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	创新者的解答则给出了判断破坏式创新的原则：
		1. 创新分成三种：延续性创新，低端市场破坏性创新，新兴市场（零消费市场）破坏性创新
		2. 破坏式创新所在的领域一定已经存在用户需求，但因为成本太高，只能放弃或采用专业解决方案来完成
		3. 当有低成本的解决方案出现的时候，即使不如专业解决方案性能好，但相比没有解决方案，用户仍然会愿意采用。
		4. 零消费市场的破坏式创新一定新兴市场，新用户，甚至是新渠道。而不是在已有市场上和主流企业正面竞争。在这个新兴领域中，这个破坏式创新一定要是领先的，而不仅仅是其他企业的延续性创新。
		5. 针对三种创新模式，所组建的团队也要相应的不同，面对零消费市场的破坏性创新需要独立的团队，不能和主流团队有资源竞争，需要有新的流程和价值观，这样才能在新兴市场取得成功。


	1. 所有企业都被要求超过GDP增速的去成长
	2. 要想打败竞争对手，需要采用破坏式创新，寻找破坏式创新的三个问题：
		1. 在这个领域是否有用户需求，但因为成本太高，只能放弃或采用专业方案？
		2. 用户是否接收一个低成本的解决方案，索然性能不如专业方案？相比不解决，是否这个方案就对用户很重要？
		3. 自己的破坏式创新领域，是否是其他企业的延续性创新领域？
	3. 如何寻找用户需求？就是假设用户都在完成一个个的任务，我们可以采用什么样的方式，来帮助用户完成任务
	4. 根据破坏式创新的三个问题，找到自己的目标客户（特别是在零消费市场），而不是在主流市场和对手竞争
	5. 产品发展从“不够完善”到“过度服务”的发展历程
	产品“不够完善”	产品“过度服务”
	产品性能成为用户需求（延续性创新）	成本，速度，定制化需求成为用户需求
	封闭体系效率更好	模块化开放体系效率更好
	无法避免的向“过度服务”发展	每个模块中都有产生新的“不够完善”的机会
	（低端市场破坏式创新的机会）	（零消费市场破坏式创新的机会）
	
	7. 如何管理延续性创新和破坏式创新？
	延续性创新	破坏式创新
	原有流程，价值观不断优化	全新的流程，价值观，在新用户中形成
	由谋划式策略去决定资源分配	需要由应急式策略去决定资源分配：
	        1. 对未来的预测	（以发现为主导的规划）
	        2. 基于预测的财务规划	        1. 作出目标财务预测
	        3. 基于财务规划的投资决定	        2. 为让计划变成事实，需要证明哪些假设
	        4. 执行，达成财务目标	        3. 实施一个学习计划，来验证假设的正确性
		        4. 引入投资，实施策略
	
	8. 要在主流市场进入“过度服务”的失速点之前展开破坏式创新领域的投资（而非等财务数据变差了才开始）。但在破坏式创新领域，不要超出市场的进行过度投资。
	9. 如何在企业内创造成长引擎？这需要把破坏的能力根植于流程中
		1. 笨鸟先飞：在感觉需要之前就开始行动
		2. 高管牵头：通过适当的产品塑造和资源分配流程来配置创新构想
		3. 专业团队：创建专门的团队和流程来塑造创新构想
		4. 团队培训：培训专人辨别破坏性想法

12条总结规则：
	1. 如果一个策略定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力，一定要拒绝这个策略。破坏性立足点一定是竞争对手不屑一顾，乐于放弃的点，必须制造出“不对称动机”，竞争对手就会助你陈功。
	2. 如果你的团队定位的客户群对当前的产品感到满意，那么这就不是一个零消费市场。当他们希望使用廉价方便的产品，认为“有总比没有好”的时候，就是你的机会。
	3. 如果无法创建“零消费市场”，就考虑“低端市场破坏”
	4. 我们无法改变客户，不要试图这么做
	5. 产品不要针对企业的市场和领域，要回到是否解决了用户的一个任务，一个问题
	6. 如果当前的产品仍然属于“延续性创新”可以不断进一步提高产品竞争力，那么如果想进入这个市场，请往低端领域看一下
	7. 如果你的破坏性产品还不够成熟，但团队已经开始执迷于制定标准，外包，与人合作等等，立刻stop。在“不够完善”的阶段，封闭式的体系效率更高，不要依赖他人，因为你的体系不具备吸引力。
	8. 对于新业务，始终考虑：资源，流程，价值观三大业务。不要贸然和公司核心业务合并。
	9. 在新业务方面，选择管理者不要依赖其个人属性和过去的职位，而是要看他的经历中克服过哪些问题，是否能对当前的问题有所帮助？
	10. 对破坏式创新，一开始没有最佳答案，一定要不断拿出可行方案，不断去市场上验证
	11. 要尽快赚钱，达到收支平衡。不要急于进入延续性竞争。
	12. 让企业保持成长，不要对新业务急于求成，杀鸡取卵。