卓有成效的管理者 8.7分
读书笔记 《卓有成效的管理者》读书笔记
小蜗1987

心得: 《卓有成效的管理者》是彼得・德鲁克的经典之作,初读起来觉得它太过笼统,不够细致和系统,没什么干货。读到第四章的时候,有了新的认识。这本书实际上不是教你如何管理,而是作为管理者应该具备哪些管理的理念,它不是实操性的,而是管理理念、价值观层面的对传统做法的矫正和颠覆(也许其中一些观点在现在已经比较普及,但在当时还是比较具有挑战的)。比如他强调,有效的管理者在处理事务时应从时间安排入手,而不是事务本身入手;管理者把自己看待成一个组织的贡献者,而不是掌权者;用人所长,而对其所短应采取容忍态度;一个好的决策不是“众口一词”,而是在冲突意见中产生等。 重新站在这个角度上读此书,就能发现它的价值所在。 第一章 卓有成效是可以学会的 略。 第二章 有效管理者从时间安排入手开展工作 如何安排时间? 记录时间(认清自己的时间用在什么地方) 管理时间(减少非生产性工作所占用的时间) 统一安排时间(集中大块连续性的时段完成核心工作) 一、记录而不是记忆。记录的目的在于诊断、检讨和行为修正。 第一步:记录 1. 记录当下时间耗用的实际情形(正在做的事情),而不是凭记忆补记。 2.连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。 第二步:诊断。在记录本中找出: 1.哪些事情根本不用做,做了也是浪费时间,无助于成果? 2.哪些事情可以由别人代为处理而又不影响结果的? 3.哪些事情是在浪费别人的时间?(浪费别人的时间也是浪费自己的时间) 二、将可自行支配的零碎时间集中成整块时间,用来处理核心工作(重点任务)。 方法1:将会议、审核、问题分析等例行工作,排在一星期内的某两天集中办理,而将其他日子的整 个上午保留下来,用于处理真正重大的事物。 方法2:每天都排一个固定时间用于处理重要工作。 注意:集中起来的整块时间必须用来处理核心工作,而不是次要工作。 第三章 我能贡献什么 有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:“对我服务的季候,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。 对贡献和成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值官及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。 卓有成效的管理者会向机构内部人员(包括他们的上司、下属,特别是其他部门的同事)提出这样的问题:”为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?“ 有效的人际关系,有下列四项基本要求。 而着眼于贡献,正可满足这些条件: 相互沟通。 团队合作 自我发展 培养他人 第四章 如何发挥人的长处 用人所长的四个原则 1.不将职位设计成只有上帝才能胜任。将自己管辖下的职位设置得合情合理,只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。 2.职位的要求要严格,而涵盖要广。就是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。对于初级的知识工作的职位,这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高,但他出任一项职位后,应该使他能有发展的机会。也就是说,其职位的标准,应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。 3.用人时,首先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位要求的是什么。即在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。 4.知道在用人所长的同时,必须容人之短。 主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。 如何管理上司 要使上司发挥所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。 了解上司也是人,所以肯定有其长处和短处。若能在上司的长处上下功夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,将一无所成。所以,有效的管理者常问:“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上司不能做些什么,不必细究。 第五章 要事优先 first things first,do one thing at a time 坚持把重要的事情放在前面先做,且每次只集中经历干好一件事。 摆脱昨天 一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者,必然会自我审视一些方案、活动和任务。他会问:“这件事现在还有继续做的价值吗?”如果认为没有价值了,他便立即停手,而将时间精力转移到其他只要做得好,便能使自己更为有效的任务上,也能促使她的组织更为成功。 确定优先次序的重要原则(最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气来) 1、重将来而不重过去; 2、重视机会,不能只看到困难; 3、选择自己的方向,而不盲从; 4、目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。 优先与延缓的问题不是一成不变的,根据实际情况的变化,经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。 第六章 决策的要素 他们解决问题,都着眼于最高层次的观念性人事,他们先透彻地思考该决定的是什么,然后研究指定决策应采用的原则。换句话说,他们的决策,不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。所以,他们做了创新性的重大决策。 决策的五个要素 1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象这类问题。所以,他第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。2、要确实找出解决问题时必须满足的界限,即“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步是想,以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。 第七章 有效的决策 个人见解和决策的关系 一项决策不是从收集事实开始,而是先从其本人的见解开始的。 要验证某一假设是否为真,我们应该知道些什么?应有怎样的事实?相关的标准是什么? 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。换句话说,管理者的决策不是从众口一词中得来的。好的决策,应以相互冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。

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