为将之道 7.8分
读书笔记 全部章节
Alex

第一章 领导就是决策 (快速决断)

领导生涯即是“决策岁月” 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行,最大程度上减少了对领导人的个人依赖,但是,在许多情况下,尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时程序化的民主制度往往会失灵。因为,现实生活中,个人和组织的决策需要一定程度的主观判断,这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智慧和非凡的创造性,它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。
引自 全部章节

商业上的民主和政治上的民主并非同一概念。商业上的民主无非是多听取些不同的意见,全面考虑,然后decision maker去作出一个最好的决策。并非是由多数人的意见决定。

领导者一定是那些能快速决断的人 果决是领导者的特色。领导者一定是那些愿意做出决策的人。有人在分析过16000多人之后,发现一个事实:领袖人物是那些一向都具有快速决断能力的人,即使是在并不太重要的小事中也是如此。相反,追随者却永远不会拥有快速的决断能力。 最坏的决策也比没有决策好 我认为最差的领导是拿不出决策的领导,我的意思是说,最差劲儿的领导只会为问题发愁,但不会解决问题。即使一个错误的决策也会在机构里引起一系列反应,慢慢地机构本身的运转就会把一个差劲儿的决策变成一个好的决策。但如果什么决策也没有,整个机构只好坐在那儿等待。
引自 全部章节

现实环境中,经常是信息并不充分去作出一个有把握的决策,所以很多人往往不愿意去作决策而hold住。问题在于,在没有决策的时候,人们往往会觉得毫无头绪,干等信息,浪费时间,错失时机。一个可能的平衡之道是,根据已有信息作出一个base plan, 和backup plan(及backup plan的trigger), next steps等,然后随着时间的推移,信息越来越多,去review是否需要更新base plan.

文森豪威尔在1942年12月10日写过一张便条,这个便条有助于人们深化对决策形成过程的认识。便条的内容是: 这些年来,我在学习许多东西: 一,等待别人拿出东西来是指挥官所不得不做的最困难的事情。 二,现代陆、海、空军的高级指挥岗位要求有丰富的机关工作经验和条理清楚、有分析能力的头脑,要在高级岗位取得成功,绝对需要具备这两项素质。处在关键位置上的人必须能保持一种良好的平衡,即具有取之不竭的精神力量。他必须能够夜以继日地忍受失望、打击和下属对他的怀疑,并强迫他们去完成他们认为不可能完成的任务。
引自 全部章节

决策是一场孤独的冒险 领导者每天都要面对数不清的困难和沉重的决策压力,他们处在领导岗位上,不得不做出关键的决策。然而,时势处于永恒的流变中,没有一成不变、放之四海而皆准的成功决策模式。事实上,任何一个决策都是应对新形势必须采取的冒险性策略,总是摆脱不了摸着石头过河的惊险。 在战争中,‘将军们每天都要面对数不清的困难和沉重的决策压力。他们处在领导岗位上,不得不做出关键的决策,但这些决策很少是基于后来的历史学家在对往事做出分析时所能掌握的信息。战时指挥官必须在有效时限内根据掌握的情况采取行动。 世上没有万无一失的成功之路,动态的战场形势总带有很大的随机性,各种要素往往变幻莫测,难以捉摸。在不确定性的环境里,人的冒险精神是最稀有的资源。要克服不确定、信息不周全的困难,最佳的方法莫过于拥有一位具有冒险性的战略家。领导人必须勇敢地担负起这个责任。冒险与收获常常是结伴而行的,险中有夷,危中有利,要想取得卓越的胜利,领导人就必须敢冒风险。一旦看准,就要大胆行动。
引自 全部章节

决策绝对是冒险,特别在没有充分信息条件下作出的决策。 决策在某些方面来说是艺术而非科学。直觉。

疑虑止于决断 领导人必须多谋善断,为部属的行动指明方向。然而,做出决断还只是整个领导过程的开始,领导人还必须亲自参与到 决策实施的全过程中;顽强地承担任何可能因决策所带来的种种不利因素,激励甚至是迫使部属贯彻既定的方案。在一般的理论意义上,组织成员的利益和整个组织的根本利益是一致的,然而,在现实层面上,这种一致性绝不会自发地实现。人们关于组织根本利益的具体看法往往存在差异,而且,更为重要的是,在如何实现整体利益最大化这个实践问题上,人们的分歧甚至是南辕北辙的。领导人的职责就体现在忠诚于已经定下的决策,而且,如有必要,靠领导人的权威迫使部属忠诚于自己。 一个重大决策出台后,“无所不知”的媒体可能会对此大肆攻击,领导人往往处在一个内外交困的尴尬局面中。他因为要做出非凡的决断而经历着内心的严峻考验,而一旦他做出决断,他又将不可避免地遭到种种责难和猜疑。面对责难和猜疑,领导人需要更大的勇气和毅力来坚持自己的意见,排除各种难题,毫不动摇地贯彻实施既定的决议。这也是肩负责任的领导者分内的事务。 在关系到众人利益的根本问题上,人们自然会有不同的意见,并且都希望自己的意见被采纳。然而,领导人所要做的是综合考虑全局,以全局利益最大化为原则。在他遭受种种责难和非议时,明智的领导人会注意倾听不同意见,但是,决定既然已经做出,他只有坚持到底。因为,半途而废是领导者的大忌。 一个优秀的领导人明白,所有的疑虑只能出现在决策的过程中,一旦决议做出,剩下的只能是坚决执行和贯彻。 “我会明确地告诉部属我想要什么,如果他们没听清楚,那么可以来问我。如果我说了两三遍后他们还是没搞懂,那肯定是我的表达有问题,而不是他们的理解有问题。我不会认为他们是聋子或很愚蠢。最糟糕的情况是部下为掩盖他们的无知糊里糊涂地忙起来,最终把事搞砸。我对他们说,‘如果在离开我的办公室时还没有理解我想要什么,那么转过身再问我一遍。我告诉他们只要是他们完成任务所必须的东西,我会尽全力去争取。‘如果在法兰克福没有,我会去美国陆军欧洲总部找。如果欧洲总部也没有,我会去华盛顿。你们别管我怎么弄,反正我会一直支持你们。”
引自 全部章节

民主只出现在决策之前。一旦决策做出,就要坚决执行。不管有多少人非议。 ------------------------- 第二章 提出最好而不是最受欢迎的意见 (原则至上)

说“不”比说“好”更受欢迎 组织里为什么需要有人说:“不”?答案是:为了在决策形成之前能有人提出疑问。但一切疑问必须在产生决策之前。我认为这就是成功的领导者与失败的领导者之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问,但决策形成之后问题出来了,这就叫糟糕的决策,这种决策可能会以灾难结束。 比顺从权威更重要的是坚持原则 追随他人总是比走在前面容易,迎合权威总是比坚持己见更方便,但这样一来,正确的声音就被埋没了。领导人出于自已的使命感,出于对整个组织的利益负责,必须克服“人性的弱点”,保持特立独行,毫不妥协地坚持自己的原则。 做一个真正会说“不”的人 每当出现分歧时:随着讨论的深入,你都会感到自己肩负着对整个机构的兴衰的责任,必须坚持原则,提出最好的建议,而不是提出最受欢迎的建议。即使你的判断与多数人不一致,甚至与你的顶头上司本人的意见也不一致。另一方面,必须深思熟虑,确保自己提出的建议是最好的。 让持“不同政见”者畅所欲言 参谋部里要是有了“好好先生”,原因只有一个,那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说,因为领导者听不进去不同意见,或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。领导者所面临的最大的困难之一,是许多人都想把他们认为你乐意接受的事情告诉你。因此,作为领导者必须下大力气创造出一种氛围,使部属们愿意告诉你他们的看法。 斯帕茨将军指出,作为一位成功的领导者,在进行决策时首先必须避免用行政手段干扰,让下属独立自主地进行调 査和研究,因为只有根据客观事实得出的科学建议才具有科学价值。领导者绝不能先人为主,’先提出一个结论,然后要求下属调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策虽然在形式上有部属的意见,但实际上是自欺欺人。 在工作中做到客观、让部属畅所欲言,这是领导者应当正视的一个主要挑战。 不要暗示上司很愚蠢 “我想,你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正直的意思是,当他不同意我的看法时,他会提出来;而当他同意我的看法的时候,会表示赞同。但不论我是否持赞同态度,我自己都要做出将信将疑的样子,不这样就可能会被愚弄。” 在肯定部属表达不同意见具有重要价值的同时,克罗强调了另一面:“不过,我也的确遇到过几个从不唯唯诺诺的人,但他们是自己往火坑里跳。他们喜欢标榜自己敢于说‘不’,他们想说‘不’的时候,从不想想该如何表达自己的看法。有许多办法既可以让别人明白你不是个笨蛋,同时也不至于把别人推到悬崖边上。表达不同意见是一种艺术。” 克罗上将强调提不同意见要注意把握尺度:“国防部长在决策时需要你提出建议,而且要是聪明的话,他会相当重视你的意见。但如果每次他提出一个问题,你都说很愚蠢,那么你的意见就没什么价值了。他再也不会征求你的意见了,他很快就会问自己,为什么我要征求克罗的意见呢?他会认为克罗是个只会唱反调的混蛋。 在一次访谈中,在回答“作为指挥官,你希望部属具有什么样的素质”这个问题时,霍洛姆将军谈到了对“好好先生”的看法:主要看能否完成任务。我讨厌唯唯诺诺的人,哪怕有一丝这方面的痕迹也会让我心烦;我也讨厌为了所谓的名声或为了显示自己有性格而故意作对的人。的确有那么一些人就是喜欢唱反调,当然这只是少数人。我像躲避感冒一样躲着这种人。
引自 全部章节

这一章其实是第一章的延伸,就是决策之前怎么广纳意见。作为非决策者,就要坚持原则,勇敢地说出自己的意见,特别是不同的意见,即使跟老板意见不一。但也要注意提意见的方式(就是说话的方式了)。做一个正直、勇敢但同时把握不同意见的尺度的人。 作为决策者的领导,就要注意营造一种可“畅所欲言”的环境氛围。如果总是以专制的方式,听不进不同的意见,部属就会唯唯诺诺,对决策不利。 ------------------------- 第三章 给“领导”添点个性与革新 (果断执行)

让“秘书组”替你过滤例行公务。 一个人的精力总是有限,尤其是肩负着整个组织决策中枢重任的核心领导人,每天都要对大量汇聚过来的信息和报告做出回馈,但这样一来就难以保证做出的反应是最佳的。优秀的领导人懂得替自己“减压”,将事务性的工作交给秘书或助手处理,自己则根据精简了的关键信息,或批示或决断。为此,他必须亲自过问“秘书组”的人选,保证直接对自己负责的秘书人员是可靠的、精干的。 马歇尔的这个方法不仅使自己从繁多的文件中解脱出来专心处理重大战略问题,而且使部属有机会锻炼自己的能力,秘书组的许多成员后来都成长为美军高级将领。“马歇尔将军要求不论所涉及的问题有多复杂,简报内容不得超过两页,”柯林斯写道,“简报格式是相当固定的。开始是陈述问题,接下来是与问题有关的诸因素,如有必要,进行简明的讨论,然后做出结论,最后是最重要的对策建议。可以在简报上加附件,简要交待某个主题的背景、需要详细讨论的问题或解释。简报所涉及的材料可能达几英寸厚,但供决策使用的材料必须压缩到两页或更少。这就迫使参谋人员做深入的分析并提出明确的政策建议。” 柯林斯进一步回忆说:‘“秘书组成员要进行口头报告,尽量少看注释材料,把汇报集中在关键问题上。我们得回答参谋长或其副手所提出的所有问题。需要参谋长签发或对政策有重大影响的报告总是直接呈送给参谋长本人。马歇尔将军熟知我们以前的任职经历,尊重我们的判断。他鼓励我们提出与原始报告不同的看法,或其他有价值的建议。” 马歇尔喜欢自己的助手能放手地工作,提出独到的见解,哪怕是反对意见。马歇尔说:“除非我听到了是否应该采取某个行动的所有正反面根据,否则我不知道自己是对还是错。”马歇尔坚持他的参谋独立做出判断,即使其结论与马歇尔的看法相左,但他们必须拿出支持自己的判断的根据。因此,马歇尔创造了一种鼓励独立思考的氛围。
引自 全部章节

其实这个也是授权,同意鼓励不同意见。 授权本身是可以培养下属的能力的,同时提高归属感和向心力。对于领导来说,也可以把精力花在更重要的事情上面。一举几得。

当我问诺曼·沙利卡什维利将军“你的领导方法是什么”时,他回答说:基本的是了解任务,分析任务,把指示下达给参谋人员。在进行重大决策时,我的习惯是至少提出三个行动方案。。。。我一直觉得我的优点之一是愿意做出决策并全力去执行这个决策。即便我做的某个决策很糟糕,只要我全力去推动,最终它也可能完成任务。我不会执行那些注定要失败的任务,只要做出了某项决策,我会尽我所能保证它取得成功。当然这并不意味着即使情况出现变化也不去重新考虑和调整已有的决策。 让下属坦荡地走进你的办公室 不管是在机关单位还是在企事业组织里,头头们所在的办公室往往具有典型的“官僚机构”特征:严肃、紧张、刻板、令人畏惧。“在这样压抑的氛围里,“下面的人”自然认为“公事公办”是最明智的,因为他们可不愿意在领导的威严面前犯愚蠢的错误。领导人自觉地提倡一种人性化的办公室氛围,让下属不再战战兢兢地进出,这样不仅能充分调动他们的工作热情,还能有效激发他们的创造性。 鲍威尔将军希望在自己的办公室里有一种亲切的气氛,为此他鼓励属下的参谋人员大胆地越过层级壁垒自由地与他交流工作。“我比较喜欢与同事轻松地共事,而要做到这一点,你要完全信任部下,同时要使他们不至于把随和的工作关系误解为不讲组织纪律。我很早以前就认为组织编制图表和花哨的头衔无关紧要。我告诉我的参谋人员,他们进出我的办公室无需行繁琐的礼节。我成功地营造了这种氛围,在我的周围是一批能干的、和睦相处的人才,他们甚至在我极度慌乱时也不会沉不住气。”
引自 全部章节

问题:怎样才可以随和但又不会不讲组织纪律?要在开始的时候就要分清场合,该严肃时严肃,该随和时随和。

鲍威尔认为,一个主管坦率地将自己的脾性和工作习惯告诉部下以便他们能够理解和适应是很重要的。“我事先向参谋人员打过招呼,当我专心致志工作时,对打扰和提问我可能会表现出急躁。在使人极度紧张的情势下,我往往会突然进入十分专注的状态,我会十分认真、十分投入,对身边的一切都无动于衷。在这期间,我进人办公室时可能不打任何招呼。如果我的主任参谋向我呈报不太紧迫重要的问题,我可能会大声嚷嚷,要他走开。我告诉参谋人员对我这些情绪变化不要太当真,忍一下,我很快会恢复平静的。”
引自 全部章节

这个就是management philosophy, 做法很值得参考。

鲍威尔善于搞活气氛调动大家的积极性,他每天都会在他办公室里的小圆桌旁召集主要参谋人员进行小群的碰面会。 我利用这种会议来了解信息和安排一天的工作,而不是解决问题。我总是试图保持精神振作,特别是出了事或我们面临麻烦的时候。头头的情绪会感染整个组织。最糟的情况是谁都不知道领导人的情绪怎样。我的参谋人员一上班就会知道我的情绪怎样。同样地,我也可以从中了解他们的状态。你每天与他们碰面,只要瞥一眼就能知其三分——谁碰到了麻烦,谁需要帮助或鼓劲,谁在准备着挨批。”鲍威尔认为这种早晨碰头会有助于建立起大家的协作。“
引自 全部章节

DDS- Daily Direction Setting. 同时参看大家的精神状态。

主动“埋葬”过时的体制 任何一种行政体制都是有弊端的,这种弊端首先不是体现在它的内容上,而是表现在它的惯性上。按照惯例做事的危险性在于,对程序、惯例的依赖容易给人造成这样的感觉,即人们认为凡是合乎惯例、遵照程序的都是“合理的”、“对的”,而不相信自己真实的判断。下属由于其级别较低,即使发觉体制的弊病也不敢轻易提出异议,因为他们本能地认为对体制的异议就是对领导人权威的挑战。作为主要负责人的领导如果能自觉地替部属除去那无形的“紧箍咒”,时常反省现行体制的弊端,则可以大大释放部属的工作潜力。 把你的领导风格提升为科学的管理体系 这种官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要,从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来,胡扯的本领——就是我们今天所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。而那些只知道完成任务,从不考虑自己的升迁的实干家,在晋升时往往被遗忘了。
引自 全部章节

某公司现在就是执行任务的书面报告比实际结果更为重要…… ----------------------- 第四章 和部属保持实际上和精神上的接触 (长者风度)

将领导的“神经末梢”延伸到基层 高层与基层的隔阂往往是造成执行不力的主要原因。领导人做出的任何决策最终都要依靠最基层的兵士尽心尽力。但有些人认为领导人是一个组织的中枢神经,自然应该与处于“边远地区”的基层人员保持形式上的和事实上的距离。然而,“一个指挥官把自己限定在指挥所里是什么正确的指令都下达不了 的。" 和下属拉拉家常 “任何为指挥官所忽略或漠视的迹象都自然地会遭到他们的憎恶,而他们也会非常自然地把指挥官的到访,哪怕是极为短暂的交谈,看做是受指挥官重视和关心的证明。
引自 全部章节

这种拉家常就能起作用的貌似只适用于高层与底层之间,一般管理人员与直接下属或者下两级下属拉家常作用应该不是很大。

领导也要做好“表面文章” 一个行事风格非常蹩脚的人不可能激发别人的信心,同 样,一个冷漠的人也不可能点燃他人的热情。内在的和精神上的品质一定要有外在的和可望可及的表现,为此,领导者还必须是一个优秀的“演员”。 艾森豪威对此曾评论说,巴顿特殊的仪表举止其实“只是一种精心设计和经常保持的伪装”,巴顿干什么事都是有目的的。他认为,为了让下级官兵知道自己——一个领导者应该展现出个性化的东西。
引自 全部章节

冷静的人确实很难给人打鸡血。但如果为了打鸡血而去表演,也太累了吧……

“抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬 现在流行着这样一种思潮,‘认为领导人每天要处理大量的重要问题,为了提高工作效率保证决策的可靠性,领导人要善于“抓大放小”,避免把心思用在二些,“琐事”上。领导人集中着力解决关键的问题自然是第一位的,但人们所说的“琐事”是否真的那么无关紧要呢? 布郎将军指出领导人适当关心部属的“琐事”可以真正体 现出对他们的尊重和喜欢。领导者的关心爱护,会增强部属的自信,赢得部属的忠诚吵提高部队的士气。“这有助于激励与你共同工作的人贡献出全部的力量。” 因此,他认为怎样强调关心部属的重要性都不过分。 用心回馈与你共苦的部属 不过,我认为很重要的下个因素是领导者要放下自己的架子。你的成功取决干部属们的行动,单靠自己,你是什么也干不成的。我想我一直很清楚我的成功是部属们共同努力的结果,因此,我努力向他们表达我的敬意,·感谢他们为共同的事业、为本单位、也为支持我所做的一切。 瑞安上将认为自己之所以能让别人格外卖力地工作,“靠与他们交流。我跟他们交谈,而不是高高在上,因为我对他们正在做的事感兴趣。他们对问题的回答总是让我受益匪浅。” 领导者放下架子亲近部属的另一个重要方面是利用自己的力量切实替部属解决他们难以解决的问题。
引自 全部章节

关心很多时候是通过一些小事琐事去表现。 --------------------------------------------------- 第五章 事必躬亲不如“置身事外” (下放权力)

既鼓励请示报告,又强调自行解决问题 “要避免给部属下达琐细的指令;决策者不要自己拿铲子挖战壕,而要去督促那些执行计划的部属。 简言之,如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果,明确向下级交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务,那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展,原定作战计划已无法执行,部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动,根据新形势制定新作战计划,清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
引自 全部章节

方式其实也要因人而异。避免下达琐细的指令,只适用于能动性高和能力高的员工。而对于能动性不高或能力不高的员工,则应是另一种方式。

激活组织的每一个关节点 在大机关里,决策总是在较高的层次上形成,这是因为有种假设认为,地位较高的人决策能力更强,因为他们更聪明或更有经验。但事实上并非总是如此,权力过于集中往往无法保证决策是由处在最佳位置的人做出的’。为了避免集中权力的消极后果,向部属下放权力是关键,也是提高决策质量最有效的方法石。另外,把决策压到下面去做,对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。 尽管阿诺德将军精力充沛、干劲十足,但他强调指出指挥官不能什么都自己做。“在参谋人员得到良好训练之前,”阿诺德将军说,“他会试图亲自监督每一项任务。但这无法由一个人单独完成,因而他会变得聪明起来。如果能尽快把助手们训练好,就可以让他们承担一部分责任,而指挥官则保留管理和监督的权力。” 阿诺德将军总是亲自为关键岗位挑选专家,然后放手让他们工作。他毫不动摇地支持自己的部属。他从不忘记部属的功劳,但如果他对某个部属感到失望,就立即采取严厉的措施。 “他能够把权力交给部属,明确其职责,然后放手让他们去干······如果他们没能及时完成任务,就会有人替换他们。他知道怎样掌握原则,也知道如何关照部属。” 我相信,最聪明的决策总是由那些负责执行决策的人做出的。如果我们的确在那个层次上做出了决策,那么我们的决策质量就有了当然的保证。这么做还有利于我们培养决策者,于是在每个层次我们都拥有更好的决策者。 “在一个军官的职业生涯里,他应该有在适当层次进行适当决策的适当经验。每个层次的决策者都要意识到他们需要做出这些决策。没有任何东西像决策的责任这样使人集中精力,而集中精力本身就有助于提高决策水平。” 当然,下放权力的前提是选准问题,用准人。 他补充说:即使是作为空军参谋长,有时我也不得不亲自动手做事。现在我就在处理军官考评报告,这件事必须由由我来做。有人在做这项工作,但我得亲自过问这件事,大家都清楚这一·点。’我与负责人事的副参谋长一块做,因此不会把他撇开,‘负责人事的副参谋长有高级助手帮他做这件事’,因此我们大家一块做。但是你要想把事情做好又不使参谋部乱成一团,就要选准问题,‘用准人。” 我问韦尔奇将军:“允许联队指挥官和中队指挥官做这些决策,不就意味着你放弃了对事态的控制了吗?:不是要面临很大的风险吗?” 韦尔奇将军承认下放权力存在着一定的风险,但这不是放弃控制’‘ 他说他不是控制过程,而是控制标准和目标。高级军官没必要去控制过程,而是应该控制结果,通过监控标准和目标来控制结果。’“第二,’我坚信,把决策权下放给执行决策的下级指挥官!:会避免许多错误决策。获得了决策权后,下级指挥官就会更加集中注意力,他的精力就会较少为其他无效的事情所牵扯。这样会减少许多犯错误的可能,因此降低了风险。 挑选适当的人去关注细节。 领导者的主要职责是把重要的事情,与不重要的事情区别开来,抓住本质,不为现象所迷惑,挑选负得起责任的部属去做 努力做个“聪明而懒惰”的人 “懒情”并非通常意义上的懒,而是指能将大事和小事区别开来的能力,即抓住大事、避免陷入细枝末节。领导人应当掌握这个本领,以便能抓住最重要的事情,次要的事情则交给下属去做。 我把手下的军官分为四类人:聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这’四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官,我让他们在总参谋部工作’。聪明而懒惰的军官,命中注定适合在高级指挥岗位任职,因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下,愚蠢而懒惰的军官也有用处,但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。 我喝我的威士忌,别人把我的工作做好 乔治·马歇尔说:“如果你的下属没有做好工作,那是因为你没有很好地组织他们。”领导人的意图就是预期行动的最终结果,它是组织目标的简明表述,是统一部属行动的纲领,其目的是使部属把注意力放在最终结果上,使之把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务土。 有一次,斯帕茨将军对罗伯特 · 伊顿准将说:我的成功取决于两点:向下级交待任务,却不告诉他们恙样完成任务,他们应该知道恙样把事干好。”
引自 全部章节

----------- 第6章 下属是同事而不是替罪羊 (勇于负责)

领导的含义无非是对每件出错的事情负责任解决问题,不要责怪他人 ——乔治·:马歇尔,五星上将 在与德怀特·艾森豪威尔上将交谈时,他告诉我:“领导的含义无非是对每件出错的事情负责任,并充分肯定部属做好的每件事。 “指挥官要承担失败的责任,不论失败是不是由他自己的行为引起的”。如果战事进展顺利,那么他应该“把功劳归于部属,不论他们配不配得到这个功劳”。这么做的理由是,敢于承担责任同时又把功劳记在部属名下的指挥官可以使部属尽心尽力地执行命令。 黑锅让自己来背 领导者取信于人不仅要靠出色的决断力和高超的领导艺术,更要在品格上深孚众望。领导人的职责通常说来有“分内的”和“分外的”,一个合格的领导者只专注于做好分内的事,但对于一个卓越的领导者来说仅仅完成分内之事是不够的。 对待部属疑虑不如诚意 有能力的领导是通过鼓励,而不是靠向下属在心理上施加压力进行领导。有时候冷酷和严肃给下属的鞭策往往适得其反。而关怀与表扬,特别是出自高层领导人的体贴,既给足了下属面子,又增强了他们的自信心,让他们更加主动做好事。 “事不关己”亦不能“高高挂起” 面临不讨好甚至会得罪人的棘手事时,为首的领导者应当以身作则、披荆斩棘。但是,许多人出于私心,爱惜名誉,不愿意惹火上身多而是利用手中的威权“巧妙地”将黑锅传递给下面的人,心安理得地袖手旁观。诚然这样做他们的确避免了直接的利益损失,但是这也给下属留下临阵逃脱、软弱无能的恶劣印象,为组织的长远发展埋下了一颗不定时炸弹。 完美不等于没有缺陷 诚恳在任何时候都是珍贵的品质,尤其是对于领导人而言,由于他们处在高位,容易把自己神化为完美的人。然而,真正完美的人恰恰是坦率承认自己有缺陷的人。
引自 全部章节

艾森豪威尔的话概括一切:领导的含义无非是对每件出错的事情负责任,不管出错是否由于自己的行为而引起;并充分肯定部属做好的每件事(甚至可以适当夸大下属的功劳,不管他配不配得到这个功劳)。 这可能适用于高层。但如果是一般的中层管理人员,如果把下属的过错责任都揽在身上,自己的地位可能会受影响。如果是管理缺失,就应把责任揽在身上。但怎么定义管理缺失呢?没有建立起管理系统?这可能不是一两句话可以说得清楚,还是实际情况实际分析吧,尽量在不影响自己的情况下帮下属挡住。 至于及时的认可的赞赏,那是必须的。至于夸大下属的功劳,在公司中层管理中也是需要斟酌的,因为中层低层都是打份工,大家都需要往上走。但真的充分肯定下属做好的每件事,要不然,得不到认可,迟早离开。 --------------------- 第7章 在决策者身边历练 (营造人脉)

让关键人物记住你 组织机构的设置一般总是呈金字塔结构的,对领导岗位的追求总是要出现“僧多粥少”的局面,面对这种“卖方市场”,坐等机遇降临是无济于事的。事实上,所谓的机遇往往是指来自高层领导人的赏识和提拔,但处在高位“俯瞰·”的领导人由于事务繁忙,根本没有足够的时间和精力考察自己麾下的人员。因此,若要脱颖而出,就必须抓住与高层领导近距离接触的有限机会,让他们看到自己的“准千里马”本质。毕竟,每一个正直的领导人都是愿意做伯乐的。 用出色的“政绩”敲开导师的门 “导师”敞开门接纳某个部下,就会向他提供完成某项任务的机会,从而有助于这个部下事业的发展。这往往意味着这个部下要领受最艰巨和最困难的任务,要比大多数同事工作更长的时间。导师要花时间指导、教育某个人,解答他的问题,向他提出建议,帮助他为承担更大的责任做好准备,当然这也意味着为更高的职位做好准备。 迈耶将军在谈起导师的作用时说:“导师起着指导、建议、教育和提拔的作用。你怎样跟从某个人学习呢?他又为什么要花时间教你呢?你能得到什么样的指导、咨询和建议呢?这是导师作用的一个方面。另一个方面是开门接纳:为某个人提供机会。关于导师这个问题我思考得越多,就越觉得指导和开门接纳是导师的两个主要作用。这是你与你的上司或老板的正常关系不同的地方。 在关键职位上锤炼 在回答我提出的“怎样才能成为一名领导者”这一问题时,艾森豪威尔将军说:“在决策者身边工作。那些达到最高领导岗位的军官都曾在决策者身边工作过。决策者是他们的导师。” 如饥似渴地吸纳领导的遗传基因 领导者对部属的提拔并不是直接将手中的权力交给他,而是对他委以重任,将机遇与考验一并提供给他。通过为部属的职业发展提供有挑战性的任务,领导者实施有针对性的指导、咨询、建议和教育,从而一步步将部属推上他能胜任的岗位。 让金子般的人脉缠绕自己 在你工作过的地方总有些“长官”对你有好的或差的印象,他们会希望或不希望你到某个岗位工作;一旦有现成的岗位,他们就会凭着对你的“印象”考虑是不是给予你发展的机遇。
引自 全部章节

确定是这样的。除了直接上司,再往上的管理层与自己接触的机会其实是很少的。如果有接触的机会的话,必须抓住每一次机会去表现自己的实力。 另外,职责扩展很是可以锻炼能力,有可能是上司提拔的计划。在能力范围内不要觉得增加了workload. -------------------- 第8章 打开领导艺术的“圣经” (寻求新知)

每晚光听30分钟新闻是远远不够的 领导人的领导艺术固然有天生的部分,也有来自他个人对实际指挥工作的领悟和总结,但还有第三个不容忽视的重要因素,那就是通过阅读学习他人尤其是成功领导人的经验。了解他人成功的经验与失败的教训,这是成功领导艺术的主要来源。一个人单凭自身只能获取相当有限的经验,因此要汲取他人餉经验。 但必须指出的是,我接触过许多人,书读了不少,却什么也没悟到。对此,琼斯将军提出这样一个很有教益的观点:“阅读的一个基本功是,假设你自己就是那个肩负重任的高级将领,阅读是一个学习的过程,在阅读过程中与别人讨论也是一个好方法,边读边讨论有助于获得新的发现。” 学校里有德国人在18世纪末写的一套一套的书,像《步兵通信》、《炮兵通信,》、《骑兵通信》······我还清楚地记得《步兵通信》所提出的原则。作者的名字好像是霍恩黑,你可以在战争学院的图书馆里找到这本书。这个人出身于德国的名门望族,然而他认为部下是任何一个指挥官所必须珍视的最宝贵的财富。他建议每个单位的长官都要熟悉士兵们的家庭背景(出身富裕人家;或鞋匠之家,或屠户人家或其他任何人家)······要了解部下家庭中的任何困难。 书柜的钥匙也是打开成功大门的钥匙 “对于那些希望承担未来的挑战和责任的人来说,阅读传记是非常重要的。他说,生命是短暂的ダ但也正是由于生命的短暂,每个人都受自身经验的局限。阅读传记,可以使我们从那些取得了非凡成就的人们的经验中受益,更快地成长。” 想达到顶点必须要有非凡的才能 有些人认为读书学习,是,学生的分内事,·エ作是不同于知识学习的实践活动,因而在强调实践的重要性时走向鄙视知识学习的极端。的确’,在工作实践中经验是重要的,但经验,说到底不过是那些值得他们骄傲的曾经的辉煌,以过去了的有限经验应对即时变化的形势,又怎能屡试不爽?其实,知识学习是一个专注思考的过程,是斗个看清方向的高瞻远瞩的功夫。领导阶层最主要的工作就是思考,迈向领导之路的最佳准备也是思考。 专业知识和文化素养让你凡事领先一步 正确决策和成功领导有时取决于领导者的性格品质,但更重要的是,领导者要掌握相关事务的丰富知识和经验,而知识与经验只能靠实践积累和专门’的阅读和学习。当然,领导者不必一定是某个领域的专‘家,但他一定要具备与自己职权范围内的事务相关的背景知识。 繁忙是充电的理由而不是放弃学习的借口 一个人要取得成功,就要不断提高自己的思维能力,保持终生性的阅读习惯。这是成功领导者的共同特点。 “我一直在努力,而且我发现所有那些成功地到达高级领导岗位的人也都从未放弃过提高自己的智力。最佳的培养智力的方法就是如饥似渴地看各种各样的书籍。当然,在忙碌了一天后,做到这点并不容易。你必须下定决心,每周看一本书,或至少每两周看一本书。‘在陆军部队里,我每天早晨3点半或4点钟起床,自由阅读,这是我自己的时间,想读什么就读什么。不这样,我就没机会读书了。我不允许其他事情占用这段时间,我自己也不去想部队里的事。我发现如果不专门安排出时间读书,那么就看不成书。现在也是一样,如果想读书,就必须努力找出读书的时间。 “至于该看哪些书,我不想提具体的建议,不过对我自身而言,我认为关于人的心理方面的书籍最有价值。关于人的心理方面的书籍,占我阅读量的75%。我一直在研究动机——是哪些动机激励人们去追求卓越,哪些动机使人们有工作的渴望,是什么在激励人们每天一大早就来上班?我也研究历史。我读过那些领导者、特别是军事领导者的所有传记和自传。例如艾森豪威尔的《欧洲远征》、麦克阿瑟的《回忆录》、布莱德雷的《一个军人的故事力和福里斯特·波格写的马歇尔的传记。
引自 全部章节

怎么吸收书中营养为已所用为当务之急。 ---------------- 第9章 领导就是第一影响力 (无私品格)

领导就是那个惟一不可或缺的人 群体迁徙的候鸟在飞行时排成“V”字形,为的是合理利用群体的力量,降低气流冲撞造成的压力。生物学家研究指出:在群飞时,处在排头位置的“领航员”承受的压力最大,所以,它们轮流领航,一只累了,由另一只跟上。 甘做事业的第一推动者 领导力首先是一个人的个性和洞察力——他们的个性和洞察力让他们走在队伍前面’,并且一直走在前面。,他们用自己提出的标准来衡量自己,‘并且也善、于让别人接受自己设定的标准。其次,领导力还意味着拥有坚持不懈的毅力和为自己认定的方案而抗争的勇气。
引自 全部章节
0
《为将之道》的全部笔记 7篇
豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端