目标 8.7分
读书笔记 第1页
lijiangtao

目标 ——简单而有效的常识管理 物理学的能量守恒定律不是真理,只不过是可以解释许多现象的假设。 ——PDCA。经典理论也是需要PDCA不断持续的改进。 ——相信绝对真理阻碍进步。 我们要找的理论目标用最少的几种假设,解释广泛的现象。 ——常识 是经典的理论。 学习方法:只有经过推论的过程,才是真正的学习。 ——苏格拉底的问答引导方式,是很好的学习方法。 ——中国教育的填鸭式的方式,相反。 苏格拉底学习方法:只问问题,不提供答案,让学生自己思考、摸索、假设、验证,最后自主得出答案。 TOC方法与其他管理方法的本质不同:前提假设不同 ——其他管理理论:局部优化导致整体优化;每个环节的改进导致流程的改进。 ——TOC 管理是一个系统,局部的优化并不导致整体优化。 TOC的目的:引导管理者关注瓶颈环节,发挥瓶颈最大的产能来提高整体系统效率。 复杂的解决方法是行不通的,问题越复杂,方法越要简单。 我们孜孜不倦的追求知识是为了改变自己的世界。 科学方法的本质:假设,量化,验证。 每天加班到与老婆孩子生活在两个世界,就像白天和黑夜。 出发了太久,忘记了要去那里。 用数据说谎:挣值不区分关键路径与非关键路径的区别 ——统计局的计算平均房价的涨幅包括了沙漠地区。 毫不质疑的接受,说明没有思考。 ——爱拍照的雷锋;从小学到老的政治课内容。 生产力是使我们靠近目标的行动。 ——公司的目标就是合法的赚钱。 ——商业是最大的公益(多方共赢) 很多所谓的目标实际是达到目标的手段,或者称为阶段目标,或者局部目标。 看到三个员工在歇着偷懒,是好事还是坏事? ——不影响有效产出就不是什么坏事;休息是为提高有效产出时的效率就是好事。 ——让每个员工加班加点,催促并不是好事;有效产出的效率下降,离职降低团队整体效率。 用于评估绩效衡量方式是激励的关键。 公司是否赚钱的指标:净利;投资报酬率;现金流量。 ——另外一组基础解:有效产出;存货;营运费用。 ——造了卖不出去就不是有效产出;存货是贷款是投资。营运费用是将存货转化为有效产出花的钱。 存货-》营运费用-》有效产出(统一量纲:钱)。 把眼光放在整体,而不是个别部门的效率上。 一心提高局部效率,是与整体赚钱冲突的。 时时刻刻都在加班的工厂是没有效率的工厂:过多的人力,导致过多的存货。 产能必须与市场保持平衡;过剩的产能就是浪费(存货和运营费用上升,但有效产出不变)。 TOC 用健行的作比喻: 队伍的速度由最慢的那个人决定。 根据依存关系和统计波动,队伍拉的会越来越长。 而各环节的统计波动并不会相互抵消,只会累积。 环节之间的缓冲就是存货。 解决方法:后备产能;流水线链。 让走的快的走在前面,只会让存货更快的增加。 其他人分担瓶颈的工作,帮助他加快,存货下降,有效产出上升。 前一个作业的最大偏离成为下一个作业的起点。 我们该好好检讨一下我们的奖励制度。 生产时间拉长会增加存货。 不该单独考虑某个部门的最大效率,而应该发挥整个系统的效率。 不应该追求产能与市场需求之间的平衡,而应该是流量与市场需求之间的平衡。 注意:是平衡流量,而不是产能。 通过瓶颈的流量应该等于或小于市场的需求。 如果你输入的资料是垃圾,那输出的结果也是垃圾。 如果拿健行来说,缓冲就是间距; 如果拿工厂来说,缓冲就是存货。 要提高工厂的产能,就必须提高瓶颈的产能。 ——在瓶颈前,做品质检查。让瓶颈的产出都是有效的。 ——在瓶颈前堆物料,免其等待排队,满负荷运转。 ——将不需要瓶颈处理的负担,转移到其他地方。 ——利用采购。延期一天的价值不是看个体的价值,而是整体产出的价值。 这是你采购的价格的控制限。 工厂的产能就是瓶颈的产能; 工厂延期一天的价值就等于瓶颈延期一天的价值。 用瓶颈的产能来预估交货的时间。 我们应该从容易的事情做,验证方案是否有效果;然后逐渐扩大范围。 一直以来,都是看谁的声音大,就处理谁的的货。 越多人了解管理的策略,情况就会越好。 瓶颈会转移,得不断的监测和调整。 忙碌不代表有效率。 如果靠赶工来解决问题,只会让问题一直存在,并在下次故技重施, 情况会越来越糟。 为了让机器转个不停,提高所谓的效率,就让大量的资金成为存货。 非瓶颈的产出需要以瓶颈的产出为标准。 要工人工作,和从他们工作中获利,是完全两码事。 瓶颈来决定何时让物料进入系统。计算瓶颈的处理时间,可以预估进料时间,并做出相应安排。 在非瓶颈省下的一小时是虚幻的。 减少批量是减少风险,减少瓶颈缓冲的不错方法。 瓶颈分析方法,决定了我们的结果导向的,奖励措施。 当你爬上来时,肩膀上的责任会越来越重,越来越需要来自己自己的力量。 当你师徒说服某个盲从既有方法的人时,直接给出答案,不会有效果。 必须一步步提问和引导。 存货就是债务。 衡量指标的作用:监控状态;指导改进措施。 所有的衡量指标必须符合这两条。 也许我们不需要将客户要求的货物一次性付清。 客户也许更喜欢分批付款。 一切措施的目标不是为了节省成本,而是增加有效产出。 衡量指标排序:有效产出;存货;运营费用。 旧的的理论:局部效率;最优批量;产品成本;存货股价等。 我必须数量浙西技巧。 科学家都是从一些孤立的现象着手,提出假设,然后花大量的时间证明。 如果不知道原因,措施只是碰运气罢了。 ——但是,可以小步尝试。 存货越少,需要的备用产能就越多。 我们忙着反应,而没有事先规划。人无远虑必有近忧。 真正的制约因素不是机器,而是政策。 ========= 摘录他人笔记 =========== http://book.douban.com/review/2318626/ --关于资源与瓶颈--      不应单独考虑每个部门,试图发挥他们最大的效率;   着眼于让整个系统发挥最大的效率   瓶颈决定了整个系统的运转速度,为此要集中精力解决瓶颈的问题   瓶颈损失一小时,就等于整个系统损失了一小时      --关于指标--      传统成本会计关注的三个指标:净利、投资回报率、现金流量   TOC关注的三个指标:有效产出、存货、营运费用   企业的目的正是增加有效产出,减少存货和营运费用   有效产出最重要,然后就是存货,最后才是营运费用      --关于如何缩短生产周期--      理清零件变成成品所需的时间:   --   准备时间:当资源为处理零件作各种准备时,零件等候的时间   处理时间:花在把零件变成更有价值的东西上的时间   排队时间:当资源忙着处理其他零件时,零件排队等候的时间   等候时间:等待其他零件的时间      分析所需时间构成   --   操作准备和处理时间都只占一小部分   排队和等候消耗掉大部分时间      运用"批量减半"的策略   --   处理每批货的时间会减半,导致排队和等候时间也减半   产品整个生产周期缩短   由于订单处理的速度加快,客户拿到货的时间会加快      --关于如何改善系统流程--      确定唯一的目标   找出系统的瓶颈   决定如何挖尽制约因素的潜能    不让瓶颈处理目前非紧急零件    不让瓶颈做无用功(确保经过瓶颈的产品的高良品率)    不让瓶颈闲着   确定每件事都要配合瓶颈的节奏   给瓶颈松绑      --关于TOC与精益思想的区别--      精益思想力图对流程的每个环节做全面的改善   TOC仅关注系统瓶颈

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《目标》的全部笔记 26篇
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