有很多共性的内容和通用的方法,但是我们不应该因此就把团队建设当做一个独立于团队日常工作以外的一件事来看待。团队建设,不是一劳永逸的事情,因为团队内外部环境都在不停地变化,我们也不可能建设一个万能的团队可以应对任何工作,任何团队有长处必有短处,适合创业的团队未必善于守成。团队建设,要立足团队的现实状况,面对团队在实际工作中出现的问题,以完成团队的核心工作目标为导向,融入团队的日常工作中,这样才能取得实际的效果,才能实现团队建设的目的:完成团队承担的任务。 改变精神面貌有时候可以很快,但是提高能力,确实是一个长期的过程。当然,建立部门文化和共识,彼此能够默契配合,就更难了。 6\ 为了帮助大家尽快提高,我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节,发现问题,马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有50名员工。在这个过程中,我在惠州那段时间的经验,起了重要的作用,而我的精力消耗也非常之大。那段时间,除了睡觉,我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好,而且奇怪为什么他们心里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景,说我挺像幼儿园阿姨。 在每周一次的例会上,我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来,给大家分析,从现象到原理,从特殊情况推广到一般规律,层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然,还要知其所以然,也要学会一些一般性的分析方法。许多问题,我会不断地用不同的事例,从不同的角度来反复地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了,有人说我是在“布道”。 这种结合工作中真实发生的问题的讲解,针对性好,而且实时性强。用我开玩笑的话来讲,就是一定要抓“作案现场”。否则,一旦时过境迁,大家不仅对事实的认定会有很大的差异,而且也难以获得感同身受的体验。 当然,这种培训讲解方式,对于管理者提出了比较高的要求。因为实际工作中发生的事情多种多样,要想分析清楚,你必须有广泛的管理经验和丰富的相关知识,如心理学等。为此,我不得不花很多时间去咀嚼反思过去的工作经验,学习和琢磨管理中的问题及有关的专业知识,也包括其他人的经验教训。这是一项颇耗费心血的工作。在这个过程中,从中学开始就培养起来的唯物主义哲学的分析能力,给了我很大的帮助。它使得我能够由特殊案例看到一般性规律,透过现象去分析本质,并且可以系统全面地解剖问题。这种结合现实情况,一起来总结提高的做法,对于大家也包括我自己的成长,起到了比较好的作用。 在给大家分析实践中出现问题的原因的过程中,我逐步发现了大家,也包括我自己,在对外部世界的认知过程中存在的一些共同的问题。几经总结提炼,写了一篇短文《认知模式的影响》。有一位曾经在IT行业叱咤风云的朋友看过后,不以为然,认为我有卖弄的嫌疑;也有不认识的读者,给我发来电子邮件,说我这篇文章就好像是专门针对他遇到的问题写的一样,对他帮助很大。 一个人的能力,或者用时髦的话来讲,一个人的素质,是由多个方面构成的。以前社会上流行用“智商”来衡量人的能力,后来又流行“情商”,但是这依然不是全部。在近几年的工作经历中,我感受较深的还有另外一些因素,其中一个比较突出的是一个人的心理认知模式。 通过不断地分析我的员工和我自己出现的各种问题的内在原因,我发现:很多情况下我们没能很好地完成工作,并不是大家的智商不高,也不是专业知识不够,当然更不是我们不想做好工作。问题经常出现在我们对外在世界的认识模式上,即在大家分析处理问题时,心理反应过程有缺陷。其中比较典型的有下面几种情况: 1.分析与经验:随着人阅历的增加,我们头脑中的经验会不断地丰富。这其中有感性的,也有通过我们大脑分析抽象出的间接理性经验。经验的丰富是件好事,但是经验永远是相对的,有条件的。而且经验在我们的头脑中,其准确性是有时间的磨损的。面对新的情况,经验—不论它曾经被证明是多么正确,应该也只能作为参考。但不幸的是,我们常常在不知不觉中,将经验变成了绝对真理或者是判断依据。在面对新问题的时候,只是简单地通过将新的问题与已有的经验相比较去作判断,糟糕的还是常常在远非完整的信息基础上,“自信”地根据经验推论出了自认为真实客观的结论,而不是通过对客观现实的详细了解,结合过去的经验进行系统深入的分析,从而把握事物的客观真实本质。更坏的情况是,当新的问题与我们原有的经验发生冲突时,出于自我意识等复杂的心理原因,我们会不自觉地通过曲解现实来适应自己的经验。这样我们不仅没有根据新的情况去修正我们过去的经验,反而逐步在我们的头脑中建立了一个偏离现实世界的虚幻世界。一个人能否保持活力和创造力,不断地适应新的环境和挑战,非常关键的一点是在认识世界时,你如何正确地使用自己的经验和分析问题的能力—是将经验作为真理,成为判断的主要依据,还是将它作为参考、协助我们的分析,并不断地修正我们的经验?成功经验多的人尤其要小心出现这方面的失误。 2.实际问题与边界条件:我们在做任何事情时,都是在一定的边界条件下进行的,包括资源和时间等。经历多了之后,特别是困难遇到多了之后,我们会不知不觉地养成一个习惯:遇到问题,先去想边界条件容许我们做什么和怎么做,而不是先去客观地分析需要我们解决的问题其实质是什么,客观上应该做什么,然后再结合边界条件决定实际如何做,乃至是否需要争取和创造新的边界条件,从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题,你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能;从问题本身出发开始思考,你会对现实有更深刻和全面的了解,看到更多的机遇,做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值,更多地在于你能否超越边界条件的限制,发现新的可能,并将其变为现实,而不是拘泥于现实条件的限制,做些修修补补的事情。“有条件要上,没有条件创造条件也要上”的气魄,正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。 3.应急措施与系统调整:我的一个很好的合作伙伴,曾经认真地对我讲:“你的员工确实能力很强,也很能干,不论出什么样的紧急情况,他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题呢?”总结下来,原因其实很简单。每当我们出了问题后,我们会全力去应急,一旦问题解决,便万事大吉,甚至还挺得意:“看我本事多大,什么难题我都能处理。”而没有从我们自身的工作方式、业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因,找出办法从系统的角度作出改变,从而不断减少我们工作的漏洞,使我们的工作更加严谨。出现问题不作深刻系统性的反思,并采取相应的行动调整系统,那么不论我们有多丰富的经历,也只是一个量的积累,不会发生“更上一层楼”的本质性变化。而企业整体能力的不断提升是由本质性转变来实现的。其实,这个道理对于我们每个人的成长和进步也是一样。 4.对未来的预期和现实的行动:我们的很多现实行为,常常会受到我们对未来可能结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候,我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了,我们或许还会夸口道:“我当初就知道是这样!”不过事情或许完全存在另外一种可能—如果你当初没有受到对未来预期的负面影响,而在工作中非常努力和投入,结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测,不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测,“人无远虑,必有近忧”。可是,不论我们的预期如何,既然决定投入,就要不遗余力。否则,我们的失败可能只是因为我们在关键时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了,我们至少没有遗憾,也只有这样,我们才有可能得到真实的经验教训。 5.直观反应和系统分析:没有经过严格系统思维训练的人,常常对于周围发生的事情,只是根据自己的直观反应去认识。在工作中,我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反应,通常只是对那些非常突出的、自己感兴趣的,或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些“急”的,我们认为重要的或我们“熟悉”的显性事情,而漏掉很多事实上“重要”的或“潜性”的事件或问题,从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况,就要学会持续不断地对你主管的业务/团队,作全面、综合和系统性地分析,而非只是依赖于自己的直观反应;不仅及时处理那些“紧急”和“显性”的问题,“重要”和“潜性”的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的,并不可怕,可怕的是我们不知道有哪些问题。这或许就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调“自我批判”的原因之一。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的,更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。 认知模式,可以说是能力,但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高,认知模式却未必,甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式,不是一个自然的经历,而是一个自觉的过程,需要长期的系统培养和训练。我们要改变已经习以为常的习惯,包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历,随着时间的流逝,有些会消失,而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中,影响着我们的行为,使得我们不自觉地偏离理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程,就能够逐步看清自己的潜意识活动和认知模式,从而使自己的思维方式更具有理性、科学性和可控性。这是我们建立科学认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式,你会发现,面对客观世界,你获得了前所未有的自由、主动和和谐。 6、 员工问题 人非圣贤孰能无过?每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口,也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。 员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映,通常可以分为如下几类:真实客观的情况;由于不了解情况等原因而产生的误解,这种情况并不少见;相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中,最容易发生这种情况—恶意的攻击和中伤,对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映,一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工,或者许多员工有同样的反映,主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是,除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外,一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察,必要时让当事人面对面地交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映,保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处,养成好的风气。 当员工的问题经核查属实后,要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。 从员工的自身来看,其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲,江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话,可能就不是用批评来解决问题了,而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性,通常难以有好的效果。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工,任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然,如果一个人能够改变自己的秉性,通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对容易,并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯,并不断努力地改进。 问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话,如果对工作影响不是太大,则应该及时给员工指出,并通过平时的工作,不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的,而且已经对工作造成一定影响,并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作,恐怕在严肃批评之外,也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果,改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时,首先考虑其人品方面的因素。 问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法;阅历不够,境界和视野便受局限,有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不大,作为主管,最好能够对其问题有足够的宽容,并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中,在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲,这一过程别人是无法代替的,而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导,可以帮助员工少走弯路。如果问题很严重,说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作,需要对其责任和权力作适当调整。可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生,而不一定非要将其调离岗位。 另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然,实际中发生的问题,可能比上面作的分析复杂得多。比如,员工的问题并不是由单一的原因引起的,而是由性格、阅历等多种缺欠造成的;问题对工作的影响,可能目前不严重,却有恶性的潜在影响,如对企业文化和团队建设的破坏;或者问题对工作的影响尽管较大,但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以,在处理问题之前,是要结合具体员工情况和工作,作全面细致的分析。 对员工的问题作仔细分析之后,不论你决定采取什么样的措施,都需要与员工就其问题谈话。谈话时,应该首先将出现的问题本身谈清楚,即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时,应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上,任何对公司工作造成影响的问题,必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道,之所以要求他作出改进,不是出于某个人的个人喜好,而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决,则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因,解决方法也就自然有了。必要时,可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的,特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题,一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进,则谈话的力度需要不断加大。这样,即使最后不得已采取极端措施,也让当事者清楚为什么会走到这一步。 在整个谈话过程中容易出的问题是,主管碍于面子等原因,没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工,使得谈话没有应有的效果;其次,容易仅从工作的角度去谈问题,而忽视了问题对员工自身发展的影响,让员工产生不必要的抵触情绪;另外,就是只谈问题和影响,而没有谈问题产生的原因及改进的建议,变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何,谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发,以帮助员工提高,进而改进公司的工作为目的。以人为本,不应该只是一个口号,或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题,它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话,尽量在有多人参加的内部会议上公开地讨论这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力,使得员工变得更加理性,也会有助于消除问题对其他员工造成的影响,并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始,逐步深入。事实上,我们要处理的问题,很少有不能公开的,因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。 在处理员工出现的问题时,要避免出现两个极端。一个是员工一有问题,不分析原因,也不考虑轻重缓急,就批评对方。搞得大家神经紧张,不知所措,终日惶惶不安。如前面分析的,员工有些问题是不需要处理的,有些问题可能需要一段时间和条件才能解决,急于解决反倒不会有好的效果。另一个极端是由于害怕发生冲突等原因,对问题的现实或潜在的影响不作深入的分析,认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展,最后大家都不得不面对这些问题时,只能对员工采取极端措施了,而员工可能还不服气或不理解。其他的员工,可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准,职业道德体系的混乱。严格管理,不是不分青红皂白地吹毛求疵;宽松宽容,也不是没有原则和是非的无边纵容。 出现问题并不可怕,也是必然的,关键在于我们如何对待。每一个人都有自己的问题,那些真正有培养前途的员工,在成大器之前,存在的问题可能比其他员工还要多,还要严重。我们每一个人正是在解决自己问题的过程中不断进步的。团队整体的提高,也正是源于每个员工的不断进步。 7、在放权的开始,放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。 我曾遇到过一些经理,他们将很多权力集中在自己的手中,忙得一塌糊涂,还耽误了很多事情。问他们原因,并非是不想放权—当然也有许多贪权者—而常常是“找不到称职的人”。在一个高速发展的社会和行业中,我们面临的常常是全新的问题,确实是很难找到“称职”的人。何况真正“称职”的人,通常也是从不“称职”开始逐步变得“称职”的。下放权力的前提之一,不应该看是否有“称职”的候选人,而是看你的部下是否具有潜力和基础成为“称职”的责任承担者。 放权,必然意味着自己直接掌握的权力的减少,至少在开始时通常是这样,而且你会发现在某些场合,你由主角变成了配角—更糟的是主角竟然是你的部下!学会在适当的场合做你部下的配角,是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。 在放权的过程中,特别是在开始的时候,你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观和主观的原因,向你反映真实或虚构的问题。接受权力的部下,表现也未必让你满意,可能还经常惹出些如果你亲自管理完全可以避免的麻烦,甚至有些其他下属,会故意给他出难题。这一切通常会导致你部门的近期表现没有因为放权而提高,相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦,你如何决定?如何面对?如果继续向前,你该做些什么来改变这种状况? 倒退显然是不可取的,向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期,你的部门将会进入一个新的发展阶段。 首先,你要替你的部下承担责任或不好的后果,而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放,而你的部下又是第一次面对这么大的责任的话,他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担(哪怕是一部分)责任的话,他可能会更有信心地去面对新的挑战,也会更快地完成从不“称职”到“称职”的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。 对于你选择的部下,你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候,他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下,现在他的许多毛病都被压出来了,甚至是一览无余。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点,更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解—这当然不容易,因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢?不要指望你的部下马上就能适应新的定位,也不能要求你的部下马上就能改掉自己的毛病—有些毛病即使别人指出后,他可能一时还难以理解。除了权力,再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间,包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间;在实践中,给他多一点针对性和操作性强的全方位指导(从具体的业务,到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的,但在放权的开始,强度要更大);针对他出现的主要问题,及时地给他建设性的批评和建议—千万不要抱怨和指责,不要没有重点地把他出现的一些无关大局的问题都提给他,那样会使他不知所措,甚至丧失信心;对于他的进步和成绩,适当地给予鼓励,帮助他建立信心—但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉,而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后,用一句俗话来讲,他可能会“给你一个惊喜”—如果你对人的判断力不是很差,运气也不是太坏的话。 如果你的其他部下不理解你的做法(也许实际上是不服气或出于其他不那么好的心理),自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信—当然这主要靠他自己。但是你的一言一行,特别是与他有关的言行,都会影响其他部下对他的态度。没有必要替他掩盖什么,只要你能够客观、公正、全面地评价他的人品、能力和作用就够了。 放权并且取得成功,需要你有一点境界—主动为公司的发展,多承担一些风险和责任;愿意为部下的发展,在符合公司利益的基础上,用自己的信誉和能力,替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间—当然不能是太致命的错误。 成功的放权不是放羊—绝不是一个简单推卸或转移责任的过程,不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情,连同责任和风险简单地推给你的部下,然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候,你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话,那你就安心地维持现有局面吧,在未来你可能不会获得更多的机会,也不要过多期望自己有一天会有更大的作为—因为你的能力、修养和境界难以支撑你去做更大的事情。 放权,是一个企业发展的必经之路,是企业管理人才培养的一个十分重要的途径。企业人才的成长,从根本上讲要靠在实践中无数成功与失败的锤炼;放权也是企业员工,特别是管理层,建立共同愿景的一个有效手段。 8、2004年8月,在给内部员工作培训时,讲到如何才算“开放”的时候,我总结了三个我认为比较典型的、应该值得反思的问题,以帮助大家形成开放的心态和文化环境: 1.当面对自己非常熟悉,甚至被公认为非常擅长的领域内出现的问题的时候,哪怕我们的看法确实是“久经考验”的真理,我们是否还能够自觉主动地征求其他人的意见和建议; 2.面对不同的意见的时候,哪怕这些意见按照我们自己的经验是“荒谬”的,我们是否还能够认真地探寻对方提出意见的深层原因; 3.在我们给自己制定目标、作自我评价的时候,是否自觉地采用社会共用的价值标准,而不是自说自话、自以为是。 从我的工作经历来看,如果在上述三个方面能够做得比较好,就可以认为自己是一个比较开放的人了。 9、 在几年的管理工作中,接触了不同背景、不同阅历的同事。为了在部门内外达成共识,我曾费尽口舌。但是,有时依然不得要领而见效甚微。仔细分析之后发现,除了能力、主观动机和利益导向等因素外,还常常有心理认知上的原因在起作用,妨碍大家建立共识。其中一个主要的原因是,客观事物在我们每一个人的头脑中的映像,是不完全一样的。如果这个映像与客观世界有较大的偏离时,它便在我们的头脑中产生了一个虚幻的世界。这在一定意义上是一个与心理学有关的问题。当我们用不同的主观图景来解释客观世界中发生的现象时,达成一致的努力,更像是驴唇不对马嘴的拼凑,共识失去了起码的共同客观基础。 虚幻世界的产生:随着人的成长,每个人都会逐渐形成自己的主观世界,这个世界不仅有他的价值观、他的信念和他的理想,也包括了在这个客观世界中,他所认识的所有对象的映像,及他所理解的这些映像的性质和它们之间的相互关系。在某种意义上来讲,这个主观世界才是他生活中对他真正有意义的世界,甚至可以说这就是他生命的全部意义所在。一般来讲,每个人的主观世界与真实的客观世界是不会绝对一样的。当我们将自己本来就有局限的感性经验,用理性的方式进行总结抽象后,我们的主观世界一般难免将与客观世界有所偏离。如果我们进一步盲目地外推我们的经验,甚至是将它们固化为我们对新事物的评判标准的时候,我们的主观世界将进一步与客观世界分离。对于我们过去成功的经历,我们太容易犯这样的错误了。当一个人的主观世界与客观世界偏离到一定程度时,它的主观世界实际上已经成为一个虚幻的世界,而这个世界会进一步沿虚幻方向发展下去。某些精神病患者便是极端的例子。 虚幻世界的发展:要想不让自己的主观世界变成一个虚幻世界,就要不断地修正自己的主观世界。但是主观世界与客观世界的偏离,常常是在不知不觉中发生的。没有深刻自省能力的人,是不容易发现和意识到的。当他发现自己的主观世界与客观真实之间发生冲突时,他将面临巨大的内心压力:承认现实,意味着要否定自己的某些过去、自己的某些信念,乃至自己某些成功和辉煌;否认现实,用自己的主观世界去曲解现实,可保全自己内心的完整,而这个完整有着自己过去经历的支撑。并不是每一个人都有勇气直面这个真实的,也并不是每一个人都清楚地意识到自己内心的冲突以及自己所采取的态度的。许多事情是在潜意识下发生的。我们常常会在不知不觉中,放任自己的主观世界逐步与客观世界分离。固执和刚愎自用,常常是因为我们没有勇气面对这个真实。而一个人如果到了偏执的程度,则通常表明他的主观世界已经成为一个虚幻的世界了。当我们的主观世界与客观世界偏离到一定程度后,我们会变得失去活力和创造力,难以适应新的环境和迎接新的挑战,进而心理逐步开始衰老。越是有成功经验、能力强的人,越要注意这个问题。 虚幻世界的突破:这需要建立一个科学的心理认知模式,去正确对待自己的经验和成功。经验需要科学的总结,但经验永远只能作为参考,不要把它变成信条乃至教条。面对每天新升起的太阳,我们应该更多地依靠自己的分析感悟能力,去感受它与昨天的相同和不同之处。而不同,正代表了世界的演化和我们的进步。科学认知模式的内在基础,则是我们的勇气。我们是否敢于并能够自觉地面对真实,特别是自己内心的真实;敢于正视自己主观世界相对于客观世界的偏离;敢于承认自己过去的辉煌也有局限之处;自觉地建立一个稳定的、开放的心态,愿意认真考虑那些与自己的经验和信念有冲突的看法和建议。否定自己内心中的虚幻,我们并不失去任何有价值的东西,相反会得到一个更丰富的世界,活得更加真实和有意义。 人是自然的一部分,是社会和组织的一部分。每一个人的主观世界,应当在最大的可能上符合客观世界。如果甘于生活在自己的虚幻世界中的话,你将自己把自己从自然中、从集体中分离出去,你的价值将失去实现的土壤,在生命的意义上看,你实际游离于社会之外。摆脱虚幻,走向真实,方能成大器。

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《修炼》的全部笔记 6篇
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