启示录 8.5分
读书笔记 第二部分 流程
LEON
评估产品机会: 1.产品要解决什么问题(产品价值) 2.为谁解决这个问题(目标市场) 3.成功的机会有多大(市场规模) 4.怎样判断产品成功与否(度量指标或收益指标) 5.有哪些同类产品(竞争格局) 6.为什么我们最适合做这个产品(竞争优势) 7.时机合适吗(市场时机) 8.如何把产品推向市场(营销组合策略) 9.成功的必要条件是什么(解决方案要满足的条件) 10.根据以上问题,给出评估结论(继续或放弃) 机会评估只讨论待解决的问题,而暂时无需涉及到具体的解决方案。 产品经理应了解必要的财务知识,对产品应有成本-收益计算。 产品对于产品经理而言分为两个阶段:探索并定义产品、产品开发阶段。可以采用流水线的方式并行开发产品,即在产品1.0版本的开发阶段,即开始定义产品2.0版本。 产品经理应该探索是否有用户需要产品,即寻找市场,让用户验证你的构思;其次,产品经理要探索能够解决问题的产品方案,它必须是有价值的、可用的、可行的,并请用户和开发团队来验证。 确定产品原则并按重要性排序:产品原则不是产品功能清单和界面、交互设计原则,也不依赖任何单独产品,而是整个产品线的战略指南,是公司的价值宣言。 组织产品评审团的难点在于既要为高官制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息,又要避免高官插手干预产品团队的具体工作,比如亲自参与设计产品。 产品评审团根据四个里程碑来评审产品: 1.评审产品战略和产品路线图,请产品经理开始评估产品机会; 2.根据评估产品机会的结果,决定是否开始定义产品的解决方案; 3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细,决定是否开始开发产品; 4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应,决定是否发布产品。 产品经理必须深入参与创建人物角色的工作,而千万不能外包。 不要再写传统的价值不高的纸质文档了,效果最好的产品说明文档,应以高保真原型为主,由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。 虽然需求调研和产品设计可以同步展开,产品开发和测试可以交叉进行,但是用户体验设计应该在软件开发前完成。 推荐的产品设计方式: 1.产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型,这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求,以及良好的用户体验和吸引力。 2.邀请一位开发人员(比如架构师或主程序员)参与设计原型。 3.在开发产品前,产品经理和设计师必须通过让真实用户验证(测试)产品原型,来确认产品是用户需要的。 产品发布后的几天至一周内,所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段,处理用户反馈意见。 敏捷开发: 1.产品经理即是产品负责人(product owner),他代表了客户的需求。 2.使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标,设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里,规划周期应该适度缩短,反复迭代,采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求文档。 3.产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期。 4.尽量把产品设计工作拆分成独立的部分,但也不能拆得太细,目标是设计出符合基本要求的产品。 5.产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事。 6.让开发人员自主划分迭代周期。 7.产品经理和交互设计师必须出席每天的站会。 8.除非达到了产品经理的要求,否则不要轻易发布新版本,过度频繁更新版本会让用户感到不安。 9.在每次迭代完成后,产品经理应演示产品现状,以及下次迭代的产品原型,让大家看到工作成果,加深对产品的理解,增强团队对敏捷开发方法的信心。 10.在团队内展开敏捷培训。只有每位团队成员都真正理解敏捷方法,你才能把工作重心放在执行上,否则敏捷方法就只能停留在教条式的理论层面。 大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险,那么在大公司应如何顺利展开产品经理的工作: 1.了解公司制定策略的方式。 2.建立人脉网络。 3.臭鼬工程:工作之余做一些产品创意原型。 4.自己顶上:也不要凡事都指望各司其职的人帮你完成,有时实在没有人手就自己上。 5.有选择地据理力争:对事不对人,不要把对方逼到死角。除非这件事对你非常重要,值得你据理力争,撕破脸也在所不惜。 6.会前沟通,形成默契:在重要的决策会议上,如果有人公开反对你的提议,你会变得非常被动。 7.合理分配时间:不要被无尽的会议淹没;学会充分信任同事,让他们自己拿主意。 8.分享信息:许多人把它看成私有财产,藏起来不愿与人分享,其实有舍才有得。 9.向上司借力。 10.多向同事传播你的产品理念,描绘产品的愿景,介绍产品策略,演示产品原型,分享用户反馈信息。不要低估了内部宣传潜移默化的作用。让大家(包括没有直接业务联系的部门同事)不遗余力地支持你。
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