卓有成效的管理者 8.7分
读书笔记 《卓有成效的管理者》读书笔记
慕子灰

第一章:卓有成效是可以学会的 一: 1. 首先必须要按时做完该做的事。 2. 世界范围内,各种组织都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。 那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真 正有贡献,才算是有效。 3. 如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 4. 在伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将是毫无意义的资料。 二:谁是管理者 1. 只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。 三:对有效性的认识 1. 通才和天才一样,可遇而不可求。我们应该努力的是,学会善用那些专精于某一领域的人。我们既不能增加资源的供应量,就应该设法 怎加资源的产出量。 四: 卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯 1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2. 有效的管理者重视对外界的贡献。 3. 有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 4. 有效的管理者知道:要事第一。重要的事要先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。 5. 有效的管理者必须善于做有效的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。 第二章:掌握自己的时间 一:管理者有效性的基础 1. 记录时间 管理时间 同一安排时间 2. 有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。 二:通用汽车公司前任总裁斯隆关于人事的一句话 1. 我没有秘诀。我只是有这样的感觉, 我第一念就想到的人选,往往不会是最适当的人选。我总是反复再三,才做最后决定。 三:消除浪费时间的活动 1. 首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。; 同样的危机如果出现了第二次,就绝对不应该让它再出现第三 次。 ;同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。 四:同一安排可以自由自配的时间 1. 有效的管理者知道他需要集中整块的时间,时间分割成许多段,等于没有时间。 第三章:我能贡献什么 一:贡献的需要 1. 有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远的目标结合起来。 2. 一个重视贡献的人一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为它能对整个机构的经营绩效负 责。 二: 管理者的承诺 1. 一个组织如果仅能维持惊天的事业、今天的优点和今天的成就,它一定会丧失适应力。世事沧桑,一切都在变。 2. 管理者失败因素之一,是在其出任一项新的职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。 3. 失败的人虽然一个个都工作得很行苦,却终因为他们不肯自己提出新的挑战,不能看到改变努力方向的需要而失败了。 三:如何使专业人员的工作卓有成效 1. 知识工作者并不生产“实物”,他生产的是构想、信息和观念。 四:正确的人际关系 1. 他们都能忠诚待人,令人乐于亲近。 2. 卓有成效的管理者自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何的发 展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。 第五章:如何发挥人的长处 一:如何发挥其长处 1. 卓有成效的管理者知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用 其本身之所长。 二:要用人所长 1. 不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。 2. 世界上实在并没有真正全能的人,最多只是有在某方面特别有能力的人。 3. 他在学校念书时,最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就,只有实际工作中才能表现。 4. 这是因为对于知识工作,需要的并非这种技能和那种技能,最多只能大概描述出一个轮廓。因此,知识工作者是否合适某一职位,便只 有靠实际的工作绩效才能应证了。 5. 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。 6. 正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限 制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。 7. 总之,只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。 8. 对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情的调职,这是管理者的责任。任他留下,比将影响全体人员,而 且对于整个组织也不公平的。 9. 任何一项人事任务都是一个赌注。但是只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。;专注于人之短处,不仅是愚不可及,更 是有愧于职守。 10. 今天,几乎每一门学问,都有广大的天地。尤其是企业机构和政府,都在招收学有专精的人才。 三:如何管理上司 1. 因为即使有最好的行政,有最好的决策,如果没有好的政治技巧加以表达的话,那就等于零。 2. 了解上司并提出建议,它所涉及的,与其说是“提出什么建议”的问题,倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。 四:充分发挥自己的长处 1. 我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最合适的方式做下去。 2. 有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道唯有长处能产生结果,而抓住弱点则只能造成令人头疼的 问题。纵然没有弱点,也不能产生什么成果。 第六章:要事优先 一:一次只做好一件事 1. do one thing at a time 2. 一次只做好一件工作,恰恰就是最快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多。 二:对时间管理的几个错误及注意事项 1. 低估了完成一件任务所需的时间。 2. 有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。 3. 有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。 4. 一般的管理者喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最低整块时间。 三:摆脱昨天 1. 管理者专心一致,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。 2. 昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、如何智慧,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行动。 3. 人遭遇了重大的失败,改正并不太难,人能检讨自己。可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,远超出成功的有效期。 四:关于计划 1. 任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便应该立即放弃。 2. 一项新的工作在开始之前,便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段,否则开始时便种下失败的种子。 五:出新与推陈 1. 要“出新”,必从“推陈”着手。只要能够推陈出新,即使是最暮气沉沉的机构,也能获得生机。 六:先后次序的考虑 1. 如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务。 2. 大部分被搁置实际上等于被取消。 七:确定优先次序的总要原则 重将来而不重过去。 重视机会,不能只看到困难。 选择自己的方向,而不是盲从。 目标要高,更要新意,不能只求安全与方便。 一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在前行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的 变化, 再决定下一步的优先事项。 第七章:决策的要素 1. 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决 策,他们能分辨正反两面的差异。 二:决策的五个要素 1. 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。 3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接 受。 4. 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻行动。 5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。 6. 边界条件说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需要解决的问题。 7.所谓最危险的决策,就是勉强可行的决策,唯有一切顺利的情况下,才能达成的决策。 三:问题的分类 1. 真正偶然性的例外事件实在是少之又少。但是,一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事 件”的首次出现。 2. 暂时性的事物往往具有永久性。 四:反面意见的运用 1. 不同意见,特别是那些经过缜密推理和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。 2. 反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”,再把“正确”转化为“良好的决策”。 五:决策可遵循的两项原则 1. 如果利益远大于成本及风险,就该行动。 2. 行动或不行动;切记只做一半或折中。

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