卓有成效的管理者 8.7分
读书笔记 第1页
Paul

卓有成效的管理者 第一章 卓有成效是可以学会的 一 为什么需要卓有成效的管理者 1 一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联 2 才能并非成果,只有通过有条理、有系统的工作,才可产生效益 3 早起知识工作者只占少数,且知识工作者的工作不可量比,而现在知识工作者增多,使得劳力工作者减少 二 谁是管理者 1 在一个组织里,如一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有责任,并能够实质影响该组织的经营及达成的成果,那么他就是一位管理者 2 知识工作不能用水量来衡量,也不能用成本来衡量,衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简 三管理者面对的现实(即缺乏有效性的因素) 1 管理者的时间只属于别人,而不是自己的 2 管理者往往 忙于“日常运作”,即忙于繁琐之事 (1)管理者需要一套判断标准,使他能够对真正重要的事项去工作 3 管理者本身处于一个“组织”中,只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效 (1)知识工作者之间彼此最难协调 (2)对管理者有效性而言,最重要的人物,往往不是对管理者的下属,而是其他部门的人,或管理者的上司 4 管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限 (1)每一位管理者,通常总认为组织内部的事才是与他最密切的,但外部的变迁才是最重要的 (2)在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外 (3)在组织内部所发生的,只有人工和成本 (4)一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示其成绩越好 (5)趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键 (6)一位管理者,如果不能有意识的努力去觉察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实 四 对有效性的认识 (1)有效性应该受到优先的重视 (2)有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段,更应该受到高度优先的重视 五 卓有成效可以学会吗 1 作为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的5项习惯 (1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 (2)有效的管理者重视对外界的贡献 (3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处和下属的长处 (4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果 (5)有效的管理者必须善于做有效的决策 第二章 掌握自己的时间 1 管理者有效性的基础的三个步骤 (1)记录时间 (2)管理时间 (3)统一安排时间 2 时间是一项限制因素 (1)时间的供给没有弹性 (2)时间没有可代替品 (3)做任何事情都少不了时间 一 时间对管理者的压力 (1)管理者的绝大部分时间需要整块而连续 (2)管理者应能抽出时间来同其他人进行交流 (3)一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而用在工作上的时间就少了 (4)组织规模越大,管理者实际的时间越少 (5)组织规模越大,认识决策越复杂,浪费时间越多 (6)人事决策都是费时的决策 二 如何诊断自己的时间 1 找出什么事根本不必做 2 哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果 3 进行“授权”,将可由别人做的事情交付给别人 4 管理者在浪费别人的时间,如开会,要求无关的人参加会议 三 消除浪费时间的活动 1 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 (1)机构中如果出现一而再、再而三的同样危机,就绝不应该再让他出现第二次,这类危机应预先放置 (2)同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的 (3)一个平静无波的工厂,必是管理上了正道,管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件 2 人员过多,也常造成时间的浪费 3 组织不健全(会议太多),会议应该是不得已的例外,不能视为常规 (1)一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织 4 信息功能不健全,信息的表达方式不当 四 统一安排可以自由支配的时间 1 管理者职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多 2 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来 第三章 我能贡献什么 1 有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来 2 重视贡献是有效性的关键,其表现在以下三个方面 (1)自己的工作,包括工作的内容、工作水准及其影响 (2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属 (3)各项管理手段的运用,例如会议和报告 (4)大多数管理者重视勤奋,但忽略成果 一 管理者的承诺 (1)只有外部世界才能产生成果 (2)提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力 (3)对成效的要求表现在以下三个方面:直接成果,价值观,培养人才 (4)直接成果通常是最显而易见的:如企业中,销售和利润是直接成果 (5)一个组织还必须有价值观的承诺与实现,否则就难免解体 (6)一个组织必须今天准备明天的 人,其人力资源必须更新 (7)管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变,自以为过去做的成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,结果必然遭到失败 二 如何使专业人员的工作卓有成效 (1)只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后,他的工作才能卓有成效 (2)一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生效果 三 正确的人际关系 (1)在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系 1 有效的人际关系有下列四项基本要求 (1)相互沟通 (2)团队合作 (3)自我发展 (4)培养他人 2 有效沟通不是上级对下级的事情,也不是主观对下属的事,仅仅靠上对下的单向关系,沟通不可能成功 (1)上级对下级越是说的厉害,下级越是听不进去 3 在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作,工作才有成效 4 个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献 5 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展 四 有效的会议 (1)有效管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献 第四章 要事优先 (1)管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间” (2)每次只集中精力干好一件事 一 摆脱昨天 (1)摆脱已经不再有价值的过去 (2)有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划 (3)把今天的资源投入到创造未来中去 (4)有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务 (5)有效的管理者做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务 二 先后次序的考虑 (1)重将来而不重过去 (2)重视机会,不能只看到困难 (3)选择自己的方向,不盲从 (4)目标要高,要有新意,不能只求安全和方便 第五章 如何发挥人的长处 (1)有效的管理者为实现目标,必须用人所长,充分发挥人的长处 (2)缺点和短处几乎是不可能改变的 一 要用人所长 (1)管理者面临的第一关是择人,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处 (2)才干越高的人,其缺点也往往越多 (3)一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者,他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁 (4)有效的管理者从来不问:“它能够跟我合得来吗”,他们问“他贡献了什么” (5)有限的管理者在用人时,他们用的都是某一方面有所长的人,而不是在各方面都过去的人 (6)人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就 (7)坚持“因事用人”而非“因人设事” (8)不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的个人工作表现 (9)管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离 1 卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任 (1)一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位 (2)有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理 2 用人所长的第二个原则:职位的要求要严格,而且涵盖要广 (1)职位的要求要严格是指职位的合理性 (2)涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果 (3)一个人在出任一个职位时,职位的标准,应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己,评估贡献的依据 (4)知识工作者职位的设计,还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位 (5)一位知识工作者初任某一个职位,该职位应使他能够衡量他自己,也应使他能够衡量他的知识 (6)一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨,就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作是否合适 (7)凡是最能受到挑战的人,最能充分发挥其长处,他的工作肯定是最起劲,最有工作成就的 (8)年轻的工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果是他自动离职 3 先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么 (1)有效的考评方式:哪方面的工作他确实做得很好 哪方面的工作他可能会做得更好 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识 (2)当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已 (3)一个缺乏正直和诚实的人,不能将他这种缺点视为绩效的限制,有这种缺点的人,没有资格做管理者 4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容人之所短 (1)管理者会问:这个人在某方面是否确有长处?他的长处,是否缺为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确实能表现的与众不同? (2)三个臭皮匠,往往比不上一个臭皮匠,因为他们会各行其是 (3)提到人的能力,就必须具体到完成任务,不能笼统的说某人是个“能人”,而只能说某人在某方面的任务是个“能人” (4)管理者在用人时必须重视机会,而不能只抓存在的问题 5 有效的管理者绝不会说“我少不了他,少了他我的事情就办不成了” (1)通常说“少不了某人”不外于三点: a 管理者能力太差,用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司 b 某人的能力其实并不行,不过是管理者没有对他苛求而已 c 本来就潜伏着某项严重问题,因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了 (2)所谓“少不了某人”,无论如何都应该调职,越快越好 (3)用人应着眼于机会,而非着眼于问题 (4)对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应无情的调职 (5)主管无能,则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会 二 如何管理上司 (1)如果上级主管能力不够,下属通常是无法爬升上去的,上司如果没有升迁,下属只好屈居其下,如果有一天上司因成绩不佳调职了,继任者也往往来自别的部门,很少在本单位中选人提升,而且新上司到任时,也总是带来自己的亲信,凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是很容易成功的 (2)要使上司发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议 (3)要在上司的长处下功夫,协助他想做好的工作,便能使上司有效,下属也有效,反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一事无成 (4)有效的管理者常问:我的上司究竟能做些什么?他曾有什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么? 三 充分发挥自己的长处 (1)有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥 (2)有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性(如权利达不到),但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多 (3)任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现 (4)管理者的任务不是去改变人,而是在于运用每一个人的才干 第六章 决策的要素 (1)有效地管理者不做太多决策,重视的是分辨什么问题是例行性的,什么问题是策略性的,而不是重视解决问题 (2)在整个决策的推行过程中,最费时的是行动,而不是决策本身 (3)一项决策如果不能付诸行动,就称不上真正的决策 (4)决策的推行必须尽可能接近工作层面,必须力求简单 一 有效决策的案例研究 (1)有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识,先透彻思考该决定的是什么,然后研究制定决策应采用的原则 (2)有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑 二 决策的五个要素 1决策的五个特征 (1)如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 (2)要找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找到“边界条件” (3)仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协,适应及让步事项,以期决策能被接受 (4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动 (5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的 正确性及有效性 三 决策的五个要素的具体说明 除“真正偶发的特殊事件外”,“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生,但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则,一旦问题再度发生时,即可根据制定的规则去处理了。 (1)管理者常犯的错误,便是误将经常问题视为一连串的偶发问题 (2)管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则 (3)第三种常犯的错误,是对某些根本性问题的界定似是而非(即不知道哪些是根本问题) (4)最后一种错误时只看到问题部分,而没有看清全貌 1 一位有效的决策者碰上问题,总是先假设此问题为“经常性质”,认为该问题只是一种表象,另有根本性的问题存在,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案 (1)有效的管理者所做的决策一般不会太多 (2)一位管理者如果天天做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人 2 决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范,即最低限度应达成什么目的,满足怎样的边界条件 注:边界条件可以理解为:所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件 3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么 (1)人总是有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别,不免会走向错误的折中的方向去 (2)关于决策是否被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果 4 决策的第四个要素,是化决策为行动 (1)考虑边界条件是决策中最难的一步,而化决策为行动,则是最费时的一步,在从决策开始,我们就应当将行动纳入决策中 (2)一项决策如果没有列举一条条的行动步骤,并指派某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已 (3)如果决策中没有行动的承诺,没有指定何人负责执行,所以在一个组织的成员看到颁布的政策时,总不免你看我,我看你,认为上级只不过说说罢了 (4)决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应 5 决策的第五个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果作实际的印证 (1)决策是人做的,人难免会犯错误,再了不起的决策也不可能永远正确,即使是最有效的决策,总有一天会被淘汰的 三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质,而细究起来可以分成四类 (1)真正经常性的问题,发生的个别问题,只属于表象 管理者日常遇到的问题大部分都属于此类,这种问题只有经过较长时间分析后,才能显示其为“经常”的性质 (2)在某一特殊情况下偶然发生,但实质上仍然是一项经常性问题 如某公司和另一公司合并,合并只有一次,作为管理者来说确实属于偶然发生,但企业界的合并随时都可以出现,所有应当参考其他公司的合并经验,这样来说,合并只是一个表面偶然,但实为经常性的问题了 (3)真正偶然的特殊事件 像UFO的出现,某人突然莫名的失踪等,都属于此类事件,但真正偶然的事件发生的概率少之又少,如果出现这种问题时,一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现 (4)首次出现的“经常事件” 第七章 有效的决策 一 个人见解和决策的关系 (1)决策是一种判断,是诺干项方案中的选择,而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择 (2)决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的,所谓见解,乃是“尚待证实的假设”,即见解一定能够被验证,如不能被验证就毫无价值可言 (3)有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生,常常在多重旗鼓相当,优劣互见的方案中产生 (4)假设是不必辩论的,却必须经得起验证,即见解能够被证实 (5)有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种 (6)决策最关键的原则:除非有不同的见解,否则就不可能有决策 二 反面意见的运用 1 有反面意见的三种理由 (1)唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏:在一个组织中,所有人都比有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策对自己有利 (2)反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”:决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高 (3)反面意见可以激发想象力:一位管理者处理问题时,通常不确定性极高,就需要有“创造性”的解决方案,来开创新的局面 2 管理者觉对不会认为某一方案对,某一方案为错 三 管理者是否真的需要一项决策? 1 什么时候需要做决策? (1)如果继续保守成功情况就会恶化 (2)遇有新机会来临,且这个心机会至关重要的时候 2 我们碰到的问题通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新 (1)有时候不做任何新决策,可能是最好的决策 3 有效的管理者会做比较,做了新决策可能有什么收获和风险,不做又可能有什么损失 (1)如果利益远大于成本及风险,就该行动 (2)要么行动,要么不行动,切忌只做一半或折中

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