创新者的窘境 8.5分
读书笔记 2016年读书笔记(1)
白白
引言 1.本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里的企业值得是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发、但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。 2.本书中,“技术”一词值得是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。创新指的是其中某项技术发生的变化。 3.你最好的时候也是你最坏的时候,所有失败案例都具备的一个共同点,那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。 4.为什么良好的管理可能会导致失败:1)延续性技术和破坏性技术之间存在重大战略性差异2)技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求,这意味着不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。3)相比某些类型的新兴企业,成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。 1)延续性技术与破坏性技术:大多数新技术都会推动产品性能的改善,这些技术称为"延续性技术”,其共同特点是:它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的产品性能层面来提高成熟产品的性能。但有时会出现破坏性技术:至少会短期导致产品性能降低的创新。破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说,破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品,但它们拥有一些边缘消费者(通常是新消费者)所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小等,而且通常更方便消费者使用。 2)市场需求轨道与技术改善轨道:在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中,供应商通常“过度满足”了市场的需求:他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。这意味着:尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求(可能低于用户的,但确定低于竞争对手的),但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。 3)破坏性技术与合理的投资:破坏性产品性能更简单、价格更便宜(不绝对这2点),利润率通常较低,也不会带来更大的利润;其次,破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行;再次,领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要,而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。一般来说:破坏性技术首先会得到市场中不能给企业带来利润的消费者的认可。因此,大多数已经确立了听取最优质用户的意见,判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时投资破坏性技术。 5.破坏性创新(颠覆性创新)的原则:如果管理者能够理解并利用好它们,实际上也能在面临破坏性技术变革时取得巨大的成功。 1)企业的资源分布取决于消费者和投资者:尽管管理者可能认为是他们在控制企业内部的资源流动,但最终真正决定资金将如何花费的实际上是消费者和投资者,因为投资模式无法达到消费者和投资真的要求的企业将难以为继。所以,在企业内部设立一个独立机构,专门面向破坏性技术独立开展新业务(比如BAT中的前沿科技项目),这种机构不受主流成熟企业消费者的力量制约,能够自由地接触不同类型的消费者群体,即那些认可破坏性技术产品的顾客。当企业管理者按照资源依赖理论的规律管理企业,而不是选择忽视或违背这些规律,那么这些企业就可能在破坏性技术变革中获得成功。当面临破坏性技术的威胁时,主流成熟企业的人员和流程并不能自由的分配所需的关键性财物和人力资源来开拓小型新兴市场,成本结构主要针对高端市场竞争的企业也很难在低端市场获得利润。设立一个独立机构,并按照大多破坏性技术利润率较低的特点建一个能够实现盈利的成本结构,是企业利用这一原则的唯一可行方式。 总结:资源依赖性,在运行良好的企业中,消费者投资者有效地控制了资源分配模式。 2)小市场并不能解决大企业的增长需求: 破坏性技术通常会推动新市场的产生。相对于后来者,最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行”优势。但随着这些“先行”企业取得成功并逐渐发展壮大,它们进入更新的小型市场的难度也变的越来越大,而这些小市场注定将在未来发展为大市场。为了维持高增长率,就必须深入主流市场,所以,一个企业发展的越好越成功,新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。(百度外卖就是一个典型例子,百度的搜索广告现在非常挣钱,但是随着O2O的发展,用户已经不满足于搜索信息,他们更希望的是直接服务,即S2C(所谓服务在我看来就是信息的高度组合后提供给用户)现在百度外卖分拆出去即是百度运用破坏性原则的一种勇敢实施)。那些大企业之所以能够成功地由破坏性技术创建的新市场中抢占有利的市场地位,就是因为它们将破坏性技术商业化进程的职责交给了与目标市场的规模匹配的机构,小型机构能够更好的利用小型市场上出现的发展机遇。 总结:小市场并不能解决大企业的增长需求。 3)无法对并不存在的市场进行分析:翔实的市场研究和良好的规划,以及之后的按计划执行构成了良好管理的基本特征。在延续性创新中保持领先地位(预先知道哪些信息是已知的,哪些计划是可行的),并不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中,技术的跟随者能够表现的和技术领先者一样出色。但面对破坏性创新时,先行企业可以建立巨大的先发优势,这就是创新者的窘境。所以在面对新市场时,正确的战略是无法预知的,要采取“基于发现的规划”,假定预测是可能错误的,战略是可能错误的,基于这种假设来进行投资和管理将迫使管理人员制定计划,学习他们需要了解的内容。 总结:破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。 4)机构的能力决定了它的局限性:机构的能力独立于机构内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现在两个方面:第一方面是它的流程,也就是 人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法;第二体现在机构的价值观层面,这些价值观正是机构管理人员和普通员工在作出 优先决策时所遵循的原则(如价值标准是高利润,则员工不会将低利润项目放在优先位置)。同样的流程和价值观在某种环境下构成了某个机构具备的能力,但在另一个环境下则决定了这个机构的局限性。 总结:一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。机构的能力体现在其流程和价值观中,而且正是构成当前业务模式核心能力的流程、价值观决定了它们无力应对市场的破坏性变化。 5)技术供应可能并不等同于市场需求:尽管最初只能应用于远离主流市场的小型市场,但破坏性技术之所以具备破坏性是因为日后将逐渐进入主流市场,而且其性能足以与主流市场的成熟产品一争高下。产品技术进步的步伐超过了主流消费者要求或者能够消化的性能改善的幅度。因此,目前主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品通常会遵循一个既定的性能改善轨道,假以时日,这些产品的性能将超过主流市场的实际需求,而当前性能变现严重滞后于主流消费者预期的产品则可能在日后变的极具竞争力。当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超过了市场需求时,消费者将不再能够根据哪种产品的性能来更好地做出购买选择。选择产品的基础通常是功能性演变为可靠性、然后是便捷性,最后是价格(手机就是一个例子,相信现在买手机,用户看重的不再是性能,因为基本同质化了)。产品性能过度满足市场需求是推动产品生命周期发生转变的主要机制。随着企业竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争,它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中,它们创造了一个低价产品的竞争真空,采用了破坏性技术的竞争对手正好可以趁虚而入。只有那些认真分析了主流消费者如何使用自己旗下产品及其发展趋势的企业才能认识到,它们所在市场的竞争基础即将发生变化 总结:技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。 只有认识到新市场的存在,并按照新的价值定义认真开发新市场时,只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目标市场消费者的独特需求基本一致的专门机构时,创新者的窘境才能得到解决。 第一部分:为什么大企业会失败 1.大企业为什么会失败?从硬盘驱动器行业获得的启示 1.顶级企业之所以能获得成功,是因为它们认真听取了消费者的建议,并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力,但失败的原因也同此,创新者的窘境在于:盲目的遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命错误。 2.一般来说破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革,其主要变现形式就是将成品元件组装在一起,但相比之前的产品,产品结构通常会变的更加简单。 3.硬盘驱动器行业的创新史中,曾经出现过多种创新模式:1)技术上较为简单直接的破坏性创新。这种模式一般会以一种独特的结构重新组合现有的技术,并使这些产品在磁性数据存储和检索领域方面的应用成为可能。2)延续产品性能改善的固有模式,以实现更好的性能和更高的利润率,有许多具有突破性的复杂新技术,但并不具有破坏性,其用户引领着实现这些目标,延续性技术一般不会导致失败。3)尽管成熟企业引领延续性创新,但在破坏性技术分方面,引领行业潮流的总是行业新兴企业。 2.价值网和创新推动力 1.价值网概念:是一种大环境,企业正是在这个大环境下确定消费者的需求,并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争,并争取利润最大化。在价值网内,每一家企业的竞争策略,特别是过去它对市场的选择,决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新所获得的回报。在成熟企业中,预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而不是破坏性创新倾斜。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位,而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。 2.价值网反映了产品结构:企业是价值网不可分的一部分,因为它们的产品通常会作为一个组成部分以某种方式被分级装入或使用在其他产品中,并最终从属于终端应用系统。 3.价值的衡量标准:不同的价值网,衡量价值的方法也不尽相同。事实上,每一个价值网都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序(根据消费者的需求高低),从某种程度上来说,价值网的界定就是这种独特的排序所决定的。价值网的范围和界限是由主要的技术范式和价值网更高层次所呈现的相应的技术轨线来决定的。价值可定义为主要技术范式在价值网终端应用系统内所具有的一种功能。在同一个广义上的行业内可能存在多个平行的价值网,而构成这些平行价值网的核心就是对产品价值的不同定义。 4.成本结构和价值网:价值网的定义并不局限于物理产品的属性。价值网的一个基本特征是消费者按照产品属性的价格对其进行具体的排序,价值网所具有的另一个基本特征就是提供有价值的产品和服务所要求的特定成本结构。 5.技术机遇的吸引力和企业利用该机遇会遇到的困难程度是由该企业在相关价值网中所处的位置和其它因素决定的。成熟企业在延续性技术的优势和在破坏性技术的劣势(新创企业相反)的原因在于它们处于行业不同的价值网中。 6.技术S形曲线和价值网:相互交汇的S形曲线的典型框架是对单个价值网内的延续性技术变革的概念化表述,其中纵轴描绘的是产品性能(或属性的排序)的单个指标。破坏性技术不与延续性技术在同个曲线中表示,其纵轴所描绘的性能属性与成熟价值网内的相关性能属性肯定是不同的,它的出现发展都是在一个内部价值网内沿着自己的轨道来进行,如果它们发展到一定水平,并且足矣满足另一个价值网所要求的性能水平和特性时,破坏性技术就能快速进入这个价值网,并淘汰掉这项成熟技术及使用这项技术的成熟企业。 7.管理决策过程和破坏性技术变革:企业所属的价值网内的竞争在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网决定了消费者面临的产品和服务需要解决的问题,以及企业可用于解决这些问题的资金量。价值网内的竞争和消费者需求在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模,以及必须实现的基本增长率。因为,对价值网外的企业有重大意义的管理决策可能对价值网内的企业毫无意义,反之亦然。 8.价值网体系对创新的意义: 1)企业参与竞争的环境或价值网对它利用和集中必要的资源的能力、克服创新的技术和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的—在广义的行业范围内,不同的应用体系对各种性能属性的重要性的排序也各不行同,价值网还是由价值网内特定的成本结构决定的,而且这种成本结构具有满足价值网内的消费者需求的内在属性。 2)决定创新能够取得商业化成功的一项关键决定性因素是,创新能在何种程度上满足价值网已知参与者的已知需求。 3)倘若成熟企业决定忽略无法解决当前消费者需求的技术,当2条本来井水不犯河水的轨线交汇时,这个决定将给它们造成致命打击。 (参见17页图)第1条轨线决定了特定价值网内各个时期所要求的性能,第2条轨线主要描绘了在特定的技术范式内技术人员所能提供的性能。在任何特定价值网内下消费者应用系统所要求的性能改善轨线相比,技术所能提供的性能改善轨线可能具有一个完全不同的斜率。当2条轨线斜率相近时,我们认为这项技术相对来说将更多的被限制在它最初的价值网内。但当斜率发生变化时,起初只在新兴或商业上较为边缘的价值网内具有性能竞争力的新技术可能会借此进入其它价值网,从而为新价值网内的新兴企业冲击成熟企业造成机遇。原因在于技术的进步已经缩小了不同价值网内相关性能属性排序的差距。 4)在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平,速度和方向的创新中—从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新,新兴企业相对于成熟企业具有冲击者的优势,这是因为这些技术在成熟价值网内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式就是进入这些技术能够创造价值的价值网。 5)冲击者的优势本质(并不仅仅是破坏性技术)在于,相对于成熟企业,它们能够轻易的判断并灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网,并发展新兴市场应用领域或价值网。因此,相对于新兴企业,成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面(而非技术)具备的灵活性有多少。 除新技术和创新机构所具有的必备能力外,面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其相关价值网的影响。关键问题是创新活动尚未明确的性能属性在新兴企业已经建立的价值网中是否能得到重视,为了实现创新的价值,是否必须进入其他价值网,或建立新的价值网;市场和技术轨线是否可能最终交汇,从而使无法解决消费者当前需求的技术最终能够解决他们在未来的需求。 4.回不去的低端市场 ·1.价值网的界限并不能完全束缚价值网内的企业,价值网内总是存在一股力量推动企业向上发展,进入区别于先前的新价值网。价值网的这种异常强大的影响力,体现在阻碍企业向低端移动,进入由破坏性技术催生的市场。破坏性技术的确对这些企业产生了毁灭性的影响,因为首先将各代破坏性硬盘驱动器推向市场的企业并不满足于固守在它们最初的价值网内。相反,它们会利用每一代新产品全力进军高端市场,直到所生产的硬盘驱动器具备的容量足以吸引更高价值网内的客户。正是这种不断向上的流动性使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位,同时又让新兴企业产生了极大的吸引力。 2.价值网和典型的成本结构:流动的原因是因为流动是由资源分配过程推动的,资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案。每个价值网的一个基本特征都是,价值网内的企业如果想要优先提供给消费者要求的产品和服务,就必须创建一种特定的成本结构。因此,随着硬盘驱动器生产商在它们的价值网内逐渐发展壮大、走向成功,这些生产商也形成了各自非常特别的经济特征:根据消费者的需求和竞争对手的挑战来调整企业在研究、开发、销售、市场营销、行政管理方面的人力和资金投入。一般来说,企业发现很难在保持它们在主流市场的地位的同时,通过降低成本来提高盈利能力:企业所承担的研究、开发、市场营销行政等成本对于保持其在主流业务方面的竞争力具有至关重要的作用。进入高端市场、生产能够获得更高毛利率的产品通常是增加利润的一种更为直接的方式,进入低端市场与上述目标相悖。 3.投入研发资源来推动利润率更高、性能更高的产品不但能确保更高的收益率、还能减少企业投入,随着企业的管理者不断作出给哪些新产品开发提案提供资金、搁置哪些方案,针对能带来更大具有更高利润率的更高端市场来开发性能产品的提案总是能够立刻得到其资源。所以,理性的资源分配流程就是推动企业跨越硬盘驱动器行业价值网的界限不断向上流动、限制企业向下流动的根本原因。随着企业褪去破坏性的特征并在更高一级的市场追求更大的盈利时,它们也逐渐形成了参与更高市场竞争所需的成本结构,这也增大了向下流动的难度。 4.1个业要完成推出新产品这样一个浩大的工程,后勤人力推动力都必须跟上新产品推进的进程。因此,成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约,还受到它们参与竞争的价值网所固有的财务结构和企业文化的制约,这个制约因素能够湮没任何及时投资破坏性技术的声音。 5.当企业的客户也在转向高端市场时,对推动企业自己进入高端市场的影响尤其巨大。这时,供应商感觉不到自己正在向坐标图右上方向迁移,因为它们的对手和客户都在进行同样的移动。 5.高端市场的利润率、企业许多客户同时进行的向高端市场的移动,及削减成本进入低端市场并获取利润的难度,一起构成了企业向下流动的巨大障碍。向高端市场移动的理性模式产生了一个重要的战略影响,那就是这会在低端价值网形成一个竞争真空,吸引技术和成本结构与这个价值网更加匹配的新兴企业参与价值网的竞争。 6.在钢铁行业中,综合性钢铁企业不断向利润率更大的右上角移动的进程就是一部积极投资、合理决策、密切关注主流客户需求,赢取创纪录利润的历史。它们面临着创新者的窘境:良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。 第二部分:管理破坏性技术变革 1.对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序—认真倾听消费者的意见、全面追踪竞争对手的动态、投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品—正是导致它们摈弃了破坏性技术的流程。这些都是在发生破坏性技术变革时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。 2.人类最终学会了如何飞行是因为飞行者终于理解并懂得了怎样利用或遵循一些基本的自然法则。与人类学习飞行的过程类似,这些案例研究表明,那些获得了成功的企业管理人员一般都采取了与那些以失败告终的管理人员完全不同的管理方法。五大基本的面对破坏性技术的企业管理原则。 5.把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构 1.企业若能明确的知道其客户需要的最终产品是什么,就愿意为技术上存在风险的项目投入巨额研发资金,但如果现有潜在消费者不需要它们的产品,企业就无法采取必要的措施来实施更为简单的破坏性项目。 2.一个单个机构似乎无法保持它在主流市场的竞争力的同时全方位开发破坏性技术。这种道路是一个死胡同:它们在其中一个市场上的市场地位将被削弱,除非企业成立2个彼此独立的机构(从属于响应的价值网)来吸引不同的目标用户。(如IBM的大型计算机与个人电脑、惠普的激光喷射打印机与喷墨打印机。) 6.如何使机构与市场的规模相匹配 1.在对破坏性技术进行商业化推广时,身处破坏性技术变革中时管理者必须成为领导者,而不是追随者。要做到这点就必须让与目标市场的规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。作出这些结论的依据是此项目研究的2个关键发现:1)相比延续性技术,在应对破坏性技术的过程中,领先地位显得更加重要2)小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和盈利要求。 2.相比进入竞争激烈的成熟市场,创造新市场的风险要低很多,而回报率要高出很多。随着企业不断发展壮大,并取得越来越大的成功,它们足够早地进入新兴市场的难度变得越来越大,由于增长型企业每年需要大幅提高收入水平才能维持它们所期望的增长率,因此作为一种增长手段,这些企业越来越不可能通过小型市场来获取它们所希望的这部分新收入。应对办法是由规模足够小、足以满足小型市场发展机遇的机构来负责破坏性技术的商业推广项目,并将其确定为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。 3.引领延续性技术变革可能并不具有决定性意义,在特定行业中,引领是至关重要的,即”刀锋“行业,即为竞争基础简单、单一、且几乎不允许犯错的行业。但在其他大多数延续性创新情况下,领先地位并不是非常关键,一般来说,市场越复杂,引领延续性技术创新就越不重要。领先地位只有在应对刀锋市场的竞争或破坏性技术时才能发挥关键性的作用。 4.在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大价值。企业往往用市场风险(即由破坏性技术创造的新兴市场可能中途”夭折“的风险)来换取竞争风险(即在成熟、竞争复杂市场的风险) 5.面对破坏性技术变革时,管理者基本有3种对策:1)试图改变新兴市场的增长率,使这个市场变得规模足够大,发展足够迅猛,能对其利润和收入增长轨道产生足够的影响。2)等待市场发展到一定规模后再进入3)将其交给小机构。 6.破坏性技术通常导致一些之前不可能发生的情况发生。所以,当其出现时,制造企业还有消费者都不知道如何使用该产品,或者为什么要使用这些产品,因此也不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视,哪些不会。构建这样的市场是双方共同发现的过程,这需要时间。 7.所有由破坏性技术催生的市场在最开始时规模很小,先锋企业在这个市场上接到的早期订单都是小订单,培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须使企业能够以很小的规模实现盈利,所有这些因素都要求采取措施,将商业开发破坏性创新项目的职责交给小型机构,因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路,而不是企业主流之外的鸡肋。 7.发现新的新兴市场 1.在开发破坏性技术时,破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的,还是不可知的,所以,管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划,而不是事关执行的计划。 2.人们通常会把他们不了解的事物的风险性放大(不管他们的内在风险到底有多大),并将他们确定了解的事物的风险性缩小(同样不管它们的内在风险到底有多小)。因此,管理者可能认为,创造新市场是有风险的行为(即时有证据表明没有),因为他们不了解尚不存在的市场;同样,他们可能认为投资延续性技术(即使是那些固有风险较高的投资)是安全的,因为他们了解市场的需求。因为未知,所以恐惧。 3.成功与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略是有多么完美。在最初阶段分析什么是正确的战略,其实并不是取得成功的必要条件,更重要的是保留足够的资源(或是与值得信赖的支持者、投资人建立良好的关系),这样新业务项目便能在第二次或之后尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向、转而采用可行的战略之前变用尽了资源或信用度的项目,就是失败的。 4.在开展破坏性业务时,记得市场应用领域是不可知的,管理人员就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息,并能对信息的重要性进行排序。观察用户如何使用产品,而不是听取他们表示将如何使用产品(个人觉得二者都要有)。破坏性技术的领先者能建立先发优势,应走出公司,利用发现驱动型方法进入市场,直接了解有关新用户和新应用领域的知识。 8.如何评估机构的能力与缺陷 1.机构本身也有具有独立于机构内部人员或其他资源的能力,要想持续获得成功,管理者的技巧表现在挑选、培训、激励员工、使能者胜任,还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构,使能者适得其所。 2.机构的能力:资源、流程、价值观。 1)资源:包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金及与供应商、分销商、客户关系等。资源通常是事物或资产的形态——它们可以被使用或闲置、被购买或出售、升值或贬值。获取大量的优质资源将有助于提高机构应对变革时的胜算。 2)机构能力转化为增值产品和服务的过程是由该机构的流程和价值观来决定的。流程:在实现将资源转化的过程中,人们所采取的互动、协调、沟通、决策的模式就是流程。流程不仅包括制造过程,还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿、以及资源分配的过程。从本质上看,管理面临的其中一个困境就是,流程的建立是为了让员工持续不断的重复完成任务,为了保持持续性,就意味着不要去改变流程,如果一定要改变,也必须在严格的程序控制下进行。这意味着机构用以创造价值的机制从本质上来说是排斥变化的。 3)企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。一个企业的价值观指的是员工作出优先决策时所依据的标准—他们以此来判断一份订单是否有吸引力,某个客户是否比另外一个客户更重要,某个新产品理念是否具有吸引力等。良好管理的一个关键衡量标准就在于,是否在机构内部普及了这种清晰统一的价值观。但这种统一清晰的价值观界定了机构所无法参与的业务范围,一家企业的价值观势必会反应出它的成本结构和业务模式,因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使企业实现盈利。成功企业的价值观至少会在两个方面以可预见的方式进行演变,其一,与可接受的毛利率有关,其二是需要发展到多大规模才能引起人们的注意。 3.RPV框架(资源、流程、价值观框架),领先的企业所拥有的资源能搞保证它们在延续性技术和破坏性技术创新上双管齐下,但这些企业的流程和价值观决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。虽然创业公司缺少资源,但其价值观就是为小市场量身打造的,小企业的成本结构能够包容更低的利润率。其市场研究和资源分配流程允许管理者凭直觉行事。 4.在企业流程和价值观的形成阶段,创始人的行为和态度具有深远的影响。创始人往往强烈要求员工按照既定的方式通力合作,以制定决策,并把事情做好。如果方法有效,员工将会一起亲身体验到创始人解决问题的方法和制定决策的标准到底有多有效。随着其成功运用这些方法来共同解决常规任务,流程便确定下来,同样,企业根据创始人的标准来决定资源使用的优先次序,并成功实现了经济效益,那么该企业的价值观便会凝聚。一旦企业员工习惯用这些流程价值观来进行工作,那么流程和价值观就构成企业文化。 5.决定机构能力和缺陷的最为有力的因素会随着时间的推移而不断发生变动—从资源变为可预见的有意识的流程和价值观,然后再转变为文化。只要机构一直面临同类型的问题,而且机构发展这些流程和价值观的目的就是为了解决这些问题,那么管理这家机构就会变得相对简单,但这些因素也决定了该机构在哪些方面会受到限制,因此当机构面临的问题发生变化时,流程和价值观就会成为应对问题的阻力。当机构的能力主要在人员身上时,通过改革来解决 新问题会相对简单,但是能力为流程和价值观时,尤其是它们已经变成文化的一部分时,改变就会变得困难。 6.低端市场的竞争者都有向高端市场转移的强烈倾向。 7.流程与价值观并不像资源那样灵活或者可培训,目标专注的企业往往强于不够专注的企业:流程和价值观与需要完成的任务紧密匹配。如果管理者确定机构的能力不适应新的任务,那他们就可以选择采取3种方法来创造新的能力: 1)收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司:如果被收购公司的流程和价值观是其成功的真正驱动力,收购方不要试图将其整合到母公司中,因为会使被收购公司的流程和价值观化为乌有,由母公司向它的流程和价值观提供资源,是更好的策略。另外,若公司的资源是收购的主要目的,那么可以合并到母公司中,以补充母公司的资源能力。 2)试图改变当前机构的流程和价值观:机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。它决定了企业将如何整合资源(流程)以创造价值。改变流程的难度非常大,首先确定机构的界限通常是为了促进流程的运作,这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立,其次管理者有时不想放弃现有流程,原有的工作方法能很好的解决它们在设计之初所针对的问题。由于流程的本质是针对具体的任务,因此不可能用同一流程开展2种截然不同的工作。若企业需要同时开展2种业务,那就需要建立2套完全不同的流程,但这在企业内部有2套流程是很难的事情。 3)成立一个独立的机构,在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程、价值观:如果企业的成本结构是为了高端市场的竞争而打造的,那么它不会在低端市场中盈利。分支机构的独立性:分支机构的项目不能被迫与主流机构的项目争夺资源,价值观是制定优先决策所依据的标准,因此和企业的主流价值观不一致的项目很难收到重视。其独立性在于是否独立于常规资源分配流程。 8.P174页的“使创新的能力与机构的能力相匹配”需要多看看。从很多方面来说,破坏性技术模型是是一种相对理论,因为一项技术对一家公司是破坏性的,对于另一家可能是延续性的。 9.产品性能、市场需求和生命周期 1.技术和市场轨线的交汇有助于解释领先企业是怎么样从行业领先地位陨落的。性能改善的速度超过市场要求或能够消化的性能改善速度,当发生性能过度供给时,破坏性技术的机遇也会到来,然后从价值网的下方冲击成熟市场。 2.在性能过度供给给破坏性技术带来机遇时,会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化。用户选择产品或服务时所遵循的各种标准的排序将发生变化,从而标志着产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段,即企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇,是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因(当产品特色和功能已经超出市场需求时,差异化也就失去了意义) 3.产品演变分为四个阶段:功能性、可靠性、便捷性和价格。从用户角度(书:跨越鸿沟):产品最初的用户是创新者和行业内的早期试用者,即只根据产品的功能性来选择产品的用户。这一阶段,性能最好的产品能够有较高的溢价,在满足主流市场对功能性的需求后,市场会大幅扩展,然后供应商开始解决早期绝大多数用户对可靠性的需求。第三轮增长发生在产品和供货商的可靠性问题得到解决,创新和竞争的基础转向便捷性的时候,因此,这一阶段晚期,绝大多数用户开始加入其中,摩尔提出的基本模式是:技术发展到一定阶段,市场对某种特定性能层面的需求将得到满足(竞争基础的演变)。 4.破坏性技术的3个基本特征:1)它预示着竞争基础即将发生改变2)破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常会成为它们新兴市场最大的卖点。3)其次想必成熟产品,破坏性产品一般更简单、更便宜、更可靠、更便捷。 5.主要消费者的权力和影响的确是导致企业的产品开发过度满足主流市场需求的一个主要原因,当面临性能过度供给时,企业的战略通常有3种:1)将延续性技术的轨线提升到市场的更高级别,从而在更简单、便捷或者更便宜的破坏性方法出现时,最终选择放弃更低端的消费者。2)在一个特定的市场级别,时刻与消费者的需求保持步调一致,从而紧跟每一轮竞争的变革浪潮(这一点很难以做到)3)利用市场营销加深市场轨线的坡度,使消费者的需求能够跟上技术人员提供的性能改善速度。这3种方法都需要深刻了解消费者需求曲线与技术人员的供给曲线。但是大多数企业都会不自觉的向坐标图的右上角方向移动,从而导致自己深陷竞争基础发生改变的漩涡,并招致破坏性技术从价值网下方发起的攻击。这3种方法本质上讲,就是让市场需求轨线与技术轨线保持一致,让产品在所处价值网内最具有竞争力,所谓最具有竞争力就是产品的当前属性是市场中的最大卖点。 10.管理破坏性技术变革:案例研究 1.判断技术(产品)是否具有破坏性:性能改善曲线表明其日后有可能会发展为部分主流市场上具有竞争力的产品。 2.不管创新的本质是延续还是破坏,好的企业都会本能不断尝试将创新的目标转向当前的消费者基础。 3.需要时间、实验和反复尝试才能实现一个能够占主导地位的产品设计,这是破坏性技术发展的一个十分普遍的模式。 11.创新者的窘境:概要 1.尽管破坏性技术理念失败的概率很高,从总体上来说,为破坏性技术创造新市场并不一定是一项不可完成的任务。倘若不在第一个理念上就孤注一掷,并在策略上为尝试、失败、迅速学习和再次尝试预留空间,管理者还是有可能成功地加深对目标消费者、市场及技术的理解,将破坏性技术推向市场。信息只能通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来,任何有关产品属性或破坏性技术的市场应用领域的特定想法往往是不可行的,失败和不断的学习是探索破坏性技术成功之道的必然之路。 12.创新者的窘境:阅读分类指南 1.破坏性技术特点: 1)更简单、价值更便宜、而且性能更低 2)利润率通常更低,也不会实现更高的利润。 3)领先企业中能带来最大利润的消费者通常不会使用,也不接受。 4)首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运行。 2.破坏性技术应被看作是一个市场营销挑战,而不是一个技术挑战。
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《创新者的窘境》的全部笔记 86篇
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