创新与企业家精神 9.0分
读书笔记 全书
费德勒

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---------------------------------------- 全书的笔记,整整11页word,摘抄的真心累,再捋一遍收获也确实蛮大。愿有缘人读之~ 一、系统化的企业家精神 任何有勇气面对决策的人,都能通过学习成为一名企业家,并表现出企业家精神。因此,企业家精神是一种行动,而不是人格特征。他的基础在于观念和理论,而非直觉。 企业家精神是以经济和社会理论为依据的,在社会中,特别是在经济中,最重要的任务是做与众不同的事,而非将已经做过的事情做得更好。 二、有目的的创新和创新机遇的七个来源 企业家从事创新,而创新是展现企业家精神的特殊手段。 凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。 创新不一定必须与技术有关,甚至根本就不需要是一个“实物”。 变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此,系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中,存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。 系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源: 4个内部来源: ① 意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件; ② 不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件; ③ 基于程序需要的创新; ④ 每个人都未曾注意到的产业结构或市场变化。 3个外部来源: ① 人口统计数据(人口变化); ② 认知、意义及情绪上的变化; ③ 新知识,包括科学和非科学的新知识。 三、创新机遇来源一:意外事件 化管理层不愿意接受意外成功的原因之一,是人们往往相信:凡是能够持续相当长时间的事物,就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此,任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物,必将视为不合理、不健康,而且显然是反常的现象。 管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功: (1)如果我们对它加以利用,他对我们会有什么意义? (2)它会带领我们走向何方? (3)我们如何做才能将它转换为机会? (4)我们如何着手进行?这意味着,首先,管理层必须拨出特定时间,对意外的成功加以讨论;其次,要指派专人研究意外的成功,并考虑如何对它加以利用。 意外的成功是一种机遇,但他也提出了要求。它要求人们慎重地对待它;它要求配备最优秀的、最有能力的人员,而不是我们随随便便可以抽调的人员,它要求管理层给予和给予大小相匹配的关注度和支持 ,机遇是值得加以慎重考虑的。 如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败,那么这种失败常常预示着根本的变化,以及随之而来的机遇。意外的失败要求你走出去,用眼看,用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆,并认真对待。 竞争对手的意外成功或失败同样非常重要。 机遇就在那里。重大机遇总是经常出现,一旦出现,机遇提供给我们的前景无限,对那些现有的大型企业尤其如此。但这些机遇所需要的并不只是运气或直觉,他们还需要企业去寻求创新、积极加以组织和加强管理,以便利用这些大好机会。 四、创新机遇来源二:不协调的事件 【1、不协调的经济现状】 “不协调”是指现状与事实“理应如此”之间或客观现实与个人主观想象之间的差异。创新者不必一味企图弄清楚为什么事情没有按照他们原本应有的模式发展,而是要问以下问题:“如何才能利用这种不协调?如何将它转化成机遇?我们能做些什么?” 一战结束后的迷你钢铁厂和大型钢铁厂 英国的 私人健康保险和美国从医院剥离专项服务成立机构 【2、现实与假设之间存在的不协调】 远洋货轮没有被航空货运取代,只需解决闲置成本 【3、认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调】 日本穷人购买彩电; 赫鲁晓夫认为俄国人不会购买汽车 【4、程序的节奏或逻辑的内部不协调】 白内障酶贮藏眼部韧带; 斯科特公司撒播者小独轮手推车第一个做到了适量均匀地播撒种子。 PS:这个不协调通常只有某个产业或服务领域内部的人才能知道。外界的人不太可能发现、了解它,他无法对它加以利用。 五、创新机遇来源三:程序需要 莱诺铸排机让打字变得更加方便; 岩佐多门设计公路反射镜减少交通事故; 亨利卢斯发布《时代》杂志满足对国内国际新闻感兴趣的美国大众。 5项要素: 不受外界影响的程序; 薄弱或欠缺的环节; 清晰明确的目标; 解决方案的详细规范可以清晰地加以界定; 大众对“应该有更好的方法”的公式,对此信念的接受度很高。 PS:深入了解;也许了解到了某个程序,但是缺乏解决问题的知识;解决方案必须符合人们的工作方式,并愿意按照这个方案去做。 六、创新机遇来源四:产业和市场结构 如何发现产业结构即将发生变化: 1、某向产业的快速增长; 2、得等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时,它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。 3、一直被视为彼此之间独立的科技正和在一起(用户交换机PBX——电话技术和电脑技术) 4、当一个产业的运营方式正在发生迅速的变化,该产业的基本结构上的变化时机也已经成熟。 当市场或产业结构每每发生变化时,产业的领导者(制造商或供应商)往往会忽视增长最快的领域,它们仍然抱着将要过时的、正在迅速变的运转不亮的传统运作方式不放,因此该领域的创新者可以获得良好的机会自行发展。 七、创新机遇来源五:人口统计数据 敢于违背传统观念而接受事实的人——实际上是积极寻找这些事实的人——能够拥有一段相当长的时间,进行无人打扰、肚子创新的活动。一般来说,这个人口变化只有在它快被新的人口变化核心的人口现状所取代时,竞争者才会接受这个事实。 对于那些真正乐于走出办公室进行实地考察,听取意见的人而言,人口统计数据的变化是一种不仅可靠而且有效的创新机遇。 八、创新机遇来源六:认知的变化 【1、杯子是半满的】 如果一般的认知从认为杯子是“半满的”转变为“半空的”,那么其中就孕育着重大的创新机遇。 1、《美国健康》杂志的热卖;人们对健康的重视; 2、烹饪节目的火热,人们从吃饱到对美食的追求; 3、20世界三四十年代女性黑暗时代到女权解放; 决定被子是半满还是半空的是人的心态而非事实,它来自经验主义的体验。 【2、时机问题】 在利用认知变化的过程中,创新者必须拨得头筹。由于我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的改变,以及它所带来的真正后果,因此,以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。 九、创新机遇来源七:新知识 基于知识的创新所需的时间最长。首先,从新知识的出现到他成为可应用的技术之间,时间跨度相当长。其次,从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。 知识的创新是多种不同知识的融合,而且这些知识并不局限于科学或技术知识。 飞机:汽油发动机+空气动力学 计算机:三极管+二进制理论+新的逻辑+打孔卡设计概念+程序和反馈概念 基于知识创新的要求: 1、首先,基于知识的创新要求对所有必要的要素(无论是知识本身,还是社会、经济或认知方面的要素)进行深入分析,找出哪一种要素尚未具备,由此企业家才能决定所缺少的部分是否可以设法制造出来,还是由于创新尚不具备可行性,最好将它延期。 2、要有清晰的战略定位,不能以尝试的心理进行创新。创新的引入激动人心,会吸引一大批追随者,这意味着创新者必须一次成功,他不可能再有第二次机会。一旦成功,在相当长一段时间内独享创新成果。 基于知识的创新的三个主要重点: 1、开发一整套系统,然后占领该领域。 2、市场重点——可以为自己的产品创造市场。 3、占据一个战略位置,专注于一个关键功能。 基于知识的创新本身具有很高的风险性,所以企业家管理尤为必要, 同时也特别有成效。 基于知识的创新必须是“成熟的”,它必须具有可接受性。接受度是一场赌博,除了抗癌药之外。其目的是创造一种需求,没有人可以预先知道使用者对它是接受无动于衷还是极力排斥。 基于知识的创新中,没有办法可以消除风险因素,甚至连降低风险的办法都没有。市场调查也不奏效, 因为没有人能够对根本不存在的事情进行市场调查。意见调查可能不仅仅是毫无用处,也许还会带来坏处。 高科技创业的风险,都可以通过把新知识与创新机遇的其它来源(如意外事件、不协调事件、特别是程序需要)相结合,从而大幅降低风险。 十、聪明的创意 以聪明的创意为基础的创新,是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。人们企图提高以聪明创意为基础的创新的可预测性,但一直没有特别成功的。 十一、创新的原则 1、有目标、有系统的创新始于对机遇的分析,而对机遇的分析则始于对创新机遇的来院进行彻底思考。 2、走出去多看、多问、多听。分析出要满足某个机遇所必需的创新,然后走进人群,观察客户和用户,了解他们的期望、家会馆和需求。 3、创新必须简单明了,目标明确。它应该一次只做一件事情,否则就会把事情搞糟。 创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手,而且针对有限的小市场。否则创新这就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。因为在初期阶段很少有创新是基本正确的。只有当规模很小,对人员和资金要求不高时才能进行必要的调整。 禁忌: 1、不要太聪明,创新必须能有普通人来操作,如果要达到一定规模和地位的话就必须使那些笨人也能操作。 2、不要多样化,保持专注。 3、不要尝试为未来进行创新,要为现在进行创新(不远的将来)。 三个条件: 1、保持专注,不要涉足多个创新领域。 2、创新者必须立足于自己的长处。 3、创新必须与市场紧密相连,以市场为中心,以市场为导向。 创新者在确定和限制风险方面都相当成功,他们成功的、有系统的分析了创新机遇的来源,专注与挖掘其中一个机遇,并对他充分的加以利用,不论是那些风险小且可以被确定的机遇(如利用意外事件或程序需要),还是那些风险较大但仍然可以被确定的机遇(如基于知识的创新)。 成功的创新者都相当保守,他们不是专注于冒险,而是专注于机遇。 十二、企业家管理 — 十三、企业家企业 企业家政策: 1、制定一个系统的放弃政策,至少采取限制措施确保人力和资金等生产资源不再被过时的东西吞噬。(每隔一段时间企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道以及每个内部员工的工作进行一次全面的审查)。 2、渴望新事物,正视事实:产品、工作程序、技术、市场、分销渠道的繁荣和生命周期都非常短暂。 3、企业X光透视法向企业提供所需的信息,使他得以确定自己需要多少创新,以及创新的领域和创新的时限。公司需要列出每项产品或服务及其所针对的市场以及所用的分销渠道,亿估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。 PS:公司在创新上至少投入三倍于所需的资源和努力,成功了就能弥补差距。 4、制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。 企业家管理实践: 1、管理层应将目光放在寻找机遇上。重视企业家精神的公司会举行两次经营会议:一次专注于问题的解决;一次专注于机遇的探讨。 2、每半年举行一次为期两天的管理会议,包括公司各事业部、市场和产品的高层管理人员与。报告过去一年他们所负责部门的杰出创新与企业家表现,解释成功的原因:“如何成功”、“如何发现机遇?”、“学到了什么”、“现在有哪些创新与企业家计划”。 3、派—位高层管理者人员与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈——这是一个非正式会议,但必须做好计划和准备。开场白我来这里并是来做演讲或告诉你们什么事情,,而是要听听你们的想法。我想知道你们渴望什么,但更重要的是你们看到公司面临哪些机遇,受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、设计新的销售途径方面你们有哪些想法?你们对公司、公司政策、公司发展方向……以及公司在业内、在技术上及市场中的位置有什么要问的问题? 4、PS:一年不超过三次,需要每次花整个下午或晚上与25-30个基层员工座谈。这种会议应该系统地坚持下去。 任何人新建议的新事物或新方法,无论是有关产品或程序,还是市场或服务,即使是建议改变正在进行的某件事情的方法,建议着都应当亲自去“实施”,向高层管理者和同事呈交实施其建议的可行性报告。 衡量创新绩效: 1、在每一个创新项目中,建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统,显示出创新计划与实际努力的品质和可靠性。 2、将所有的长信努力汇总,进行系统评估。由管理层对企业的所有创新进行评估。 3、企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效。在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。 创新项目的结构: 1、与旧的、已有的企业分开组织; 2、组织必须为新项目留有一席之地,而且必须由高层管理者直接负责; 3、避免背负过重的包袱,如果失败有权选择回到原来的岗位和薪酬; 4、创新项目的人员应给予更优的报酬; 5、必须明确负责创新的个人或小组的责任。 用人决策: 全面考虑所要做的工作,然后考虑一批人选,仔细审查他们过往的绩效,最后通过与候选人一起工作过的几个同事,在对他们一一进行审核。 十四、服务机构的企业家精神 公共服务为何存在更多的障碍? 1、依靠“预算”拨款,而不是根据成果来获得报酬。 2、服务机构的存在需要依赖众多因素。不同于企业在市场中获得成功就可以满足其他因素,而公共服务机构必须满足每一个人(每一个选民都有否决权) 3、存在就是要做好事,这意味着它们往往将自己的工作看成一种绝对的道德义务,而不是要用成本/利润来计算的经济性任务。 公共服务机构力图规模最大化而非最优化。 只要公共服务业务转变成营利性业务,就应毫不犹豫地进行这种转变。必须能创造出经济效应。 十五、新企业 新企业地企业家管理的4项要求: 1、关注市场; 以市场为导向,要求新企业主动进行各种试验。 新企业无需花费很多资金就能够发现意外市场对自己产品的兴趣是出于偶然还是因为自己产品真正有潜力。这需要对市场的敏锐目光和系统的工作方法。 新企业的经营者需要把时间用在企业的外部,进行实地考察。到市场上观察,与顾客和销售人员交谈,并聆听他们的建议。 2、要有财务的前瞻性,特别是对现金流和未来资本需求的规划; 最后关注利润,首先关注现金流动、资本和控制。 一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金,何时需要,用于什么目的。有一年的充足时间,他就可以筹措所需的现金。 3、要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前,就及早将它建立起来; 1)创始人与核心成员一起组成一个小组,共同考虑企业的关键活动; 2)从创始人开始,核心成员都要自问:“我最擅长哪些工作?我的同事每个人真正擅长哪些工作?”他们应对彼此的能力以及长处达成共识。同时也必须认真对待不同的意见。 CEO要保证所有关键活动都有合适的人来做; 3)企业的每个主要领域都应设定目标,每一项关键活动的负责人无论是负责产品开发或人事管理还是财务管理,都要知道自己要做什么,负责什么,达成什么目标,何时完成。 4、创始人确立自己在企业的角色,工作范围和与他人的关系。 1)从客观上看,企业今后的发展需要什么样的管理方式? 2)我的专长是什么?在企业所有需求中,我可以做出什么独特的贡献? 3)我真正想做什么事情?我的信念是什么?尚且不说后半生的发展,那么我未来几年想在哪方面发展?这是企业真正需要的吗?我的贡献是那么重要、实际和不可或缺的吗? 十六、孤注一掷 企业家战略有4种: 1、孤注一掷 2、攻其软肋 3、找到并占据一个专门的“生态利基” 4、改变价值和特征(改变产品、市场货一个产业的经济特征) 孤注一掷(针对大市场): 瑞士霍夫曼罗氏公司把所有资金全部投入维生素,之后投入到镇静剂; 杜邦公司发明尼龙并推广; 王安博士发明文字处理器; 洪堡创办柏林大学; 采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析,还需要企业付出极大的努力,必须设定一个明确的目标,然后为之倾注全部努力。当这些努力开始产生成果时,创新者必须准备大规模调动资源。 孤注一掷战略需要大量和持续的努力来保持领先地位,否则他所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力工作,并继续进行大规模的创新努力,才能保持其领导地位。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更多。企业还必须探索新产品的新用途,确定新的客户群,说服顾客使用新材料。必须在竞争对手能制造新产品之前,就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行,而且必须投入与以前相当的努力和资源。成功取得领导地位以后必须有系统的下调产品和工艺的价格。 PS:由于风险过大,难度较高,只能用于重大创新上,只适用极少数创新。需要对创新的来源极其推动力进行大量的分析,做到了如指掌,他需要创新者投入大量的努力和资源。 十七、攻其软肋 1、创造性模仿(针对大市场) 等到别人创造了新事物,还差点火候时,才开始伺机行动。这样,在短时间内这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求,做顾客想要,并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就微信产品设定了业界标准,并夺取了市场。 PS:风险相比孤注一掷较小,市场已经形成,人们已经接受了新企业。 先驱者必须成功,创造性模仿者能够完善先驱者所缺少的东西。 前提要求: 1)一个快速成长的市场。创造者模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的,而是要服务于那些创新先驱者创造的,但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略还要满足一个业已存在的需求,而不是创造一个需求。 2)风险还是比较大。在规避风险容易分散自己的力量,另外,就是对未来趋势判断失误,对那些最后根本不会赢得未来的创新进行模仿。 2、企业家柔道(针对大市场)——以市场为中心,以市场为导向,要求一定程度的真正创新,与众不同。 创新企业借助大企业自身的疏忽、自傲完成超越的战略。 5个坏习惯可使行业的新进入者通过企业家柔道战略在业内获得领导地位: 1)“不是业界发明的”,这种字符会使一个企业或行业深信,除非是他们自己想到的,否则任何新发明都不可能有什么价值。 2)想从市场撇脂,眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。 PS:施乐的衰退和花旗银行在德国的崛起。 3)迷信质量。产品或服务的品质并不是生产商赋予的,而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此之外,再没有其他因素可以构成产品的“品质”。 4)对高价格的错觉,高价格总会容易受攻竞争对手击。 5)盲目追求最大化而不是最优化。 竞争对手会为某个利基专门设计产品或服务,并将这种产品或服务最优化。 在下面3种情况中运用企业家柔道战略: 1)原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措,他们不是完全忽略它,就是将它摒弃门外。 2)一项新技术出现了,并且发展迅猛。但是将他推向市场的创新者却以一个传统垄断者的姿态行事:利用自己的领导地位撇脂制定高价格战略。 3)当产业结构快速变动时,拘泥于旧市场,不求变革。 十八、生态利基 前面讨论的战略主要是针对企业如何在一个大市场或重要产业取得一席之地,而生态利基战略的目的在于在一小范围内获得实际的垄断地位。前面的属于竞争性战略,生太极旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。 生态利基有三种: 1、收费站战略 2、专门技术战略 3、专门市场战略 1、收费站战略: 爱尔康公司发明的白内障手术酶减少一个手术步骤,价格相比手术费用微不足道; 油井防井喷装置可以在钻井时提供保护,价格 只是钻探油井的1%; 格雷斯公司的罐头密封程序; 一般收费站位置只有在不协调的情况下才会出现。 该产品必须是某个流程中至关重要的部分,不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。而且这个市场必须非常有限,谁先来,就可以完全独占。另外,他还必须是个真正的生态利基,也就是说它只容纳一种产品,而且又因为它是又小又低调的,因此不足以招来其他竞争能对手。 一旦占据了这个生态利基,公司就不会有多大的发展,占据收费站位置的组成部分,所以无论其产品有多好,价格多么便宜,其销量往往取决于市场对于那种程序或主要程序的需求。 采用收费站战略的公司不能滥用其垄断地位来剥削,敲诈客户。否则客户就会把其他供应商引入这个行业中来,或者客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。 2、专门技术战略: 美国客车的每一个车架都是由A.O.史密斯生产; 德国的罗伯特·博世生产的电火花塞、燃油喷射系统、汽车音响等; 这些公司在专门技术领域获得了控制低位,他们就会全力保持下去。与收费站公司不同,它们的利基相对要大一些,但仍然是独一无二的。 时机是建立专门技术利基的基本要素。他必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚刚开始形成之时,就立即开始心动。专门技术利基一般不会是偶然发现的,这些利基都是系统调查创新机遇的结果。 三个要点: 1)在新产业、新市场或新趋势形成的早期,就必须抓住时机,有系统的寻找有关专门技术的机遇,然后充分利用时间研发这一专门技术。 2)不断改进自己的技术,保持技术上的领先优势,他必须不断自己淘汰自己。 ① 目光狭隘,要保持控制地位,就不能左顾右盼,必须专注于这一领域; ② 往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此,这种产品或服务只能成为整个产品的组成部分而已。 3)最大的危机就是它所拥有的专门技术不再是独门秘籍,而变成了一项普及的技术。 3、专门市场战略: 专门市场战略围绕市场的专门知识而建立,而专门技术战略围绕产品或服务建立,其余两者比较相同。 要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析,需要做出一种特殊的创新贡献,哪怕只是一种新花样(比如把传统的信用证转变为现代的旅行支票),需要不断改进产品,特别是服务,这样才能保持已经获得的领先地位。 最大的威胁就是这种专门市场变成了大众市场。 十九、改变价值和特征 从四个方式达到创造客户的目的: 创造效用 定价 适应客户的社会和经济现状 向客户提供所需的真正价值 创造效用: 价格通常并不重要,该战略能否成功应该看它是否符合顾客的需求,并且看它是否能回答:对顾客而言,什么才是真正的“服务”和真正的“效用”?关键在于它针对顾客的需求提供服务。 定价: 吉列剃须刀采用的方法是按照顾客每刮一次脸的成本来定价,而不是根据产品本身来定价。支付的是一次修面服务,而不是某件产品。 价格应该反映消费者真正得到的价值, 而不是供应商的成本。 客户的现实情况: 通用电气研发大型蒸汽涡轮机,没有把咨询费追加到涡轮机的价格中,因为客户不接受以及国家公共事业委员会无法通过,于是转移到了叶片的销售中(每5-7年更换),10年后当其他公司效仿后早已取得领导地位; 分期付款的发明; 无论顾客购买什么,都不必须符合他们的现实情况,否则产品对他们就毫无用处可言。 向顾客提供所需的价值: 提供价值而非产品。 承包商购买的不是润滑油,而是他的机器能够正常运转的保障。这对承包商而言,是非常有价值的。 顾客购买的并不是一个产品,而是购买该产品后能为他们带来的东西。满足顾客的需求,让顾客觉得物有所值。 所谓创新,就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大的收益,为社会带来更强的财富创造能力,以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是:它为用户做了什么。所以企业家精神永远应该以市场为中心,以市场为导向。 二十、企业家社会 创新机遇只有越贴近具体事件,方可发现。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作中。相反,偏离常规的事务中,反而蕴藏着创新机遇——在意外事件当中,在不协调当中,在“杯子是半满的”和“杯子是半空的”这两种不同认知当中,在程序的某个薄弱环节当中,我们都会找到创新机遇。 企业家社会的正确假设是:每个人在成年以后还将学习新知识(这样的学习也许还不止一次)。 这个假设的含义之一是:每个人必须对自己的学习和再学习、自我发展和事业的前途负责。他们不能再认为他们在孩提时代所学的东西可作为一辈子的基础。这些已学到的知识应该被看做是一个“发射台”是一个七点,而不是一个能够依靠和休息的地方。

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