管理的实践 8.9分
读书笔记 摘抄
Sid

管理企业得首先回答德鲁克的三个经典问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?我们的事业是什么,并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题:“我们的事业是什么?” Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 389-393. 只要西方文明继续存在,管理层都将是社会基本而主要的机构。因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的,而且是由现代企业的需要所决定的。现代工业体系必须将其生产力资源──人和物质──交托给现代企业。管理还体现了现代西方社会的基本信念:它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念;它体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念──正如斯威夫特(Jonathan Swift)早在250年前就夸张地强调的那样,如果某人能使只长一根草的地方长出两根草,他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 542-547. 今天,美国经济居于领先地位,因此管理绩效也就格外重要。由于美国已经站在巅峰,所以面前只有一条路:往下坡走。保持现有地位往往要比向上爬多花一倍的努力和技能。换句话说,目前美国所面临的危险是,由于缺乏愿景和不够努力,注定要走向衰退。日后回顾时就会发现,1950年的美国就好像1880年的英国一样。证据显示,目前美国出现了宁可保持现状也不要向前迈进的倾向,许多产业的资本设备都已老旧,只有在非常新的产业中,生产力才会快速上升,在其他许多产业中,生产力不是下降,就是停滞不前。只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效,才能够促使我们不断进步,防止我们变得贪图安逸,自满而懒散。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 560-565. 企业的本质,即决定企业性质的最重要原则,是经济绩效。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 598-598. 如果未能创造经济成果,就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务,就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力,也是管理的失败。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 601-603. 管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 609-610. 如果试图通过向管理者“颁发许可证”,或把管理工作“专业化”,没有特定学位的人不得从事管理工作,那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 628-630. 能够快速、明智而理性地适应经济发展是非常重要的,但是管理绝非仅是被动反应和适应,而隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 655-657. 管理者不仅是经济动物,同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时,才能算是真正的管理。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 659-661. 在人类所有能够运用的资源中,只有人才能成长和发展。只有中世纪伟大的政论作家约翰·福蒂斯丘爵士(Sir John Fortescue)所谓的“有意识的大众行为”──自由人的有指导的、目标一致的、共同的努力──才能创造出一个真正的整体。的确,自从柏拉图以来,“美好社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 671-674. 我们谈到“领导力”和企业“精神”,而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥;企业精神也必须通过管理层的精神来塑造。我们讨论企业“目标”和“绩效”,而企业目标是管理层的目标,企业绩效也代表管理层的绩效。如果一个企业未能取得应有的绩效,我们完全有理由去更换一名新的总裁,而不是去辞退员工。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 681-684. 人具备独特的生理特质、能力和限制,因此应该像处理其他资源(例如铜)一样,给予同等的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源,每位员工都有自己的个性和公民权,能够掌控自己是否要工作,以及做多做少和绩效好坏,因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理,才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和职务,并身属企业才能得到满足,而管理层则是给企业注入生命的重要器官。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 692-696. 如果为了眼前的利润而危害长期利益,甚至企业的生存,那么就不是在解决管理的问题。如果管理决策为了宏伟的未来,而不惜给今天带来灾难,那么也不是负责任的管理决策。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 698-700. 新科技强调的是流程,把流程看成整合而协调的整体,目的是产生最佳流程──能以最低的成本和最小的投入,稳定地生产出最多样的产品。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 758-759. 新技术不但不会造成垄断的情况,反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。在新科技的时代,任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风,这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 804-806. 是朱利叶斯·罗森沃尔德在10年间,从1895年他掌管公司起到1905年芝加哥邮寄工厂开业为止,才使西尔斯公司脱颖而出成为一家企业。罗森沃尔德对市场进行了分析,他首创系统地开发商品渠道,他发明了定期发行内容翔实的邮购目录,推出了“保证质量,否则退款”的政策。他建立了富有成效的人力组织。他在开始阶段就赋予管理层最大的权力并对结果负全部责任。后来,他又给予每个雇员一份用经营利润购买的公司股份。因此罗森沃尔德不仅是西尔斯公司之父,也是“渠道革命”的先驱。“渠道革命”风靡20世纪的美国,是经济增长中极为重要的因素。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 841-846. 向零售商店拓展意味着在组织结构方面进行彻底的改革。邮购销售是一种高度集中的经营方式──至少在西尔斯公司一直如此,但是零售商店不可能由几千公里之外的总部来经营,而必须由当地人来管理。虽然西尔斯公司当初只需几家邮购工厂向全国供货,但是,今日却拥有700家商店,每家商店都有自己的市场和地区属性。分权制的组织机构、管理分权制公司的方法、对商店经理业绩的考核,以及既给予公司最大限度的自治权又保持公司的统一性,所有这些都必须探索出实施的办法,以便使零售商店有可能得以运行。另外,还需要制定新的报酬政策对商店经理的业绩进行奖励。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 872-877. 经济力量限制了管理者所能做的事情。经济力量创造了新机会,让管理者能有所作为,但是,经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”,还要靠自己的行动,创造这股力量。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 916-918. 关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 951-951. 企业家必须设法满足顾客的需求,而在他们满足顾客的需求之前,顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样,不能满足的需求可能主宰了顾客的生活,在他清醒的每一刻,这种需求都盘旋在他的脑海中。但是,在企业家采取行动满足这些需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求,也可能在企业家采取行动──通过广告、推销或发明新东西,创造需求之前,需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 952-956. 顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业,也是为了满足顾客需求。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 960-961. 根据通用电气公司在1952年公司年报中的陈述:“这种做法从产品周期刚开始时,就引进营销人员,而不是最后才让他们参与,因此营销能融入企业各个领域的活动。如此一来,通过市场研究与分析,营销部门能告诉工程师、设计师和制造部门:顾客对于产品有什么需求、他们愿意以什么价格来购买,何时何地会需要这些产品。无论在产品规划、生产安排和库存控制,还是在销售通路、商品服务方面,营销都占有主导地位。” Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 982-986. 创新出现在企业的各个阶段,可能是设计上的创新,或产品、营销技术上的创新;可能是价格或顾客服务上的创新,企业组织或管理方式上的创新;也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 997-999. 而除了制造业以外,在交通运输业和矿业、销售、金融和保险业以及服务业中(即在美国经济的半壁江山中),生产力提升完全是以规划取代劳动、脑力取代体力、知识取代汗水的结果,因为在这些行业中,资本投资只是很小的因素。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1036-1038. 善于经营稳定生意的人没有办法适应变幻莫测或快速成长的行业,而日常经验也显示,习惯在快速扩张的环境中经营企业的人,一旦公司进入重整状态,很可能毁了原本的事业;善于在长期研究的基础上经营企业的人很可能无法成功地在高压下销售新奇时髦的商品。如何善用公司和管理层的特殊能力,体察自己的局限何在,也是重要的生产力要素。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1072-1075. 尽管企业管理最终要靠绩效来检验,但管理是理性的活动。具体而言,这表示企业必须设定具体目标,表达企业预期达到的成就,而不是“像追求最大利润的理论一样”,只把目标放在适应可能的外在条件。因此,设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就,只有如此,接下来才应该考虑如何自我调整,以面对可能的状况。管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业,或究竟应该从事什么样的事业。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1108-1112. “我们的事业是什么”并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的,视为客观事实,并且认真看待,其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表,但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受,而不是企图猜测顾客的心思。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1126-1130. 判断某项工作是否应由高层管理者负责,一个极有效的方法是了解该项工作的承担者是否需要关注并负责完成这项工作。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1132-1133. 顾客对于价值的看法十分复杂,只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测,应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1219-1220. 任何人,只满足于随波而升也将会随波而降。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1234-1234. 在现代工业经济体系中,从决策到成果的时间拉得很长,无论公司大小,依赖直觉的管理者都是企业难以负担的奢侈品。在管理完善的企业中,利润不是意外的收获,而是刻意追求的结果,因为企业都必须盈利。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1287-1289. 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1306-1307. 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。由于管理层的每个决策都会影响到这些领域,因此每个管理决策也都应该考虑到这些领域,这些领域决定了企业管理的实质意义所在,需要达到哪些具体成果,要达成哪些目标,以及需要采取哪些有效的做法。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1310-1313. 这些关键领域的目标应该能做到五点:能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象;在实践中接受检验;能预测行为;在决策制定过程中,就能加以评估;能让实际经营者分析自己的实践,并因此改善经营绩效。正因为追求最大利润的传统定理无法通过这样的检验,因此势必遭到淘汰。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1313-1316. 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1319-1320. 如果过于忽视管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度以及社会责任,很快就会造成企业在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力方面的具体损失,最后终结企业的生命。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1323-1324. 企业原本就是人类的社会组织,企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。人的团体必须以共同的信念为基础,必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。否则组织就会瘫痪而无法运作,无法要求成员努力投入,获得应有的绩效。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1328-1330. 先确定每个领域中要衡量的是什么,以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准,决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。如此一来,该做的事情会变得更具体和透明化,衡量标准中所包含的项目也变得彼此相关,不必再分心注意没有包括在内的项目。“ Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1337-1339. 由于竞争变得很激烈,经销商在削减库存时,会倾向淘汰周转太慢的商品,顾客则通常喜欢一窝蜂购买最流行的产品。在经济萧条时,小型供应商的销售量可能非常低,以致无法提供必要的服务。究竟供应商的销售额在低于哪一点时,会被边缘化,每个行业情况都不一样。即使在同一产业中,不同的价格等级,也会出现不同的标准。每个地方情况也不一样。但是无论如何,变成被边缘化的小供应商都是很危险的事,最好还是要设法维持最低限度的市场地位。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1362-1366. 企业必须决定每条生产线的市场何在──实际的规模和潜力、经济和创新趋势,而且定义市场时,必须以顾客为导向,同时考虑直接与间接的竞争对手。只有如此,才能真正设定营销目标。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1376-1378. 大多数的企业都需要不止一个营销目标,而需要7个营销目标: 1.现有产品在目前市场上的理想地位,以销售额和市场占有率来表示,同时和直接与间接竞争对手相比较。 2.现有产品在新市场上的理想地位,以销售额和市场占有率来表示,同时和直接与间接竞争对手相比较。 3.应该淘汰哪些旧产品──无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合,或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。 4.目前市场需要的新产品──产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。 5.应该开发的新市场和新产品──以销售额和市场占有率来表示。 6.达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。 7.服务目标,衡量公司如何以产品、销售和服务组织,提供顾客认为有价值的东西。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1378-1385. 有一家很成功的医疗用品批发商的总裁和董事长每年都拜访公司600位顾客中的200家医院。他们在每家医院待一整天,不推销产品──他们拒绝接受订单,而是花时间讨论顾客的问题与需求,并且要求顾客对他们的产品和服务提出批评。这家公司的最高主管将每年的顾客调查看成首要之务。在过去12年中,这家公司能够成长18倍,都要归功于这种作风。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1389-1392. 成功公司面临的危机是,总是志得意满地挥霍前人累积的创新成果。因此需要建立衡量标准,来评估创新活动是否成功。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1409-1410. 决定管理者的绩效和培养目标并不难。企业要长久经营下去,并持续获利,就必须为管理者设定目标,加强自我控制,界定工作职责,建立管理组织的精神,健全管理结构,并且培养未来的管理者。一旦目标清楚了,就可以评估是否达成目标。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1579-1581. 在思考管理支出的问题时,宁可每天都有一片面包,而不要今天有一袋面包,明天却什么都没有。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1637-1638. 管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途,以及为什么要这么做。管理者也必须了解哪个领域最重要;哪个领域的经费可以先削减,削减的幅度有多大;以及哪个领域的经费需要增加,增加的幅度有多大。最后,管理者还必须了解为了追求短期效果,必须承担多少关系长远未来的风险;以及需要哪些短期牺牲,以换取长期的成果。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1643-1646. 因此企业真正需要的,是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段,就能制定决策的工具。无论目前经济形势如何,企业都需要借助这类工具做三年或七年以后的规划。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1690-1692. 借着分析过去的经验,找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败,(对大多数美国制造业而言,过去碰到的最坏状况并非1929~1932年的“经济大萧条”,而是1937~1938年短暂的经济衰退。除了日本和德国战败后经济崩溃的惨况外,这8个月的衰退幅度在工业国家中可说是前所未见。)并据以检验目前的经营决策。如此一来,企业的决策就不必受制于对经济周期的臆测。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1693-1697. 根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策,把考虑的重心放在过去已经发生、且不具经济意义的事件上,而不去预测未来;试图找出影响经济环境的基本因素,而不去猜测未来的经济环境。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1699-1701. 基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生,趋势分析问的问题则是:“有多大的可能”和会“多快”发生。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1724-1725. 今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境,能将理性推测转变为扎实的成就,让明天的环境更适合今天所制定的决策。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1739-1741. 要克服物质限制,或将限制转为机会,管理层首先必须了解企业运营需要的是哪一种生产系统,了解这一系统运作的原则何在;其次是必须一致而彻底地应用这些原则。生产并非把工具应用在材料上,而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑,生产所受到的限制就会越少,碰到的机会则越多。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1757-1760. 尽管最终产品种类繁多,这家公司的生产其实只是零件生产,零件组装要肩负起多样化的重任。零件持续生产的进度是由存货的多寡来决定,而不是视顾客订单而定,而存货的多寡则是由组装和运送产品所需时间来决定。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1836-1838. 持续生产统一的商品,不会因为订单不稳定或需要替换工具、式样或机型而中断。但是达到目标的途径并非由生产统一的产品,而是通过生产标准化的零件而办到的,是制造的一致性加上了组装的多样性的结果。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 1844-1845. 因此现代企业的定义是──它需要管理层,也就是治理和经营企业的机制。只有一件事能决定管理层的功能和责任:企业需要的目标。在法律上,企业所有者可能是管理层的“雇主”,甚至在某些情况下,享有无限的权力。但是在本质上,管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。没错,管理最初确实源自于小公司老板在公司不断成长的情况下,将自己无法负荷的工作授权给助手来完成。但是当事业成长到一定规模,也就是发生量变之后,管理就必须产生质变。小生意一旦发展为企业,就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能,而是因为企业客观的需求而产生管理的功能。否定或贬低管理的功能就是毁灭整个企业。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2038-2044. 管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2045-2046. 管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2047-2048. 管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2053-2054. 管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2056-2057. 由于亨利·福特不想要任何管理者,结果他误导了管理者,而且安排管理职务失当,导致组织中弥漫怀疑和挫败的气氛,公司缺乏组织,管理者也没有得到适当的发展。在上述六个领域中,管理者只能选择将管理工作做好或是做得不好,却不可能逃避不做。而管理工作做得好不好则决定了企业的存亡兴衰。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2062-2065. 不为自己的工作设定高标准,是不诚实的行为,不但自己会日渐堕落,也会腐化下属。只有强调专业水准和追求专业水准,才能激发每个管理领域的创新和进步。努力达到“专业的人力资源管理”水准,经营“走在时代尖端的工厂”,从事“真正科学化的市场研究”,“实施最现代化的会计制度”或“最完美的工程”都值得鼓励。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2091-2094. 除非能加以制衡,否则部门主管追求专业水准的合理要求,将成为令企业分崩离析的离心力,致使整个组织变得十分松散,每个部门各自为政,只关心自己的专业领域,互相猜忌提防,致力于扩张各自的势力范围,而不是建立公司的事业。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2098-2100. 高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向,确定每位管理者了解公司要求达到的成果,而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力,一方面鼓励他们发挥最高的专业水准;另一方面,要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段,而不是把达到高标准本身当成努力的目标。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2140-2143. 在一个靠压力管理的企业中,人们或是将他们的工作置之一旁去对付当前的压力,或是悄悄地对压力采取一种集体怠工的态度,以便能做好他们的工作。不管是在哪一种情况下,他们对“狼来了”的叫声正变得麻木不仁。当真的危机到来,应当扔下手中所有的东西拼命干时,他们只是把它当做企业管理层的歇斯底里发作的又一个例子。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2170-2173. 只有当基层管理者积极参与时,高层管理者才知道应该对他们抱着什么样的期望,并据以提出明确的要求。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2187-2188. 这件事太重要了,我认识的几位高效能的企业高层管理者还更进一步,要求下属每年要给上司写两封信。在信中,每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么,然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来,他列出需要做哪些事情,才能达到目标,以及他认为在自己的单位中,有哪些主要的障碍,同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力,哪些又会构成阻力。最后,他概要叙述明年要做哪些工作,以达到目标。如果上司接受信中的陈述,这封信就变成他进行管理工作的章程。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2188-2193. 管理管理者需要做特殊的努力,不仅要确定共同的方向,而且要排除错误的导向。共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得,只能产生于“向上沟通”,它既需要上司有听取下属意见的诚意,也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2204-2206. 由于公司缺乏信息来控制管理者,因此管理者得以采用自己认为最适当的工作方式。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2226-2227. 通过新科技,我们有能力获得可衡量的信息,因此也能进行有效的自我控制;如此一来,管理层的工作绩效将大幅提升。但是,如果企业滥用这种新能力来加强对管理者的控制,新科技反而会打击管理层的士气,严重降低管理者的效能,造成无法估计的伤害。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2227-2229. 企业应该把报告和程序保持在最低限度,只有当报告和程序能节省时间和人力时,才运用这项工具,并且应该尽可能简化。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2265-2267. 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情,就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情,总是会误导方向。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2278-2279. 管理职责的幅度远比控制幅度宽广得多(雷思博士认为理论上,上限应该在100人左右)。为了不任意扩大控制幅度,管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则,就会抵挡不住监督部属的诱惑,不是干脆跳下去做部属的工作,就是什么都要管。( Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2329-2331. 许多成功的公司──其中最著名的是IBM公司──称管理者为下属的“助手”。出于目标管理上的必要性,每个部属都必须为自己的工作负责,他们的绩效和成果归他们自己所有,同时也承担达成目标的责任,但是上级主管的责任是尽一切力量,帮助下属达成目标。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2377-2379. 没有任何组织能完全依赖天才,天才总是非常罕见,而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效,激发每个人潜在的优点,并且运用这些优点,协助组织其他成员表现得更好,换句话说,能否取长补短,是组织的一大考验。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2393-2395. 好的组织精神应该强调个人优点──强调他能做什么,而不是他不能做什么,必须不断改进团体的能力和绩效;把昨天的优良表现当做今天的最低要求,把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2397-2399. 为了在管理层中塑造良好的精神,必须依赖道德力量,强调优点,重视诚实正直,追求正义,在行为上树立高标准。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2410-2411. 1.必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。 2.每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。 3.必须建立合理而公平的升迁制度。 4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。 5.在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2418-2423. 管理者不应该被他人所督促,他们应该自己督促自己。其实,要求实行目标管理和根据工作目标的要求确定管理工作,其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2427-2429. 这并不表示应该惩罚犯错的管理者。每个人都是从错误中学习,越优秀的人才犯的错越多,因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上,因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是,没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误,并且改正错误。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2431-2434. 当下属失败的原因显然出自管理上的失误时,就不应该将他解雇,但仍然应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位。这是管理者对企业应尽的责任,也是为了全体的士气和精神着想而必须做的事情,这样才对得起表现优异的员工。这也是主管应该为绩效不佳的部属尽到的责任。由于能力不足而无法胜任工作,其实受创最深的还是员工自己。当员工绩效显示出有调整工作的必要性时,无论个人情况如何,管理者都必须痛下决心,采取行动。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2440-2444. 评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知,并受到赏识时,提出以下的问题才有意义:他必须克服哪些缺点,才能发挥长处,有所进步?一个人希望做得更好、懂得更多、表现得不一样,这些需求都非常重要,必须达到这些目标,他才能成为更优秀的强者。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2480-2482. 升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上,而不是只有最受瞩目的人出线。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2535-2536. 管理者应该了解谁是有权做决定的人,知道在做这类决定时必须咨询哪些人的意见,同时也知道在攸关自己工作和职位的决策上,是否有适当的措施防止个人独断专行或错误判断。他们也应该有申诉的权利。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2557-2559. 品质不是一个人所能获得的某种东西。如果他不将品质带到工作中,他就永远不会有这种品质。品质不是一个人能愚弄人们的某种东西。与他一块工作的人,尤其是他的下属,通过几周就知道他是否具有正直的品质。他们可以原谅一个人的许多东西:无能、无知、不牢靠,或行为粗鲁,但是,他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅高层管理者,因为他们任命了这个人。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2572-2576. 管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人,因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人,因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上,因为这样做会造成人们轻视工作,轻视管理者的能力。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2584-2586. 一个人可能知之不多,绩效不佳,缺乏判断能力和工作能力。然而,作为管理者,他不会损害企业的利益。但是,如果他缺乏正直的品质──无论他知识多么渊博,多么聪明,多么成功──他具有破坏的作用。他破坏企业中最有价值的资源──企业员工。他败坏组织精神,损害企业的绩效。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2586-2589. 企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制──而这也是高层管理工作的内涵,企业的绩效、成果和精神主要依赖于这两个机制的品质。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2623-2624. “如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍,那么你可以肯定地说,这家公司一定管理不善。但是,如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近,那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。” Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2816-2818. 我们需要什么样的组织来达到明天的目标?因此会需要什么样的管理职务?为了能满足明天的需求,管理者必须具备哪些条件?他们需要获得哪些新的技能,拥有哪些知识和能力? Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2951-2953. 整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2961-2962. 培养管理者计划必须纳入企业所有管理者,把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺;强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 2962-2965. 四种基本特性决定了企业决策的本质。 第一,决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来?在多短的时间内能扭转决策?第二,这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。如果决策只会影响一个部门,那么可以把它归到最低的决策层级。提高决策层级时,可以考虑到这个决策对所有相关领域产生的冲击,或必须和其他相关领域的主管密切磋商后才做决定。套一句技术名词,就是不应该牺牲其他职能或领域,来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”。第三,决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定:例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。一旦将价值观列入考虑,决策就需要更高层级来做决定或评估。而所有质的因素中最重要、也最普遍的是人的因素。最后,我们可以根据究竟这是经常性决策,还是偶尔为之的特殊决策来归类。两种决策的层级都必须与决策的未来性、影响及特质相呼应。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3092-3093. 企业应该将决策权尽可能下放到最低层级,越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。第一个原则告诉我们决策权“应该”下放到哪个层级,第二个原则告诉我们,决策权“可以”下放到哪个层级,以及哪些管理者应该参与决策过程,哪些管理者应该获知决策内容。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3096-3099. 西尔斯公司的副总裁可能管辖了100家分店,每一家分店都是一个自主管理的独立单位,对营销和获利负责。分店负责人可能管理30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位,同时也为营销和获利负责。结果,西尔斯公司在最低层的管理职位──分店部门经理和公司总裁之间,只插入了两个管理层级:分店负责人和地区副总裁。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3236-3239. 要建立共同的公民意识,必须遵守共同的原则,也就是具有相同的目标和信念,但是在实务上所要求的一致性不应超越具体任务对一致性的需求。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3438-3439. 企业主管在进行人力规划时,应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。主管位子上必须有足够的老人,因此年轻人才有接班的机会;同时又有一定数量的年轻人,因此才能确保管理经验得以延续,不至于断层;必须有足够的老人来提供经验,同时又有年轻人可以带来冲劲。管理层的年龄结构就好像人体的新陈代谢作用一样;如果新陈代谢失衡,那么人就会生病。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3473-3476. 当企业扩大发展,跨入许多不同的行业,以至于管理人员不再具有共同的公民意识,无法把企业当做一个整体来管理,也不再有共同的目标时,企业就变得无法管理了。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3590-3591. 大企业或超大型企业就像军队一样,需要在管理者之间建立起团队精神和亲密的同志情谊,同时对于公司和公司所代表的理念感到自豪。但是,千万不要让这种团队精神变质为只是盲目接受公司传统,只因为“我们过去一直都这么做”,就视之为神圣而不可改变的金科玉律,也不能对绩效不彰的情况视若无睹,轻视“外界”的意见。换句话说,绝不能因此导致内部腐化堕落。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3651-3655. 当企业越来越大时,高层主管的工作就具备了不同的时间特性;企业越大,高层管理团队就必须越往前看。他们在目标设定和实际执行的比例分配上也会有所不同:企业规模越大,高层管理团队就越把重心放在目标设定上,而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。管理层内部的关系改变了,沟通的重心也转移:企业越大,高层越不需要考虑向下沟通的问题,反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3797-3801. 人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想像的能力。事实上,这是人力资源惟一的特殊优越性;在其他方面,无论是体力、手艺或感知能力上,机器都胜过人力。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3925-3927. 恐惧不再是员工工作的主要动机,其实有莫大的好处。由于恐惧的威力太强大,除非在紧急状况下,不宜轻易动用。更何况我们经常都误用了恐惧。当面临共同威胁时,团体中每一分子反而会团结在一起。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3940-3942. 企业期望员工不只是被动接受劳动力工作,而必须主动承担达成经营绩效的责任。而且正因为这个要求远高于原先的要求,我们很可能得以实现目标。因为要求越高,表现越好,是人的特性,因此员工能发挥多大的生产力,有很大部分取决于企业对他们的要求有多高。 企业对员工还必须有第二个要求:员工必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能,也是企业的重要社会责任。然而,员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系,企业才能不断创新。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 3991-3995. 如果改变不能明显加强员工心理上的安全感,就必然会遭到抗拒。由于人生苦短,而且天有不测风云,所以人总是非常缺乏安全感的,因此企业一方面要求员工具备改变的能力,另一方面也必须积极采取行动,帮助员工建立改变的能力。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4006-4008. 他要求能够通过工作,在职位上发挥所长,建立自己的地位;他要求企业履行社会对个人的承诺──通过公平的升迁机会,实现社会正义;他要求从事有意义的严肃工作。此外,员工对企业最重要的要求还包括:建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力,以及能明确表达对于良好工作表现的关注。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4010-4013. 有组织地研究工作,把工作分解成最简单的元素,以及针对每一个元素,有系统地改善员工绩效,才是科学管理的核心做法。科学管理既有基本概念,也有容易应用的工具和技巧,因此不难证明其贡献:科学管理所达成的高产出是显而易见、可以清楚衡量的。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4153-4155. 计划和执行是同一项工作的两个不同部分,而不是两项不同的工作,必须两者兼顾,才能有效完成工作。一个人不可能把所有的时间都拿来规划,一定至少会担任一部分执行工作;一个人也不可能永远都在执行,如果不稍稍规划一下自己的工作,即使是最机械化和重复性的例行杂务,员工可能都无法掌握得很好。主张把两者分开,就好像要求应该由不同的身体来担负食物吞咽和消化的功能。为了充分了解这两种人体功能,我们必须把吞咽和消化的过程分开来研究,两种功能需要不同的器官,会产生不同的疾病,并且由人体的不同部分来执行。但是同一个身体需要兼具这两种功能,才能吸收到营养,就好像工作也必须兼具计划和执行两个方面一样。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4212-4218. 管理者也有其专业上的标准,但是这些标准不会决定管理者的工作内容──管理者应该做什么完全取决于企业的目标为何。专业标准只会影响他达到目标时会采取什么经营管理方式,以及不会采取什么方式。另一方面,专业人员根据专业目标而发展出个人目标。企业的经营目标只会影响他把重心放在哪里,如何调整专业工作来顺应企业的需求,如何安排优先顺序等等。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4844-4848. 要让专业人员在企业中发挥效能和生产力,必须满足五个特殊需求:他必须是专业人员,但也必须对企业有所贡献,而且知道自己有何贡献;他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会;当他改善绩效和提高个人贡献时,企业必须提供金钱上的奖励;他的职务必须属于专业工作;他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4860-4863. 优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作,而是他们通常很厌烦行政工作。优秀的专业人员往往对行政管理人员缺乏敬意,他敬佩的是在专业领域中表现比他优秀的人。提拔表现优异的专业人员到管理职位上,常常毁掉了出色的专业人才,却没有培养出优秀的管理人才。但是在专业人员眼中,如果公司只提拔优秀的行政管理人才──而且这类人通常不是卓越的专业人才──实在很不合理,简直是在偏袒行政管理人员,奖励平庸之辈。如果公司除了行政管理职位以外,一直不提供其他升迁机会,那么就只能被迫两害相权取其轻了。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4884-4889. 企业不应该“监督”专业人员的工作。专业人员需要严谨的绩效标准和设定高目标,公司应该对专业人员提出许多要求,绝对不接受、也不宽容拙劣和平庸的表现。但是,究竟专业人员如何完成工作,则必须由他自行负责。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4896-4898. 善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。他们希望和部属保持良好的沟通,但是似乎不费吹灰之力就能做到。他们不和下属讨论自己的问题,但是却懂得如何让下属主动谈论他们的问题。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 4998-5000. 决策包含了五个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。每个阶段又包含了好几个步骤。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5072-5073. 问题分类原则必须预先经过讨论(参见第16章),有四个原则:决策的未来性(企业采取行动所承诺的时间长短,以及决策会多快改变)、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策的独特性或周期性。这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献,而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。因为这个分类方式乃是根据问题与企业整体目标,以及问题和个别单位目标之间的关联性,来筛选问题,强迫管理者从整个企业的观点来看自己的问题。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5138-5142. 我们不需要掌握所有事实之后,才能有好的决策;但是我们必须了解还欠缺哪些信息,由此判断决策的风险有多大,以及当建议采取某个行动方案时,其严谨度和准确度有多高。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5156-5158. 要修正错误的判断,管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测,他必须先界定哪些是已知,哪些是未知,制定出各种可行的替代方案。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5161-5162. 激励是心理上的问题,因此有不同的规则。要激励员工,必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中,变成“我们的决策”。也就是说,他们必须参与决策过程。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5246-5247. 未来的管理者不可能只是直觉型管理者,他必须精通系统和方法,构想各种模型,将个别元素整合为整体,他还必须能阐述概念、应用通则,否则就必败无疑。无论在大企业或小公司,担任高层管理者或部门主管,管理者都必须要用“管理的实践”来武装自己的头脑。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5345-5347. 要学习目标管理,能够分析公司业务,学习设定目标和平衡目标,协调短期和长期的需求,除了需要管理经验,也需要相当的成熟度。如果没有管理经验,一个人或许能把这些事情说得头头是道,却不懂得实际上应该怎么做。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5375-5377. 现代企业为了生存,必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才,企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够,必须给年轻人愿景和使命感,满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。换句话说,企业管理者必须具备高度的社会责任感,才能达到未来管理者的自我要求。 Peter F. Drucker), 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克 [Kindle Edition]. loc. 5424-5427.

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