第3页 第三篇

第 3 篇 

解决问题的逻辑 


由世界上存在的某一特定情境导致的某一特定结果，我称之为非期望结果(R1)。 问题是指你不喜欢某一结果(比如销售下降)，想得到其他结果(比如销售增长)，我把其称为期望结果(R2)。解决方案则是指如何从 Rl 到 R2。 

以上界定问题的方法叫序列分析，是一种非常有效的解决问题的技巧，它可以帮助你从以下按逻辑顺序排列的问题中寻找答案： 
1．有没有／可不可能有问题(或机会)? 
2．它在哪里? 
3，为什么存在? 
4．我们能做什么? 
5．我们应该做什么? 
问题 1 和问题 2 的答案用来界定问题，问题3让你去寻找原因，问题4和问题5决定解决问题(或抓住遇)的最佳办法。 
1、有没有/可不可能有问题（或会）？ 
2、它在哪里？ 
界定问题 

3、为什么存在？ 
结构性分析 

4、我们能做什么？ 
5、我们应该做什么？ 
导找解决方案 

在描述分析结果的时候，问题 1 和问题 2 的答案就是文章的序言，其他问题的答案则是金字塔的思想。 


界定问题的框架 

如前所述，问题说明你已有的和你想要的之间存在差距，这种差距不是凭空产生的，而是来自某一情境，并在一系列特定的条件下发展而成的。条件可能很简单，也可能是很复杂的因果关系。无论是哪种情况，了解其发展历史是确定差距之性质和把握其重要性最基本的。 



以问题界定框架为行动指南，根据读者寻找解决方案的切人点不同，通常会面临下列七种不同情形之一： 
最常见的情形 
1．不知道如何从 R1 到 R2 
2．知道如何从 R1 到 R2，但不敢肯定是否正确 
3．知道从 R1 到 R2 的正确方案，但不知道如何施最常见情形的变型 
4．知道从 R1 到 R2 的解决方案，并且已经施，但由于某种原因行不通 
5．确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个可能但不常见的情形 
6．知道 R1，但不能具体地描述 R2，所以无法找到解决方案 
7．知道 R2，但不清楚自己是否处在刚(这是典型的基准研究) 
(基准(Benchmarking)是指瞄准某一目标或竞争对手争赶超它——译者注) 





第九章    结构性分析问题 


分析问题的标准程序是： 
收集信息-描述发现-得出结论-提出方案 

为了最有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地去收集，从中得出逻辑上一致的发现。但多数情况却不是这样。一般人很可能会去收集该领域一切可以找到的资料，等到所有的事    和资料齐备的时候才开始正式进行分析。 当然，每个人都可以这样做，但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树来指导分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金字塔的工作。由于一般人的习惯都是先找资料，所以下面我将追溯这种方法流行的原因，然后再解释我的新方法。 



从资料人手的方法由来已久，可以追溯到咨询业的早期发展阶段(20 世纪  50 年代和  60年代)。当时咨询还是一项新兴的职业，咨询公司尚未大  量积累起有关各个企业和行业的知识。因此，那时候的普遍做法是，不论客户存在什么问题，都从全公司或全行业分析人手： 
1．确定在该行业获得成功的关键因素，研究市场特点、价格——成本 ——投资特点、技术需求、产业结构和盈利能力 
2．根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和劣势 
3．将客户的表现与成功的关键因素进行对比 
4．提出抓住遇和解决问题的具体建议 

结果是事堆积如山，却很难从中得出有意义的结论。一家大咨询公司曾经估计过，在收集资料和分析的工作中高达   60％是无用功。咨询顾问们堆砌了不计其数的"有意思"的事和表格，但和客户的问题真正有关的却寥寥无几。很多情况下，由于信息不完整，很少或根本没有数据来支持主要的建议，迫使咨询顾问们在最后一刻还在寻找更多的数据，真是劳民伤财的一个过程。 

即使有了完整的数据，要组织好自己的想法并在最终报告里清楚地表达观点还需要大量的努力。最原始的方法是把事    按运营、营销、增长预测和主要问题等标题进行分组。但我 们已经从第七章《概括分组思想》知道，要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。 

为了给读者一些条理性，很多咨询公司按照收集的时间顺序提供信息，用发现、结论或建议之类的字眼作为章节的标题，但和信手拈来的标题一样，并没有多大的质性帮助，只不过是写作者用来强迫自己思考的手段而已。总之，咨询顾问花费了大量时间，写出的却是长而乏味的文章，不能很好地反映他们工作的真正价值。 


由于费用增加而结果却差强人意，咨询公司开始正视这一问题，最终发现行之有效的方法是在收集数据之前对问题进行结构性分析，现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程度上，这种方法是重复传统的科学方法： 
★    提出各种假设 
★    设计一项或几项重要的实验，根据产生的各种结果    除一个或多个假设 
★    通过实验得出明确的结论 
★    相应地采取补救措施 
换句话说，就是强迫自己思考问题产生的各种可能原因(这种技巧叫做外展推理，附录一对此有讨论)，之后的重点就是收集资料以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自己已经找到问题产生的原因，才能更好地提出创造性解决问题的方案。 

那么你会问，应该如何去找出问题产生的可能原因呢?又不能凭空捏造。当然不能，你必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切人点。为了深入进去，你需要采用合适的诊断框架。 

有很多诊断框架可以用来帮你分析，也有许多非诊断性的逻辑树可以用来帮你提建议。人们常忽视这两种辅助手段的区别，并把它们一并排列在"分析技巧"或"立论分析"的标题下。但注意它们的区别是有用的，有助于你在正确的地方使用正确的方法。 



使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或活动。举个简单的例子，比如你头痛但不知道原因，所以无法医治。你第一步应该设想一下造成头痛的可能原因：采用"相互独立／完全穷     (MECE)"的分类方法后，头痛的原因要么是身体上的，要么是精神上的。如果是身体上的原因，要么来自外部，要么来自内部。如果是外部的原因，要么是撞伤，要么是过敏，要么是对天气的反应等等。 

通过逐项展开，就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。换句话说，如果你的头痛是天气原因造成，就没有必要检查脑瘤。 我们从第六章《确定逻辑顺序》已经了解到，结构性分析的方法只有三种：划分结构、寻找因果关系和分类。为了找出问题产生的原因，可以用其中的一种或几种方法来建立诊断框架。 



任何一个企业或行业的具体领域都应该有清楚的结构，即包括由不同单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。画一幅系统的现况或理想状况的图，能帮助你决定是否要回答这些问题，并通过分析确定问题产生的原因。 

调研初期的另一种典型分析是了解行业的业务流程和主要趋势，以此为基础确定危险领域。可以对行业进行细分(见图 9—2)，确定每个细分市场的容量和竞争者；也可以设法确定在哪里可以使价值增值，成本如何控制、利润的来源、哪些利润容易受影响以及资产的使用 等。然后寻找平衡点，根据收集到的数据，确定哪些业务比较薄弱。