创新者的窘境 8.5分
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黑白棋

WHY Q:为什么管理良好、倾听用户需求、重视创新的大公司也会失败? - 延续性技术:不断改进性能(1GB→1TB) - 破坏性技术:新的价值主张(硬盘→U盘) 失败与价值网络(客户、流程、价值观、匹配的员工、上下游等)相关,而非技术。 -举个栗子- 江民(性能优、贵)(旧价值观)→360(性能差、免费)(新价值主张) 江民不相信又差又免费的杀毒软件360可以蚕食自己的市场; 360无法进入已被垄断的杀毒市场,只好不比安全比价格(新价值主张)。 对于小企业(360),小利润已够存活; 对于大企业(江民),小利润入不敷出。 只要用户愿意接受/使用产品,公司就有改变产品的可能,360卡→不卡。 A:大企业有自己的价值网络,客户群、成本构成,难以应对新的变革性创新(同样的利润帮助小公司实现盈利,而对大公司可能依然入不敷出)。 HOW Q:这样的大公司如何跟上破坏式创新的步伐? A:5点注意 1. 摆脱“资源依赖” 企业的组织形式由客户需求决定。 企业的现有资源(客户的需求、组织结构、文化等)导致变革阻力大(惯性)。 破坏式创新产品的特点: - 性能差(可能是刚开发的或是性能差的产品的他用) - 利润低(性能差市场小) - 市场规模小(性能差利润低) -举个栗子- 惠普的喷墨打印机(喷墨打印机是在激光打印机占领市场后被市场化的技术,其技术<激光打印机) (惠普成立独立运作的小团队与原有激光打印机竞争,表现出色,巩固惠普打印机地位) -应对方法- 【成立独立机构,应对新的市场,和市场一起成长,独立机构才能摆脱“资源依赖”】 2. 市场规模与企业规模应相匹配 领先策略vs跟随策略 没有标准答案,结合情景决定策略。 - 延续性创新:跟随策略(事实证明,在延续性创新下,两种策略的收益没有太大差别,而跟随策略显然更稳妥) - 破坏性创新:领先策略(破坏性创新必须有先发性优势配合(考虑破坏性创新的特点)) -举个栗子- ①360采取领先策略,运用破坏性创新,借助低成本小团队打入现有杀毒市场,从占领小规模市场开始。 ②在360打入市场后,江民的可能应对方案是,成立新的与市场规模相匹配的小团队应对。 周鸿祎:破坏式创新,小公司优于大公司的部门(内耗(勾心斗角、流程等)) -应对方法- 【成立与市场规模(利润)匹配的小团队,以小打小,将对手拉回同一起跑线】 3. 客户不了解自己的需求,需要发现新的市场机会 不应在现有客户中调研,破坏式创新的目标很可能是新的市场和客户。 破坏式创新是营销问题,而非技术问题。 为新的技术寻找市场,而非让新的技术满足已有市场。 -举个栗子- ①U盘。询问现有客户是否需要容量更小的便携式硬盘也许会得到否定的答案,但不能否定仍有另一个市场需要。 ②惠普的PDA硬盘。惠普在开发前,专家预计PDA有很好的前景,但事实证明事与愿违,惠普巨亏。事后日本游戏机厂商需要另一功能更单一的硬盘,惠普已无力产出(另一市场需要更低廉的硬盘)。 ③小油箱的摩托。对美国客户的调研表示大油箱受欢迎,而事实证明问题多多卖得不好。小油箱则意外的满足了短期出行的需求(满足了另一市场)。 -应对方法- 【认识到破坏式创新是营销问题,并且意识到存在另外的市场】 4. 评估自己公司的能力与缺陷 成败不仅取决于人的能力,还取决于机构的能力。 机构的能力有: - 资源 - 流程(正式/非正式解决问题的方式、步骤)(悖论:解决特定A的能力越高,解决另外类型B的能力越低。能力的选择决定公司擅长/不擅长的领域) - 价值观(制定决策优先级的标准) 组织过去的能力是变化后环境的障碍。 -举个栗子- DEC出色的研发能力将其生产周期压缩至远超竞争对手的2y,由于惯性DEC仍不断探索革新研发能力。此时出现了PC组装,而这样的行为使DEC的2y缩短至仅需1y。 -应对方法- 【评估自有资源是否可以应对,如不能: ①并购小公司;②成立独立机构。(both需与现有机构的资源、流程、价值观不同)】 5. 产品性能、市场需求、生命周期的正确关系与平衡点 产品在不同阶段侧重点不同,人们在产品不同阶段购买的理由也不同。 产品演化四个阶段(硬盘类比): - 功能(容量) - 可靠性(稳定) - 便携性(易携带) - 价格(价格战) 便携性的溢价衰退,性能过剩→价格战 -应对方法- 【全局视野,评估性能是否过剩。关注每一阶段的溢价,当溢价很小时注意调整策略,寻找新的价值主张,向下一阶段或其他市场进军(例,如果便携性的溢价很小,可考虑切换市场)。】

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