杜拉拉2华年似水 7.3分
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莓香

沟通要基于事实。STAR原则: SITUATION,TASK,ACTION,RESULT,即当时的背景,需完成的任务,当事人采取了怎样的具体行动,最后的结果怎样。 顾问公司: 你得有技术。通常吧,那些CONSULTANT(顾问)都会先来INTERVIEW(访谈)企业内部的人,问你想达到什么目的、有什么想法,然后你唾液横飞地跟他聊上两小时,他回去把记录下来的东西整理整理包装包装,再加上一些从你们这个行业各家公司收集来的市场数据,然后以一百万的价格卖给你,学名VALUEADDED(增值),这可都是高层次的脑力活儿。 竞争: 一个小组里同时有两个都很强的人去竞争经理职位,一个上了,另一个落选了,落选这个只要耐住性子,通常,下一次机会来临的时候就轮到他了;假如下一次还不是他,那再下一次机会肯定是他了。然而,有些时候,落选的这个总是愤愤不平,结果,下一次机会不是他,再下一次还不是他,总而言之,越着急越成不了。 上司下属矛盾: 不管换不换,姚杨你为了自己都要好好干活,别和李坤闹僵,如果让别的小区经理觉得你这人不好合作,那谁还敢接收你呢?当员工和经理合不来,而尝试内部换岗,甚至出去找新工作的时候,我通常会劝他们不要在面试中讲现任经理的坏话,因为新经理很可能会担心,你和现在的主管闹得这么僵,说不定以后和我的合作也成问题,最后遭受损失的还是员工本人,姚杨你说是吧? 你和李坤谁是谁非,这不是POINT(关键)。有经验的人听说两人闹矛盾,不见得有那个闲心或者信心去搞清来龙去脉,他多半会想,公说公有理婆说婆有理,也许两个都不是省油的灯——虽然未必就认定是你不对,但新经理为安全起见,多一事不如少一事,选择干脆不碰你,是经理们的常见思路。再说了,中国人还是比较讲究长幼有序的, 哪怕你和李坤各错一半,老板总是老板,这是大部分人的观念。我曾听同行说过这样的案例,员工和现任经理关系闹得很僵,想换岗,HR 帮他协调了一个内部机会,结果他面试的时候从头到尾都在控诉现任经理,本来新经理确实有50%的意向考虑接收他的,这下被他面试中的表现吓到了,彻底没戏,换岗的机会叫他自己给折腾掉了。你说他是不是真的那么委屈呢?很可能是真的,但是说那些对自己无益,也不职业,是吧? 李坤的烦恼: 四点,第一点是你诚心诚意带人对方却不领情;第二点是组里的老员工比如姚杨有意和你作对,甚至对团队施加了不好的影响;第三是你对费用管理适当开放心存担忧;第四是你想学习一下如何把控会议。 通常情况下,比如你去找陈丰谈话,甚至和级别更高的老板谈话,最好避免想到什么问什么,对方能给你多少时间,你打算谈哪些问题,最好事先有个考虑。这样,谈起来能抓住重点,避免遗漏,也不会不必要地占用对方的时间。 偶尔有个急事谁都能理解,可如果就这个习惯那就得注意了——你需要找人家讨论工作,为什么不能早一点去敲对方的门呢?你很努力,加班对你是家常便饭,但你不能要求别人也都像你一样,对吧?所以呢,我有两点建议给你,一是管理好时间,除非不得已尽量不占用同事的下班时间谈公事,即使对方是你的下级,否则别人会不高兴的;另一点,谈话或者开会要有一个明确的主题,避免话题发散或者时间失控。 70%的人曾因管得太细而考虑过跳槽,其中半数的人采取了行动。这说明,管得太细会让很多人难以忍受。所以,不排除你的团队中有人已经在考虑跳槽,也许现在他们在观望这次会议后的变化。我给你两个建议:一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权;二是给自己的下属排排队,看看哪些人是你一定要保留的,哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通,了解他们的动向,知道他们需要什么,不满意什么。比如这次他们的行动,你刚才说是突然袭击,说明你事先毫无察觉,直到卢秋白和你通气,这算得上是一个有分量的失控了。 主管导致下属主动离职有几种经典类型, ——管得太细,事无巨细都要过问,弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理; ——过度授权,这类经理往往自己不了解一线的情况,下属遇到难题时,做经理的既无法给予指导,又提供不了具体帮助,全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理,他们常令下属感到,老板就会在业绩上不去的时候骂我,我不会的他教不了我,我搞不定的他也搞不定,他甚至还不如我呢,他有啥用; ——话不说明白,不肯做决定,尤其遇到敏感的或者责任重大的问题,经理含含糊糊不明确表态,让下属摸不着头脑无所适从,人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上,其中阶段性自身处境困难,是指那些本身弱势的经理,比如他的上级不信任他,凡是他提的方案就容易被否决,凡是他出面要的资源多半被驳回,弄得他的下属也跟着吃亏,这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板; ——另外还有诸如言而无信,不尊重人,指标资源分配不公,不懂行还瞎指挥。强调一下,对于级别比较高的职位,不懂行不见得是个问题,如果他会用人,他下面具体负责干活的人懂行就行了,不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。 授权有哪些依据呢?建议从三方面考虑: ——员工的能力:包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权; ——员工的人品:包括他是否值得信赖、他的责任心如何,比如我们有时候会说这个难题可以交给某某,他肯定能搞定,而且他嘴严靠得住,这个‘嘴严靠得住’,就是关于人品 的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上,这样的人你自然不愿意授权,而想盯得紧一点; ——风险的大小:对经理而言,这件事情有多重要?成本有多大?比如我们会听到做经理的说,这事儿还是我自己来跟吧,这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢,因为这个单子对他来说分量很重,他把宝都押在这张单子上了,输不起。又比如200 元的请客费用就可以授权,因为成本不高,就算完全花错地方了,不过是区区200元。 再说一说授权的程度,我们都有这样的体验: ——最被动最没有经验的员工是坐在那里,等主管吩咐他干什么他才去干什么,有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动,有的甚至还想着往外推活,这是主动性等级最低的级别; ——好一点的员工,看到主管很忙,或者组里别的员工碰到困难了,会主动问主管,我能干些什么?我怎样做能帮到别的同事?这是高级一点的主动性级别,当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点,算得上态度较好,观念尚可; ——再有点想法的员工,会在请示怎么办的时候,提出自己的建议和看法,老板我想到了两个办法您看哪一个更好,这样老板能更省心,因为员工是让他做选择题而不是问答题了,员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示,这个主动性级别就更高了; ——继续往上走,员工看到问题,会采取行动去解决,并及时主动汇报,让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何; —最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的,员工遇到问题,他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过,就会对他说这类事情你自己看着办,不 用请示报告了,老板甚至会对别的员工说,以后这类事情,你们不用来找我,让某某决定就行了。 主管在决定授权到什么程度的时候,就要和员工事先约定好主动性等级,比方说,200元以内的请客吃饭,员工自己做决定不需要事先告诉经理,500 元以内的,得经过经理同意才能请客,1000 元以上的,必须有经理在场,你才能请客。 反过来,员工也可以对照主动性级别,来观察自己处在被授权的哪个段位,被授权的等级越高,员工的重要性就越高,他离升职就越近了。 “权和主动性可以是互动的,有时候做主管的并没有明确授权与否,尤其遇到新换老板,有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则:老板,您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适?要不要规定一下多少以内的费用先和您申请? 一提开会,很多人就头大,觉得既费时间,又解决不了问题。令人讨厌的会议,多半目的不明、效率不高,缺乏主题控制和会议规则,造成东拉西扯,时间拖得很长,到最后,还没有个相关结论,等会开完了,人也散了,才发现问题并没有解决。 “——做任何事情都要有一个目的,所以开会的时候,开场白就要把会议的目的说清楚,让大家围绕这个主题展开讨论,以免跑题,这是游戏规则。打算花多长时间,解决哪些问题,这都是要预先讲明白的。 “——然后,主持人需要提出流程建议,来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式,让每个人都写出三条自己认为最主要的问题,然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论,不然大家你一言我一语,会就开不完了。这方面的设计,主持人最好在会前就先想好。 “——在讨论过程中,主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点,比如昨天的会上,当我们收集完大家的纸条,列出最重要的三个问题后,我就问大家是否同意这是最重要的三条? “——当大家意见僵持不下,或者众说纷纭的时候,主持人要推动各方达成协议,比如昨天会上讲到费用,你希望由你来决定最低额度,而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定,最后陈丰做了个主,不需要到小组会上讨论了,就由小区经理决定。 “——最后,主持人要做出总结,主要是一个SMART的解决方案,我们今天的会议做了什么决定,在这个决定中,每个人的任务是什么,其中要有下一次的跟进计划。 “像你这样到了经理级别的,开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案,这都不需要提醒了,估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程,特别是当对方和你意见不一致的时候,怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。 “这中间,沟通技巧比较重要,因为很多时候,当对方接受了你这个人,你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你,你的观点再正确,他也可能就是不理你。 “在沟通中,首先,尊重对方是基本的,得维护对方的自信。 “你看那些老鸟,要说人‘不是’的时候,通常喜欢先说几句对方的好处,然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究,比如‘你怎么总听不进不同意见,这话肯定刺激人,‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些,一样能把意思表达出来,不说‘你’,说‘我们’,意思咱俩是一个TEAM的。 “——聆听很重要,听比说更高级。聆听是一个动作,更是一种态度,你用心地听,能让对方觉得你重视他的意见,至少给了他讲的机会; “——不要被动地听,要去理解、澄清,并给予回应。不仅听明白对方的语言,而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候,可以使用这样的词儿,‘我明白你的意思了’,‘真的不容易’,‘那么大的挫折确实令人沮丧’,‘这套方案很复杂,这么短时间要赶出来,压力一定很大’,‘我可不可以这样理解……’,‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好,平复他不痛快的情绪,也为你表达自己的不同观点做好铺垫; “——但是,要注意,你理解他不代表你同意他的观点,比如昨天的会上,当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候,陈丰就表达了这样一个意思:我理解两周对一次进度有点麻烦,但是该做还是得做; “——表述观点的时候,要陈述事实,基于事实沟通。比如应该说‘按计划,我的任务是联系会议场地和酒店住宿,但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情,把他们的活也给了我,我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做,我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突,对事不对人的意思,尤其碰到对方个性强不好讲话的时候,更要注意。 “假如是想表扬人,具体地陈述事实,会显得你的表扬很诚恳,而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下,‘你们干得不错’,‘通常需要三周才能完成的标书, 你们仅用了一周就完成了,而且质量很高,这个客户本来是出了名的难对付,这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬,有时候当头的言不由衷地胡乱表扬,一边和人家握手,一边眼睛都不知道看到哪个方向去了,下属能看穿他的敷衍,这样的表扬只能打击士气,没有也罢。而后者,很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色,让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头,我们的成功来之不易,因而觉得所有的付出都是开心值当的; “——分享感受是沟通的好办法,比如昨天会前我看到你压力比较大,我就说,‘别担心,新经理头六个月都这样’,这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受,这能让对方感到一种关怀和理解,拉近双方的心理距离,从而使沟通更容易; “——在讨论过程中,要注重互动,通过促进参与,来谋求协助和承担,别什么主意都你一个人拿了,多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点,当他参与了某事,他会更加热心,特别是对于那些由他贡献的点子,他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了,FANS 不拿工资,可他会主动上街为自己的偶像拉票,偶像获胜FANS 比经纪人还兴奋,因为他参与了; “——最后是提供支持,比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他,他这么说,至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点,对吧?你注意观察一下,级别高的老板往往在谈话中会主动问你,‘我能为你做什么?’‘我怎样做才能帮到你?’” 苏浅唱今天把你和她之间过往的几封邮件转发给我看了一下,我发现,你和她都喜欢用感叹号,比如,你有一封邮件是这么写的,‘你已经升了高代,就要有高代的风范!不要总是让我提醒你交报告!!下不为例!!!’她则是这么回的,“我只是这一次交晚了而已!上次是有客观原因的!!我之前已经解释过了!!!” 邮件和面对面说话不同,听不到声音,看不到表情,又可以被转发,所以更要慎重,避免引起误会,感叹号让人感觉到一种强烈的情绪,不利于工作交流,慎用为好。另外,你那个‘总是’也容易引起员工对抗情绪,最好别用。同样,苏浅唱作为下属,她用的那个‘已经’也容易让你感觉不舒服,你问问自己是不是这样?” 关于责备他人时的态度: 拉拉一面说,一面含笑环视了一下全场,苏浅唱赶紧说:“哦,好的,拉拉,我明白了。” 陈丰看在眼里越发觉得拉拉老练了很多,一要责备人就面带微笑,语气比什么时候都温 和。 好销售必备的能力: “——首先要有准确判断目标客户的能力; “——其次要有发现客户需求的能力; “——第三,要有为客户增值(VALUE—ADDED)的能力; “——第四,要有要求生意的能力; “——第五,要是一个TEAMPLAYER; “——第六,要有很好的学习能力; “什么个意思呢,一个好的销售,首先要能判断出谁能给你生意,这单位里谁说了算,或者一把手下去后,谁是可能的接班人?别早期你一直冷落人家,等人家升官了,大家都凑上去的时候;你才想到,这就有点晚了。这叫发现潜在目标客户,这样你的投资方向才不会搞错。” 周子瑜举手插话道:“拉拉,要是有两个接班人选,我又真看不出来最后会上谁,该怎么办呢?” 拉拉说:“这你得让你老板帮你一起分析,实在判断不出来,要我说,就两边都保持一定的关系,谁也不得罪。大公司资源还是比较丰富的,如果你觉得自己一个人应付不过来,可以和老板商量,比如让区域市场经理帮着和A 保持关系,让大客户经理着重保持和B 的关系。碰到A、B 都在的场合,要特别小心。另外,也提醒一下,就是不要走极端,别让人觉得你太势利,口碑很重要,就算人家暂时不得势,凡事也别做绝了,山不转水转,谁知道哪天你又撞到人家手里。这些事情没有什么太深奥的东西,自己多留心会做人就是了。” 周子瑜觉得拉拉这话很对,认真地点点头。 拉拉继续道:“知道谁能给你生意帮你赚钱后,显然要和人家搞好关系,关系不好很难拿到生意,这就是为什么都强调客户导向。可也不是你想和人家好,人家就和你好的,所以,发现对方的需求很重要。就算他再鄙视你,他也是有需求的,只要你发现了他真正的需求,你就找到了突破口。” 周子瑜插话道:“我也知道和客户搞好关系很重要,但是有时候和客户根本搭不上话,我想请人家吃饭,结果人家把我赶出来。拉拉你说要想搞好关系,首先要去发现客户的需求——问题是怎样才能发现客户的需求呢?” 拉拉犹豫了一下,笑道:“我是HR,我能告诉你岗位需要的核心技能有哪些,你要我跟你说怎样才能发现客户需求,我回答不了这里的诀窍,销售培训部才是这方面的专家。” 周子瑜信任地点点头。 拉拉看了有点过意不去,就补充道:“客户需求和客人的个体特征联系在一起,你可以多多观察他的价值观。有的人就是爱钱,还有的人非常重视自己的专业地位。爱钱的你满足不了,你就得引导客户需求,需求是可以被引导和创造的。” 拉拉说到这里,忽然想起自己给张凯说的那个“我给你猪”,她自己笑了一下道:“关于如何引导和创造客户需求,你可以请教一下张凯,让他给你讲讲‘哈佛案例’。” 拉拉说:“你跟他一说,他就明白了——咱们言归正传,发现客户需求的功力是分级别的,初级阶段,是客户告诉你他的需求,然后你屁颠屁颠地赶紧照办;高级一点的,是客户没有说出来,但你能发现他潜在的需求,然后你积极主动地促使他参与制定或确认解决方案,这里引进一条互动原则,就是‘参与激发热情’,当客户有份参与的时候,他的主动性会高很多;再高一个级别,你能着眼于未来,预测趋势,去主动发现客户本身面临哪些机会,这下你就能肯定做到第三条核心技能‘为客户增值’,和客户共同成长,要做到这个级别,销售人员得有非常强的专业背景和行业知识。” 下属无性别: 下属无性别。管他是男是女是美是丑,区别只在谁能干活,谁不能干活。 下班后少和下属喝酒泡吧卡拉OK,有事儿上班说,除非不得已,不要占用他们的私人时间。 咱们中国人,酒喝多了感情也容易跟着加深,就算感情能把持住,距离肯定得拉近,明儿她朝你叫指标高了,你是给减还是不给减呢?所以,上下级之间的这个距离还是要保持好,对你们自己是个保护。 孙建冬,大家都知道王伟做生意是把好手,好端端一个少壮儒将,最后就是栽在漂亮下属手里,可惜了呀。这些都是教训。 关于上海人: 上海人讲究的男孩穷养,女孩富养,女孩要会大方温婉地交际或者撒娇,要有善于花钱的见识,才算得体;就会像驴一样干死干活的,是要被鄙视的。 在朱启东看来,杜拉拉交际的STYLE(风格,类型)毫无ELEGANCE(优雅)可言,她既没有去过瑞士也没有去过埃及,这都罢了,身为一个年轻女性,LV(法国品牌,奢侈品)或者GUCCI(意大利品牌,奢侈品)之类的东西,明显是后天被硬灌输给她的,焊接的痕迹生硬得硌人,不像很多上海女孩,根本就是为这些优雅的奢侈品而生的。朱启东认为:自己是绅士,但杜拉拉这样的女性是无法博得一个绅士的好感的。 关于简历: 拉拉闭上眼睛REVIEW自己每次为了招到合适的人,查阅那些堆成小山丘一样五花八门的简历的心情,她总是巴不得每份简历都只有一页内容,清晰准确简单,并且把要点用粗体字标示出来,好让她一眼看到,而最重要的要点,是应聘者在什么公司担任何种职务为期多长。能做到这几点的人,首先在第一阶段就胜出了,起码逻辑好,善于换位思考,让你能在三分钟之内完成简历扫描。

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《杜拉拉2华年似水》的全部笔记 118篇
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